企业如何将发展瓶颈转变为新业务机会？

朱婧雯 朱武祥 张帏

在快速变化的商业环境下，达到一定规模的企业都会关注如何寻找新的增长点。通常认为，机会来自于外部市场，且新创企业比大企业更善于发现机会。颠覆式创新理论及相关研究认为，与新创企业相比，大企业受限于现有客户、阻碍灵活性和响应速度的层级组织制度、僵化的绩效考核和企业文化等因素，容易忽视新的市场机会，从而错过颠覆性技术，导致被新创企业颠覆。从以往研究看来，新创企业在重大创新方面似乎总是优于大企业。

然而，现实并非完全如此。越来越多的规模化企业，特别是大企业在主营业务的发展过程中，衍生出了增长强劲的创新业务。例如，亚马逊的云计算业务，阿里巴巴的蚂蚁金服、阿里云，京东的京东物流、京东数科，字节跳动的飞书，海底捞的蜀海、颐海、蜀韵东方，等等。这些业务迅速成长为企业的新增长点，有些甚至成为了整个行业的基础设施。

回顾这些企业衍生业务的发展，我们发现它们有一个共同点：都是先服务于企业自己的瓶颈需求，解决企业自身的痛点，在不断打磨成相对成熟的解决方案后，变为产品，向外部开放。这样的产品经过企业内部规模化的场景验证和迭代，比新创企业的产品更具竞争力。

这一现象表明，已有的研究忽视了大企业拥有的重要优势。例如，丰富的资源和能力，包括内部需求、资金、技术人才、数据、算力、声誉、谈判地位、生产和销售渠道等，尤其是可供新产品迭代的规模化需求场景。特别是在互联网时代，大企业更能够利用其资源优势进行试错，实现内部精益创业。

本文将通过分析达到一定规模的企业如何将原本用于解决自身瓶颈问题的产品变为对外开放的业务，揭示大企业未被充分认识到的优势，为企业总结出一套基于解决自身问题来发掘机会、开辟新业务的理论框架和方法论，帮助企业持续挖掘新的增长点，实现基业长青。

企业在寻找新机会时往往将目光投向外部市场。但越来越多的新业务起初源自企业解决自身的瓶颈需求。我们看到，一些企业把解决自身瓶颈问题视为商机，将解决方案最终转变为对外服务的业务，把成本转变为未来的收益。

例如，21世纪初，企业级SaaS尚未普及，亚马逊的超高速增长使其必须建立自己的技术基础设施。云计算设施建成后，亚马逊将这一原本服务于解决自身需求的产品对外开放，转变为公司的新业务AWS，创造了新的收入来源，在电商巨头之外又奠定了全球顶尖云计算服务提供商的地位，从综合电商转型为科技公司。2021年第三季度，亚马逊云计算业务收入同比增长39%，连续28个季度保持增长，达到161亿美元，占其总收入的15%，在云计算领域市场份额遥遥领先。特斯拉在大举投入建设充电桩网络后，也在计划将其向全行业开放，以提高充电桩使用率，更快收回布局成本。

內部服务外部化的现象在我国企业中也愈加普遍。诸如支付宝、阿里云、京东物流、飞书、蜀海等业务起初都是为了解决企业自身发展瓶颈，但后来逐步开放，服务外部客户。

这一现象提醒我们，企业内部也可以是新业务机会的来源，尤其在日益增长的企业服务领域。企业因为身处问题之中，更有可能率先发现新机会。发现新机会后，企业可以利用内部现成的需求场景，为产品提供验证和持续迭代的机会，可以比外部独立的专业公司或者新创企业的产品实现更快、更有效的迭代，从而更具竞争力。例如，亚马逊和阿里巴巴作为电商企业，依托自身海量交易处理需求，研发迭代出云计算产品，其性能和成熟度均领先于外部专业软件公司开发的同类产品（见表1）。

实践中，企业衍生出的一些新业务是在解决自身瓶颈问题的过程中迭代出的先进产品或服务。这一方面建立起了主业的竞争优势，另一方面将产品或服务对外开放，将能力变现的同时，进一步提高了产品或服务的竞争力。企业既开创了新业务，又促进了现有业务的效率提升。下面我们进一步分析企业如何通过解决自身瓶颈开创新业务（见图1）。

第一步：针对企业发展中的瓶颈问题，自建解决方案并迭代

企业在成长过程中常常会遇到瓶颈，这些瓶颈是企业自身经营活动而产生，它可以是随着企业业务发展产生的配套需求，也可以是来自企业管理活动优化的需求。例如，阿里巴巴面临高并发数据处理问题，需要云计算设施；京东面临消费者收货体验差的问题，需要改善物流服务；字节跳动面临组织协作问题，需要更高效的协同办公软件；海底捞面临食品安全和连锁扩张问题，需要供应链管理等配套设施。这些问题如果不解决，将极大地制约企业的发展，企业需要及时有效解决这些问题，因此展开对解决方案的搜寻。

当这类需求出现而市场上缺乏满足企业需求的解决方案时，企业会出于降低成本、安全或建立核心竞争力的考虑，自己动手投资建设相关设施。阿里巴巴面临数据处理需求，继续使用第三方服务将导致成本飙升，因此下决心做云计算；京东早年面临商品配送问题，而物流行业当时的服务能力和水平不能满足其对配送速度的要求，京东认识到物流将成为电商企业的核心竞争力，于是开始自建物流服务基础设施；字节跳动在组织规模迅速扩大的过程中，面临内部日常沟通协作等问题，在使用了一系列第三方软件后，发现市场上缺乏完全满足其需求的企业协作软件，且看到了协同办公的大趋势，因此决定自己研发软件。

许多大企业为解决自身瓶颈问题打造的产品比外部的专业公司或创业公司做同类产品更具竞争力，因为他们拥有新产品不断迭代完善的重要资源——规模化的应用场景。在服务自身需求的过程中，大企业可以依托自己的业务场景和相关数据资源，迅速实现产品的迭代和验证，积累专业知识和数据等资源，建立起相应的能力。而外部专业公司和创业企业即使发现这一机会，还需要寻找能够提供场景的合作伙伴，并取得对方足够的信任，才能够对产品进行验证和迭代。但这并非易事，因为有规模需求的应用场景用户不会轻易引入外部机构。

无论在国内还是国外，云计算领域的先发者都不是微软或IBM这样的专业IT公司，而是从事电商的亚马逊和阿里巴巴。因为电商业务对数据处理的需求高，电商能够最先发现这一机会，并且着手打造工具解决问题。物流行业也是如此，京东物流是中国目前最大的一体化供应链物流服务商，国内排行前十的供应链解决方案及物流服务商里，有许多大型企业的物流子公司名列其中，这些物流子公司起初都是为了服务集团业务而建立。此外，目前物业管理服务行业的上市公司也多是脱胎于房地产头部企业。

第二步：将内部解决方案向外部客户开放，并持续完善

当企业内部瓶颈的解决方案初步打磨成熟后，企业可择机逐步向外部客户提供服务。首先是小范围应用，这一阶段的最佳选择通常是与企业联系较密切的用户。例如，阿里巴巴首先为其中小企业客户提供云计算服务，京东先向平台上的第三方商家提供物流服务，字节先向小米等合作伙伴提供飞书使用。通过在合作伙伴或核心用户中小范围应用，企业可以验证产品在不同场景下的适用性，及时发现问题进一步改进产品，积累知识和经验。蜀海在与第一个外部客户7-11的合作中，积累了关于食品标准化的经验，改进了服务。

产品在得到多样化的用户验证和改进后，下一步可全面开放，为市场上更多的外部用户提供服务，并进一步完善解决方案。例如，开放后的京东物流将解决方案模块化、标准化，针对不同行业、不同规模的用户提供不同的模块组合。与此同时，京东物流大举进入中小城市，随着物流网络布局完善，规模效益放大，效率得到进一步提升，整体上降低了京东物流的配送成本。

第一個好处，向外部客户开放内部服务可以使原本递增、拖累业绩的成本，转变为收入来源，为企业增加收入，用户增多形成规模效应可以进一步降低自身的成本。2021年第三季度，AWS为亚马逊贡献 161亿美元营收，且仍在高速增长中。开放服务后的京东物流也不再是拖累京东财务绩效的“无底洞”，2021年上半年，京东物流54.7%收入都来自外部客户，金额同比增长了109.6%。蜀海供应链的集采模式在获得大量外部用户后，也更具规模优势，对上游形成了更大的话语权，在保证品质的同时获得价格更优的原材料供应，为海底捞节省了许多成本。

强劲的新业务还有可能成为新的增长引擎，帮助企业实现转型升级。例如，亚马逊的云计算业务使其从电商企业变为科技公司，获得了新的竞争优势，成为云计算行业领导者。又如，海底捞的餐饮业务有可能随着消费者口味变化等因素而衰落，但其基于自身餐饮业务需求而衍生的供应链管理服务具备成为餐饮业基础设施的潜力，未来可能帮助海底捞实现持续发展。

第二个好处，对外开放内部服务还能促进该业务持续完善，通过参与市场竞争进一步提高企业效率，保持竞争力。以往企业在垂直一体化后，通常能节省一些成本。但由于科层替代了市场，外部竞争消失了，久而久之这些部门变得臃肿低效。原本增强企业竞争优势之举，反而增加了成本，拖累业绩。通过将这些内部服务外部化，企业可以利用市场竞争机制避免出现低效率和技术停滞。

亚马逊正是利用这种方法来摆脱大企业诅咒，将云计算设施AWS、仓储配送FBA等内部服务对外开放，以此对抗公司内部可能遇到的效率下降和技术发展停滞等问题，确保这些部门保持竞争力。又如，房地产头部企业把物业管理从早期服务楼盘销售的成本部门，转变为独立的业务板块，在服务自身开发的楼盘住户的基础上，通过收购或托管，向外提供服务，这些物业管理公司大多数都成了上市公司，为企业贡献收益和资本溢价。

并非企业遇到的所有问题都值得投入资源转变为新业务。也就是说，这种转变存在一些前提条件：只有当问题在企业内部和外部市场都存在较大需求时，解决这一问题才有望发展出具有竞争力的新业务，才值得企业投入资源去促成这一过程。下面我们探讨具备新业务潜力的企业问题需要满足的若干条件（见表2）。

首先，问题与主业的相关程度决定了企业是否有动力和能力去投入足够的资源解决问题。从动力方面来看，自建往往需要持续投入大量的人力物力和财力。如果企业缺乏动力或资源能力，很难下决心去做，或很难坚持做下去。只有与自身发展息息相关，并且有相应的资源，企业才可能有不懈的动力去推进建设相关设施。

2012年中国IT峰会上，时任阿里巴巴CEO马云坦言，阿里做云计算是因为客户和市场有需求，而且如果不做云计算，阿里的成本会越来越高，“如果我们不做，将来要死”。当时国内普遍不看好云计算，如果不是看到云计算对阿里巴巴持续发展的重要性，马云也不会在初期大量投入不见成效的情况下力排众议仍然坚持做阿里云。

从能力方面来看，企业遇到的问题与主业越相关，意味着企业能够提供足够的场景供自建产品进行持续迭代。阿里巴巴丰富的交易数据、京东遍布全国的大量订单、字节跳动的十万员工，这些都是新产品/服务能够在各自企业内部得以发展完善的重要基础。

其次，问题在业界是否存在普遍性，决定了企业开放内部服务的市场空间大小。如果问题不具有普遍性，意味着其不具有转变为新业务的潜力，企业在解决该问题上的投入只能作为成本。这种情况下，需要企业根据该问题对主业有多大影响等因素来决定是否值得投入资源自建。

如果企业面临的问题在行业里属于未被满足的共性需求，意味着企业是这一需求的首批发现者，开发这一机会将具有先发优势。以OKR和在线协作文档等功能为主打的飞书起初更受互联网企业欢迎，这些功能对许多传统企业并没有太大吸引力，市场上已有的钉钉、企业微信等产品可以能够满足他们的日常管理需求。但随着商业环境对敏捷和快速响应的要求提高，管理数字化和组织协作效率成为越来越多的企业关心的问题。飞书作为数字化的智能协同办公套件，市场需求也在扩大。

但是，并非所有在外部有普遍需求的问题都值得企业投入资源去开发机会。如果问题与企业的主业不太相关，如上文所述，企业很可能缺乏持续的动力和足够的能力去投入建设。即使管理者坚持投入，也可能分散主业的财力和精力，而不是形成协同效应。众所周知，非相关多元化的成功率往往较低，最终容易造成企业资源浪费。因此，在表2的第三象限，企业发展中遇到的与企业主业相关程度低、但外部普遍性高的问题，虽然也是机会，但并非最适合企业投入大量资源去开发的好机会，尤其是在企业现金流不充裕的情况下。

最后，问题的复杂程度决定了这一业务能否构成企业的核心竞争力。诚然，企业有能力做、外部有需求的问题都有望发展出新业务，但只有需要持续大量投入或需要嵌入情境持续迭代的复杂问题才具有壁垒，解决这样的问题能够帮助企业构筑核心竞争力，占据更有利的竞争位置。例如，蜀海选择了自建仓储物流、采销和深度加工的重资产模式，并且需要系统开发、供应链资源、菜品品类研发等资源能力的积累，相比海底捞其他业务，具有较高的壁垒。

企业发展中往往面临许多共性问题。规模企业拥有规模化的需求场景优势，在解决自身面临的行业共性问题后，可以将解决方案向外部开放，为企业拓展新业务。这样做不仅可以变成本为新的收益来源，还能够保持企业活力，并且有可能变竞争为合作，甚至有望帮助企业实现转型升级。

因此，企業在寻找新的商业机会时，不应只搜索外部市场，还应充分挖掘内部需求，审视哪些需求在市场上具有普遍性。在针对这类内部需求投入开发解决方案后，企业可以结合自身战略，考虑将内部服务开放给外部客户。这也意味着，当企业在发展中遇到自身需求大、且外部也有普遍需求的问题时，应转变思维，将其作为未来业务培养，而不是当作成本项而吝惜投入，导致错失潜在商机。

本文分析并建立了企业内部机会识别与开发的框架。企业可以有意识地实施这套方法论，将企业自身的发展瓶颈转变为新业务机会，先人一步发掘商机，发展出具有竞争力的新业务，保持企业发展活力。

阿里巴巴：从电商巨头到国内云计算行业领导者

阿里巴巴从电商起家，业务增长快、交易并发量大，尤其遇到平台促销活动时，每秒交易创建量达到数十万次，给数据处理带来很大挑战。彼时，全球大企业的服务器、数据库和存储设备基本都由IBM、甲骨文和EMC提供，但这对于有着海量数据处理需求的阿里而言，成本巨大。时任阿里首席架构师王坚告诉马云：“未来快速增长的业务会导致IT基础设施成本拖垮阿里。”

同时，时任CEO马云看到，电子商务行业潜力无限，阿里应该为中国打造电子商务的基础建设，提供各种各样的服务，帮助更多企业成为电商公司。

2008年7月5日，阿里巴巴宣布了未来十年的战略规划，将自身定位从“世界三大互联网公司之一”转变为“全世界最大的电子商务服务提供商”。同时，提出“去IOE”战略，追求自己掌握核心技术，决定从零开始搭建自己的云计算设施。

2009年，子公司“阿里云计算”成立，团队开始自主研发云计算操作系统“飞天”。阿里云诞生初期，系统不稳定，经常出现数据错误等情况，且屡次投入不见成效，导致阿里巴巴内部质疑的声音愈发强烈，董事会也不支持阿里云。但马云坚定支持阿里云创业：“我每年给阿里云投10个亿，投个十年，做不出来再说”，还指定阿里金融成为阿里云的第一个客户，帮助阿里云试错和成长。

在马云的强力支持下，阿里云在内部初步完成了产品打造，开始初步尝试向外部客户提供服务。2011年，阿里云推出云服务器，TeamCola和驻云这两家创业公司成为了第一批使用阿里云的外部企业。2013年1月，阿里云收购万网，并将万网的20万中小企业用户全部转到阿里云上。阿里云支撑住了这些客户的运行，由此逐渐将客户从互联网企业拓展到传统企业。

阿里云创立之初，云计算还是一个新兴领域，各家都是摸着石头过河。依托淘宝平台的海量消费者数据、支付宝的交易数据和万网的中小企业数据，阿里云获得了丰富的试错和迭代的场景，产品得以不断打磨升级。2012年的“双11”，阿里云扛住了百万次的高并发。2013年，阿里云发布了飞天5K集群，成为当时全球首家对外提供5K云计算服务的公司。2015年，铁道部票务系统12306部署在飞天上，春运高峰时段分流了75%的流量。2016年，阿里云发布人工智能ET，正式进军AI产业，如今已在多个行业落地。

经过十余年的发展，阿里云形成了从底层数据中心到上层产品解决方案的整套架构体系，逐步确立国内云计算行业的领先地位。2020年，阿里云成为国内市场份额稳居第一、国际市场排名第三的公有云服务公司，服务全球200多个国家和地区数以百万计的企业和政府部门。

京东物流：从电商平台诞生的物流上市公司

伴随中国B2C电商飞速发展，物流成为电商早期发展的关键性瓶颈之一。由于当时的物流流程不合理，一个货品平均要搬七次才能送到客户手中，不仅效率低、成本高，消费者体验也不佳。因此，实现商品的分布式仓储和本地配送，提高物流自动化、智能化水平，成为物流行业最迫在眉睫的需求。

早期的京东同样面临着物流成本高、配送周期长等电商业的共性问题。京东认识到，高效的物流体系是连接商品和消费者的关键要素之一，拥有自己的物流和供应链体系将成为电商的核心竞争力。与外包物流比，自营物流具有时效稳定、末端服务质量高等优势，还能为京东筑起护城河。

2007年，京东正式宣布自建物流，服务京东自营商城，由纯电商轻模式向偏重资产模式转型。随着仓储、配送、自营队伍等物流基础设施逐步建立，京东物流积累了相关技术、运营和行业知识，支撑起京东过千亿的零售规模。但物流部门作为京东内部的成本中心，每年消耗大量资金，引起对京东重资产模式的质疑。

2010年，京东物流开始为京东商城平台上的第三方商家提供服务。2016年，京东物流已经形成了中小件物流网、大件物流网和冷链物流网，完成了对全国2646个区县的覆盖，积累了包括5G、人工智能、大数据、云计算、物联网等供应链数字化底层技术。通过运用无人技术及各类机器人，京东物流使物流过程自动化、智能化，极大地提高了速率和准确性。

彼时，零售行业线上线下融合和定制化的趋势日益明显，但客户多样化的需求由市场上众多分散的物流企业承接，服务水准低。大量商家在向“互联网+”转型时受到供应链的严重制约，这为京东物流这类供应链解决方案服务商带来了巨大机遇。

2016年11月，京东集团宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放，开始承接社会化订单。2017年4月25日，京东物流正式独立成为子公司，为外部客户提供供应链解决方案及物流服务。2018年，京东物流发布全球化战略，携手伙伴共建全球智能供应链基础网络。2019年，京东物流的亚洲一号智能物流园区投用超过23座，形成亚洲电商物流领域规模最大的智能物流仓群。

京东物流对外开放创造了收入，也帮助其业务持续获得完善。2021年上半年，外部客户为京东物流贡献265亿元收入，占总收入的54.7%，同比增长109.6%。目前，京东不仅超90%的订单实现了当日达或次日达，而且库存周期天数也下降到了31天。

字节跳动飞书：高成长企业打造的组织管理效率工具

字节跳动自2012年成立以来，随着业务爆发式生长，组织也快速扩张。2020年，字节跳动员工数量突破十万，成为全球用时最短达到十万人规模的互联网企业。此外，字节的办公地点遍布各地，在全球拥有超过240个办公点，仅总部北京就有近40个办公点。

伴随着公司规模扩大、办公地域分散，以及不同文化背景的人加入，字节面临着决策复杂度上升、交流协作不畅、管理风格冲突等诸多问题。因此，高效的管理协作工具就成为了保证组织效率的必需品。

字节跳动成立之初，团队使用的是Skype，其基本能满足初创团队的需求。随着公司发展，字节用过微信、Slack、G Suite和钉钉等。但“我们发现这些工具都不能完全适应或者不能完全满足我们对协作效率的要求，于是就自主开发了‘飞书’这款工具。”字节跳动副总裁、飞书负责人谢欣讲述了公司开发飞书的初衷。

2016年，字节组建了名为效率工程组的团队，负责打造能使公司高效运行的系统和工具，同时也准备将探索出的产品对外推出。与钉钉和企业微信作为企业通讯工具的定位不同，飞书想做协同办公工具。Office时代，人们离线处理、存储文件，异步传递信息；后Office时代，Slack、G Suite、Dropbox等掀起了文件云端存储、实时编辑、同步传递信息的趋势。张一鸣和谢欣看到了这一趋势，想把飞书做成2.0版的Office。

2017年3月，飞书开始在效率工程团队内部试用，半年后推广到全公司使用。在字节内部的飞书产品意见反馈群中，员工随时可以将自己使用飞书过程中遇到的问题和需求发到群里，技术人员看到后会立马回应跟进，使产品得以持续迭代完善。

2018年，在经过内部的广泛使用和打磨后，飞书开始拓展外部市场。字节首先邀请了包括小米在内的少量外部合作伙伴体验飞书。2019 年，飞书及其海外版Lark正式在国内外市场发布。面向外部正式开放的飞书也从一个团队独立成为了字节的企业服务部门。

短短数年时间，飞书就从一个内部沟通工具逐渐完善成为完整的办公套件，并对外提供服务，获得三一重工、物美、元气森林等行业头部客户。这离不开字节数量龐大的员工队伍，这一内部市场使飞书得以在大量使用中不断打磨迭代，成为能够帮助大企业实现敏捷协作的利器。

海底捞：连锁餐企的行业服务业务版图

海底捞在门店快速扩张的过程中，将内部各项服务独立转变为对外提供服务的子公司，包括生产调味料的颐海国际、做全品类餐饮供应链的蜀海、提供连锁餐饮店面装修服务的蜀韵东方和做餐饮管理培训的微海等。

2011年成立的蜀海供应链管理有限公司由海底捞的后勤保障团队和供应部门发展而来。供应链管理是餐饮业的核心问题之一，高效的供应链管理是节约成本的关键，也是餐饮连锁企业快速扩张的基础。

成立伊始，蜀海集团主要为海底捞集团火锅门店提供食材的锅门店提供食材采购、加工、存储和配送等服务。随着基础配套设施的建设和完善，逐渐成长为集蔬菜种植基地、食品及底料加工中心、肉类加工中心、现代化冷链配送物流及仓储中心于一体的供应链全托管运营服务企业，并开始对外提供服务。

蜀海选择了重资产模式，自建仓储物流、采销和深度加工，投入大，但可以建立起较高的壁垒。随着蜀海规模扩大、运营效率提高，并且集中需求大量采购，增加了议价能力，降低了成本。在菜品标准化上，蜀海与7-11合作，积累了很多关于食品标准化的经验，改进了服务。

蜀海在全国拥有17个冷链中心，配送范围覆盖国内上百座城市，能够满足餐饮企业和连锁超市的跨区域供应需求。目前，蜀海为7-11、热辣壹号、金鼎轩、西贝餐厅等300多家连锁餐饮公司和连锁超市提供供应链管理服务。

本文获国家自然科学基金面上项目资助（项目号：20191300886）资助。