领导赋能的中国范式与智慧

魏钧

20世纪80年代，授权赋能方面的研究开始兴起。最初的研究旨在分析如何下放权力，使员工具有更高的自我效能感，简单说，就是领导“使员工能够”（enable）的过程。到了 90年代，授权赋能开始增加了另一个概念——能量（energize），学者将授权赋能分成提高能力和增强能量两部分。由于授权赋能是构建在授权理论基础上的，赋能的界定依然是以权力的给予或感知为起点，以领导者的权力下放或让员工感知权力下放为主题来展开研究的。

进入21世纪，研究者进一步明确了授权和赋能的不同点，将授权定义为权力的授予，将赋能定义为心理能量的提升。国内学者王辉等人探讨了中国情境下，企业领导的授权赋能行为，发现三个方面六个维度：權力分享（“参与决策”、“权力委任”）、工作监控（“过程控制”、“结果和目标控制”）和个人支持（“工作指导”、“个人发展支持”）。很明显，研究把授权和赋能都考虑到了，前两项是“授权”，后一项是“赋能”，这里的赋能依然是权力的一种延伸，比如“工作指导”是一种领导权力的运用，“个人发展支持”是领导权力在晋升方面的体现。不难看出，权力与赋能的关系依然是一种因果关系，权力是赋能的条件，授权则是赋能的主要手段。

然而，中国企业的领导者受集权文化的影响较多，“一言堂”和“一支笔”的现象相对普遍，在这种情形下，用授权的方法赋能员工，显然比较困难。相反，领导者会更多采取多元化的赋能手段。比如说，企业经常组建一些攻坚小组或突击队，处理难点问题，成员们由于加入这样的小组，瞬间产生了一种使命感，激发出了内驱力。这种赋能方法，并没有涉及到权力的转移，而是一种使命和职责的附加，赋能效果也很显著。不少研究发现，领导者除了基于权力的领导行为外，还存在一些基于非权力的领导行为，比如，关心员工的个人生活、关心员工的家庭成员等，这些领导行为没有运用授权，却也有明显的赋能效果。

基于授权的赋能型领导理论，不太适用于集权文化的企业。虽然之后的理论发展开始强调基于非权力的赋能，比如让员工有授权的感知，但该理论的权力视角依然没变，将其在不同文化情景下应用会出现一定局限性。领导者不依靠权力与资源的转移，是否也能实现赋能效果？是否存在更加多元化的赋能方法和策略？是一个非常值得研究的问题。

西方授权赋能型领导的目标有两个：一是提升能力、二是增加能量。在中国，领导者还十分关注另一方面——员工的主观能动性，它是许多中国企业领导赋能的第三个重要目标。能动与能量不同，能量是指某种行为的支撑力，它可以预测行为的持续时间和状态，而能动则是某种行为的诱发力，它能预测有多大程度上行为会发生。关于能力、能量和能动三者的关系，可以用运动员打比赛来形容。能力决定了运动员的整体水平，但比赛的成绩还取决于赛场表现，这里最关键的因素是运动员的能动和能量，能动决定了运动员内心的求胜欲是否强烈，能量则决定了他们保持良好状态的持久性，不难看出，当能力、能动和能量三者同时达到最大化，选手才能创造出最佳成绩。

从员工的内心需求看，心理学家埃德·迪纳调查了123个国家的10万多人，发现人们真正的内在动机只包括三大部分：胜任、归属、自主。领导者如何赋能可以满足员工这三大内在动机需求呢？领导者可以采取三类赋能方式：知识赋能、关切赋能和角色赋能。知识赋能是通过传授经验方法和思想理念来提升员工能力的领导方式；关切赋能是通过关心关爱员工以增加心理能量的领导方式；角色赋能则是通过社会角色构建来激发主观能动性的领导方式。知识赋能可以提升员工的胜任水平，解决员工“我会做”的问题。关切赋能可以满足员工的关系需求，提高员工“我愿做”的动机。角色赋能可以满足员工的自主需要，达到“我要做”的状态。只有当“会、愿、要”三个问题得以解决，员工在胜任、归属和自主三个方面的内心需求，才能得到满足，个人的能力、能量和能动就会达到最大化，从而实现领导赋能的理想效果，这就是“三元赋能环”（见图1）。

从实践上看，中国企业领导赋能的方式与西方不同。首先，中国企业领导者更善于从基层员工萃取知识，进而赋能全员。习近平总书记早在2004年就指出，群众的实践是最丰富最生动的实践，群众中蕴藏着巨大的智慧和力量。“从群众中来，到群从中去”式的知识赋能方式，成为中国企业领导者擅长的知识赋能方式。其次，王辉等人研究了中国企业高管的领导行为，发现“关爱下属”是中国情景下领导者给员工赋能的重要手段。该研究指出，领导者关心员工家庭成员、关心员工个人生活、像关心家人一样对待员工等行为，反映出中国传统文化中的“仁爱”思想，是中国领导者特有的领导力维度。可见，关切赋能充分体现了中国的传统文化。最后，中国企业的领导者大都期望员工具有使命感和责任心，而这些又属于“超我”的范畴，激发难度很大，要通过强有力的角色塑造才能变“要我干”为“我要干”。

知识赋能的“五以法”

企业领导者进行知识赋能，是一个将知识传播到全员的过程，也是一个把个体经验变为组织智慧的过程。中国广核集团的台山核电公司有一个团队创新的案例，为了解决世界性技术问题和项目管理难题，探索出“三式学习”的方法：以真实成功案例为起点、以可操作性概念为核心、以促进跨界应用为目标，助力团队不断创新学习，终于在2018年，实现全球首台并网发电的EPR核电机组成功发电。该企业的知识赋能是从内部成功案例萃取方法，提炼可操作性概念，让全员复制和跨界应用，是一种典型的知识赋能方式。

按照知识迁移的路径，知识赋能过程可分为五个阶段：找到知识源、萃取知识点、构建知识树、复制好方法、激发新知识。把每一个阶段的核心作法概括出来，可以将其命名为“五以法”，即“以人为鉴、以简御繁、以法为教、以长续短、以一持万”（见图2）。

以人为鉴——找到知识源

组织当中不缺优秀之人，不乏优秀之事，缺少的是伯乐和慧眼，于是产生了有“优”无“鉴”的遗憾。身边人身边事，无论是成功的经验，还是失败的教训，都是组织实践智慧的活水源头。向谁学习都不如向身边的人学习，这是中国许多领导者早已意识到的问题。企业家想推行一件事，很多时候先要搞一个试点；管理者倡导一种行为，也会先找一个优秀样本。这些作法，都是以人为鉴的作法，就是找到一个知识源，进而以点带面。以人为鉴的“鉴”字，就是一种定格方式，许多领导者称这一方法为“立标打样”。

以简御繁——萃取知识点

找到了知识源，大家不一定能够实现“鉴”，因为“学谁”和“学什么”不是一回事。领导者要推广一个成功经验，光有当事人的经历是远远不夠的，大家无从学起。此时，需要领导者做一些提炼和总结的工作，从成功经验里抓取核心概念，将经验转化成知识。如果不进行知识萃取，企业将面临一种巨大的浪费，那就是有经验却没有复制，同时，由于其他员工没有办法复制成功经验，又会造成企业的一种巨大的成本，那就是员工重复试错。

成功本身很难复制，只有将经验变成知识才能使更多人学习受益，甚至可以举一反三。许多企业有着完全相同的作战单元，比如中国银行有1万多家网点，每年搞“万马奔腾”竞赛，这些经营单元具有极强的同质性，知识共享显得十分必要，否则就会同时产生巨大的经验浪费和试错成本。

知识不同于经验，它具有概念化、结构化和规律化的特点。知识萃取就是要将“繁”的经历变成“简”的要领，方便大家传播、学习和复制，甚至跨界应用。领导者对于经验的萃取，一般包括三个方面：动作要领、步骤环节和理念思想，动作要领是萃取出创造成功的关键行为，步骤环节是萃取出成功事件的关键流程，理念思想是萃取出成功背后的关键想法。经过这样的知识萃取，看似繁杂的成功经验就变成了可以复制的简明知识，正如古人所讲：“秉之御繁以简，常得无事”（《宋书·江秉之传》）。

以法为教——确立知识树

领导者经常会树立一些标杆人物，起到赋能全员的作用。然而实现的问题是，找到标杆人物很难，因为每个人都有这样或那样的不足，能当标杆的人其实很少。另外，树立标杆也有一定风险，一旦标杆犯错，影响也很差，还不如不立。解决这一问题的方法是搞“能力拼图”，把员工的亮点图谱汇总，形成拼图画像，构建知识图谱，它不属于某位员工，而是属于组织的集体智慧，是一个集体智库。用集体智慧给员工赋能，实现“博采众长、集思广益”的效果，就能摆脱知识对于某个人的依赖。一些企业将集体智慧编成工作手册推广执行，按中国法家的思想，这就是所谓“明主之国，无书简之文，以法为教”（《韩非子·五蠹》）。领导者将员工的经验汇编成知识图谱，构建组织智库，用集体智慧提升全员能力，成为实现知识赋能的有效途径。

以长续短——复制好方法

成年人的学习方式主要有两种：一是试错，二是模仿。试错更适合于创新型工作，模仿更适合于同类工作。中国许多企业在尝试“划小承包”的经营模式，诞生了大量同质化的作战单元，如何提升这些一线将士的作战能力，就成为一个重要问题。我们为一些集团进行跨省经验复制时，学员经常会感叹：“原来可以这么做！”这句话反映出员工对同岗经验的期盼，说明企业内部最高效、最快速的学习，莫过于同岗经验复制。中国的学习观念里一贯主张“习人之长、补己之短”，领导者把优秀员工的成功经验赋能给全员，就是为大家提供“以长续短”的学习机会。

以一持万——创造新知识

有句话说的好，再优秀的企业也只有20%优秀的员工，带着80%的普通员工在前进。让优秀员工的知识创造，激发全员的工作热情，是领导者知识赋能的重要一步。领导者将知识创造者作为榜样，营造创先争优的氛围，带动和激发大家形成一种知识共创的文化，这是“星火燎原”的关键，所谓“以浅持博，以今持古，以一持万”（《荀子·儒效》）。

上述中国企业领导者的知识赋能方式，与中国文化里的“学习观”高度契合。“以人为鉴”需要领导者关注员工的宝贵经验，一线将士是知识创造的排头兵，这就是中国学习观念里的“博采众长”。“以简御繁”要求领导者用精简的语言汇集大家的智慧，以实现“集思广益”的效果，这里的“思”就是成功实践背后的知识，它需要提炼萃取才能得到。“以法为教”需要领导者将知识变成指导实践的制度，系统性、结构化的赋能给员工，这就是“学以致用”。“以长续短”要求领导者组织员工进行“补短”式的学习，这是一种“三人行，必有我师”的学习态度。“以一持万”是指领导者发挥头雁效应，这与传统文化中的“见贤思齐”相对应。中国企业领导者的知识赋能植根于中国文化，符合中国传统的学习观，是中国文化赋予企业的一个竞争优势。

关切赋能的“五关法”

领导者都希望员工满腔激情地工作，并且保持热情不减。在中国文化里，大家强调“家文化”，许多企业领导者对待员工如同家人一般，从情感入手感召员工，使员工充满了工作热情和归属感。可以概括为“五关法”——关怀心灵、关注发展、关爱健康、关照生活和关心家庭（见图3）。

关怀心灵——做好心理疏导

要让员工储备足够的心理能量，做到满血出发，心灵的关怀是必不可少的。关怀员工心灵的工作，可以分为正向和负向两方面，从正向看员工需要正能量的心理建设，从负向上看员工需要去除负面情绪的影响。员工遇到工作难题和挑战时，一方面需要自己思考解决，另一方面领导者也可以通过赋能助力员工解决。如何为员工减压？如何消除员工的心理倦怠？都是领导赋能要解决的问题。一些团队在开会前用5分钟做解压放松操，还有一些团队组织大家外出活动，这些都是滋养心灵的举措，可以起到很好的心理调节作用。员工的幸福感要有物质基础，更要有心灵呵护。

关注发展——谋划职业发展

领导者不仅关注员工是否能成事，还要关心员工是否能成长。相对于成事，后者的赋能效果更加明显。关注员工职业发展是一种赋能，最为直接的方式莫过于帮助员工规划晋升路径，就是通常讲的规划职场的“下一步”。借助领导者的阅历和人脉，为员工的职业发展指明道路，成为员工职场的伯乐，这种赋能对于员工而言是终身难忘的，赋能效果也是最为持久的。作为领导者，只有点燃员工的希望，才能点亮企业的希望。

关爱健康——保持身体状态

关爱员工健康是领导赋能的一种形式，它可以促动员工自身能量的增长，正如毛主席所言：“身体是革命的本钱”。一些企业家很关注食堂的建设，比如金山软件食堂安排很周到，还有着独树一帜的食堂文化——“食堂兴亡、我的责任”。许多企业为员工建设健身房、理疗室等健康设施，一些企业家倡导体育运动，带头登山、划船、跑马拉松，引导大家锻炼身体，激发员工的运动精神。其实，这些领导者的赋能行动，最终都会体现在员工的日常表现之中。只有大家具备了健康的身体，才能全身心投入工作和生活。

关照生活——解决后顾之忧

领导者对于员工的生活状况和质量是否关注，体现出领导者的赋能水平。在银行业里有一种风险行为的预警，就是看员工平时的行为，是否有异常情况，比如，突然炫富或特别缺钱，这些异常行为往往是潜在风险的信号。一些企业由于竞争压力大，无暇关照员工生活，许多员工压力过重、身心疲惫，这说明领导者管理员工还是一种短期行为，而非赋能型领导。

关心家庭——顾及员工家人

许多企业有“五必访”制度，这是一种中国特色的赋能行动。“五必访”通常包括：职工婚丧嫁娶必访、职工有思想问题必访、职工生活困难必访、职工生病住院必访、职工家庭纠纷必访，就是说，员工面临家庭困难、家庭矛盾和家庭各项大事时，领导者必须现场到访。领导者通过善待员工家人，实现赋能效果。这种赋能形式，体现了东方的家文化，只有解除了员工后顾之忧，才能让员工安心工作并充满活力。还有一些企业领导者捐助员工的子女上大学、将部分奖金发给员工家长等等，都属于这一类能量型赋能。事业是大树，家庭是土壤，只有给土壤施好肥，大树才能枝繁叶茂。

角色赋能的“五角法”

许多领导认为，给员工一个职位就是最好的赋能，实则不然，大家对同一职位的使命和职责存在着不同的解读，这会影响到员工的履职行为。因此，除了赋予权力，领导者还要考虑如何界定新角色的使命，而这种方式称为角色赋能，具体而言，主要包括角色期望、角色规划、角色定位、角色构建和角色行為等“五角法”（见图4）。

角色期望——实现使命引领

有句话：“长大了，我就成为了你”，充分说明了角色期望的强大力量，自己期望成为什么样的人，就会一直努力朝着这个目标去奋斗。领导者对员工的角色期望，往往也具有类似的赋能效果。需要注意的是，这种角色期望往往是一种使命界定，并非文件里规定的岗位职责，属于一种领导者的主观期许，借此激发员工去主动思考，挑战难度大的工作任务，以达到赋能效果的最大化。

角色规划——立主人翁意识

企业家山姆·托伊讲过：“只有依靠全员的向心力，使员工以企业盛衰为己任，才能实现企业的成功。”如何能让员工以企业的盛衰为己任？这就需要进行角色规划。在中国社会里，有一种宝贵的精神财富叫“主人翁”意识，它与西方的组织公民行为不同，“主人翁”意识反映着员工的责任心，是一种当家作主的意识。培养和树立“主人翁”意识，可以使员工主动思考企业的发展，敢于担当，迎难而上，是一种典型的角色规划，这也是中国企业领导者在赋能方面的一项独特优势。

角色定位——明确核心任务

企业里的每一种角色，都需要不同的定位，一般都是通过角色命名和定义来实现的。组织里会不断出现新角色，比如首席体验官、首席创业官等，都需要进行角色定位。企业领导者经常定义新角色，来处理一些特殊任务和难题，比如，确定一位“总负责人”或者“总协调人”来统领某项任务。角色定位是一种对于角色的界定，不同于岗位说明书的职责说明，角色定位更多反映领导者对角色核心任务的理解，一般定义比较宽泛，赋予角色一些自由发挥空间，这也是能动型赋能的实施关键。

角色构建——协助树立权威

角色的使命、规划和定位完成了角色的基本构架，而角色在实践中的作用是否得以发挥，还需要领导者的加持，这方面的工作称为角色构建。领导者对角色的“宣传”和“认可”，是角色构建的关键，所谓宣传就是在不同场合对新角色有所介绍，所谓认可就是对角色的作用或意义加以肯定，这都将有助于角色作用的发挥，消除不必要的阻力和障碍。可见，角色构建是角色赋能得以实现的关键一步。

角色行为——界定标准动作

对于角色的工作状况，领导者需要及时反馈，以便起到强化、固化和优化的作用。领导者如果能够对一些角色目标行为加以强化，可以引发角色更好的表现。这就需要领导者对于角色的行为进行观察、规范和引导，而不是放任不管。一般而言，新角色的行为都需要在实践中校对，而不是一开始就有的，都需要领导者对角色行为进行塑造，及时区分出角色的目标行为和问题行为，不断界定标准动作，让不同角色都发挥出积极的作用。

三元赋能环的核心是要实现“会、愿、要”，如果从《说文解字》里看这三个字，也很符合领导者赋能员工的内含。“会”字的解释是“合也”，而知识赋能就是集百家之长为员工所用。“愿”的解释是“从心原声”，就是从心底里乐意的意思，而关切赋能就是一种从内心情感出发的赋能，可以起到感召员工的作用。“要”的解释是“身中也”，是指人体腰部的重要位置，而角色赋能可以让员工感知角色的重要性。总而言之，领导者通过知识赋能提高员工的能力水平，通过关切赋能增加员工的能量总和，通过角色赋能提升员工的能动层级，可以从胜任力、归属感和自主性三个方面，使员工达到“会、愿、要”的三重境界，这是一种基于中国文化情景下的有效赋能范式，充满着中国智慧。