中小企业实施全面预算管理的关键环节研究

闫香玉

（新疆财经大学 会计学院，新疆 乌鲁木齐 830012）

1 全面预算管理相关概述及理论

1.1 全面预算管理的概念及其作用

1.1.1 全面预算管理的概念

首先，企业预算是指企业管理者对企业自身生产运营情况进行的合理预测与决策，对企业未来一定期间内的经营和财务情况制定出合理详细的计划与安排，以此快速准确的指导企业未来要开展的经济运营活动。

全面预算管理则是企业预算发展到一定阶段的，适应并切实满足企业自身需求的一个产物，是通过预算的方法从企业的整体战略出发，以对外部市场相关经济活动进行的科学预测为基础，以企业整体目标利润为长期战略导向，根据企业制定的整体战略原则和政策为其销售、生产、融资、投资等相关经济活动设定目标，对企业的各项经营管理活动进行综合性统筹安排与协调的一项企业内部控制手段。

1.1.2 全面预算管理的作用

1.1.2.1 可以进行有效的监控与考核

全面预算管理能够将企业整体战略规划与年度经营计划进行分解，对企业内部各职能部门以及每一位员工的工作业绩进行监控和考核。

1.1.2.2 有助于协调企业资源的分配与整合

在确定全面预算总目标时，企业管理者会以企业外部经营环境及企业内部资源状况为依据，明确企业长期发展战略目标，对企业的有限资源进行最佳安排，避免资源分配整合不当。

1.1.2.3 能够有效降低经营管理风险、运营成本与费用，增强盈利能力

全面预算管理以外部市场环境为基础，对企业下一年度的生产经营状况进行初步预测，提前制定相关防范风险的措施，也为在进行全面预算编制时的相关预算留有一定空间，以便有效降低企业经营管理方面的风险。针对性的制定并实时调整全面预算管理相关对策，有效降低企业运营成本费用，增强企业盈利能力。

1.2 全面预算管理的理论依据

1.2.1 战略管理理论

企业战略性管理是对企业的整体运营活动进行安排，以企业生产经营的最终结果为追求目标的企业管理理念。

1.2.2 激励理论

激励理论是在委托代理理论的基础之上发展出来的，它是一种坚持以人为本，强调以满足他人需求达到自身最终目标的管理理念，其关键在于要能够处理好人员需求、动机、目标和行为这四个方面的关系，其中动机是指引起人们维持并促进从事某种活动、为某一目标不断付出努力的念头。

2 中小企业全面预算管理的关键环节

2.1 全面预算管理的组织机构及职责

全面预算管理组织机构设立并投入管理工作后，首先是以其中最高决策机构总经理办公会（全面预算委员会）下达的相关决定事项为企业各职能部门各单位人员执行全面预算管理工作的标准，由财务部跟进落实总经理办公会下达的各项指令并完成相关的全面预算编制工作，再由全面预算责任体系即企业内部各职能部门切实按照由财务部下达的全面预算编制要求，对相关业务内容进行全面预算编制，最后再一级一级向上反馈相关全面预算管理工作及全面预算调整事项，交由总经理办公会和财务部进行审批。

2.2 全面预算编制

2.2.1 全面预算目标和程序

中小企业运用全面预算管理方法所要达到的全面预算管理目标主要是围绕着中小企业自身的年度经营管理目标展开的，考虑中小企业自身的发展现状和企业外部经营环境的变化，设定出适合于企业自身能够对企业资源进行有效分配利用的、可以降低企业生产成本费用、提前规避企业风险的全面预算管理目标。中小企业的全面预算编制程序可以大体视为目标预控、预算编报、预算下达和预算备案。

2.2.2 全面预算内容和方法

中小企业在进行全面预算编制时，首先要明确合理的全面预算管理工作流程，其次需要根据中小企业设立的整体长远目标以及现下中小企业包含的相关业务类型，选取适合企业自身未来发展的全面预算编制方法进行全面预算编制。

中小企业主要运用固定预算法、弹性预算法、零基预算法、滚动预算法这四种预算编制方法。

2.3 全面预算执行

在中小型企业里，全面预算管理工作的执行是在企业总经理办公会（全面预算委员会）和财务部对全面预算方案进行审核通过后，由企业财务部将相关经营预算工作分解细化，并依次下达分配到中小企业的各个部门单位，各部门各单位主体结合企业自身实际情况，落实全面预算管理执行方面的责任。在此之后，要实时跟踪并监督全面预算方案的执行情况，制定简洁明了的全面预算控制制度并清楚的划分职责，认真审核并严肃处理不符合全面预算管理制度规定的相关全面预算执行情况。密切关注企业外部各方面影响因素的变动和内部自身经营管理情况的变化，通过各部门之间充分的沟通，适时进行全面预算管理工作的调整，制定符合企业自身实际经营情况的全面预算调整方案。

2.4 全面预算考评

中小型企业结合全面预算执行分析报告的情况，建立总体层面的全面预算偏差考核制度，依据此制度对全面预算执行情况实施考核，将综合起来的企业各项预算指标作为依据，实施合理有效的全面预算考评机制，在对中小企业整体经营业绩进行考核评价的同时对每一位企业全面预算员工层面执行者的相关执行情况进行考核评估。全面预算管理过程中全面预算考评制度的贯彻落实，可以尽量避免全面预算管理组织机构达不到理想工作效果的情况。

3 中小企业全面预算管理关键环节存在的主要问题及原因分析

3.1 全面预算管理组织机构不健全

中小企业中普遍存在一些重视销售、忽视市场，注重执行、轻视计划和核查的管理组织机构，以至于中小企业中的全面预算管理体系整体缺乏战略性思考，全面预算管理组织机构的重要职能性板块缺失；大部分中小企业还没有将全面预算编制责任单位在全面预算管理组织机构中明确设立。观察员工职能责任和所完成业务的质量，可以发现由各全面预算管理组织机构组成的全面预算管理组织体系上下机构链接不严谨，以至于全面预算管理工作效率低下。

3.2 全面预算管理过于偏重编制，忽视执行与考评

中小企业财务部门对于全面预算管理工作的关注重点放在了全面预算的编制上，每年会花大量的时间和精力进行全面预算的编制，对全面预算执行的控制与监督力度却不够，也没有定期分析全面预算的执行情况，对于全面预算之外事项的发生也没有进行实时追踪，更没有依据下级对全面预算方案的反馈情况进行相应的全面预算方案调整。中小企业的全面预算考核环节也比较薄弱：目前中小企业在年底的时候，只会对企业一年的生产经营情况是否达到年初规定的考核指标进行考核，不会对全面预算管理工作的具体执行情况进行考核。

其原因主要在于，中小企业上上下下都没有明确全面预算管理工作的目的。全面预算管理是能对企业整体运营进行有效管理的管理方法，使得企业能够通过全面预算管理，以全局的视角将企业需要进行管理的方方面面进行统筹安排，以提升企业管理能力和盈利能力，但中小企业最初开始推行全面预算管理并不是为了了解并解决企业管理上的问题，而只是希望提前了解下一年度企业的大致生产经营情况。因此处于全面预算管理工作推进初期的中小企业，每年都要耗费大量精力来编制全面预算，而不太会关注全面预算管理的执行和考核工作。中小企业的全面预算考核环节比较薄弱与缺乏相应的奖惩激励机制有很大关系，全面预算考评是实施奖惩激励制度的基础，可中小企业不但没有健全的全面预算考核评估机制，更是没有科学有效的奖惩激励机制，这样就更导致了全面预算考核流于形式而没有真正落实的现状。

4 中小企业全面预算管理关键环节的优化

4.1 优化全面预算组织机构

4.1.1 完善全面预算管理组织机构

中小企业应当在建立全面预算管理组织机构初期，单独设立全面预算管理办公室来加强管理，并且增派相关专业预算人员，以确保全面预算管理组织系统能够有效运行，还要制定中小企业年度发展、经营计划，以及其他相关的各项制度，以确保全面预算管理工作能够有效开展，以及及时制定并实时调整企业全面预算管理方案。

4.1.2 明确全面预算管理机构职责

真正实施到位的全面预算管理，要将相关工作及责任落实到企业的每个管理机构的每个员工头上的，同时还应该将全面预算管理工作的执行理念，贯彻落实到每一个领导人和普通员工的身上，让每一个人都对全面预算管理的组织机构职能有着更深入的了解，让他们对自己在预算管理工作时应肩负的责任有着彻底的认知，同时完善对全面预算编制责任部门的建立，确保所有部门的全面预算管理的工作内容清晰明了。

4.2 优化全面预算执行

4.2.1 强化全面预算执行的量化制度

根据中小企业自身全面预算管理工作中相关数据进行量化的细节制度，加强对企业业务全面预算执行情况的跟踪分析，及时掌握企业业余工作计划的完成情况，以保证全面预算管理能够高效率的执行。

4.2.2 加强全面预算执行的控制与调整

中小企业管理层要结合企业自身的全面预算管理组织机构和全面预算考核指标体系，对中小企业内部的各项关键财务及非财务指标施行实时监控，当有一些超过全面预算的指标数据出现时系统实施自动报警，同时对警报系统发出的信号实时跟踪，并派出专人进行跟进处理。

4.2.3 完善全面预算执行的考核机制

中小企业管理层在全面预算管理方案顺利审议结束后，应该为全面预算管理工作细化步骤，在进行定期考核时，将员工的业绩作为考核的依据，将全面预算考评结果量化，与企业员工工资相联系，将员工利益目标向企业整体目标靠拢，以便有利于实行全面预算管理工作的执行与考核。

4.3 完善全面预算评价

4.3.1 完善企业全面预算评价的基本原则

中小企业全面预算流程中设有评价环节的目的是使通过考核评价的全面预算相应措施更加完善，制定出能够将鼓励和制约两方面进行有机结合的全面预算管理机制，中小企业在进行全面预算评价时完善以下基本原则：

可控性原则：中小企业在进行全面预算管理工作时，要将各个责任主体的全面预算工作明确到位，划分清楚各部门各单位人员所要承担的相应责任，当出现问题时达到可控状态。

整体优化原则：中小企业全面预算管理需要在工作中参与的责任主体在行使相应权利的同时能够承担相应的责任，必须从企业整体情况出发并结合各部门基层员工情况，所以全面预算评价必须要符合整体优化原则。

分层考评原则：中小企业全面预算评价的需求方面要与最终确定的全面预算目标相吻合，同时要与以不同角度对相关目标进行分解后的细化目标相对应。

4.3.2 建立有针对性的全面预算考核制度

中小型企业在运用全面预算管理方法的过程中，面对不同的全面预算管理环节要实施不同的全面预算考核制度，运用不同的衡量标准，但各个部门的全面预算考核内容都应以企业全面预算的主要任务为中心展开。建立差异化的奖励与约束机制，以积极引导各部门各人员进行全面预算管理工作，对于那些按规定任务完成的部门和人员，可以实行科学合理的奖励机制；业绩不达标的部门与人员也要受到相应适度的惩罚，建立起有针对性的全面预算考核制度，做到赏罚分明奖惩有度，以此适度激发员工的工作积极性，保证全面预算激励体制的灵活性与合理科学性。