浅议数智化时代下集团财务共享中心建设

■安玉琴 高瑾瑛

在集团多元化经营和对外扩张的背景下，其下属分支机构分散程度随之增加，分散化的经营模式对集团财务核算提出了更高的要求。传统财务管理模式过多地集中于基础财务数据的收集与核算，过程中凸显了诸多弊端：运营成本增加、财务风险提升、企业管控难度加大、信息质量参差不齐，严重制约股东的知情权，难以适应新时代和行业发展的需求，迫切需要一种新型管理模式来推动大型企业尝试财务转型和流程再造。财务共享服务中心的建设，以信息技术为依托，以财会业务流程处理为基础，使得财务数据的流动与共享成为可能；而大数据、云计算等新兴技术的应用，则显著提升了数据挖掘的深度、广度与速度。数智化时代下，集团财务共享中心的建设有效提升财会工作的质量和效率、降低企业的运营成本、规范财会业务处理流程并为企业创造价值；但也不应忽视其所存在的风险，比如网络环境安全性较弱等风险；因此，如何利用新兴数字技术改良集团财务信息系统，如何实现财务共享效用最大化是笔者探讨的重点。

一、数智化时代下集团建立财务共享中心的意义

（一）推动业财融合，实现财务和业务集约化发展

传统财务会计信息与业务信息相互独立，无法为企业就开展业务活动所需的数据分析与决策提供足够的数据支撑。依托大数据和云计算技术，集团财务共享服务中心的财务系统与各业务单位的业务系统通过“云平台”协同互动、集中处理，在一定程度上打破了业务和财务信息系统间的信息孤岛，将传统财会工作的核心由会计核算转移至经营分析、数据加工及提供决策支持等模块，数据处理能力提高，为实现业财数据同步处理，向高价值管理会计流程拓展奠定了技术基础，从而进一步发挥业财融合协同效应，实现集约化发展。

（二）提升财会工作的质量和效率

财会工作中，存在许多重复性、同质化的工作。财务共享中心的建设，使得集团及其分支机构的信息得以集中汇总，剥离同质化、易于标准化的事务性工作进行统一处理，将复杂工作简易化、精细化、标准化，以信息技术代替人工操作，解放人力。同时，通过大数据、云计算和智能算法的应用，将财务数据投放于共享资源池，并对其实施动态监测管理，一方面降低了单纯依靠人工核算可能产生的差错率，另一方面允许集团财务人员随时查阅或提取所需的财务数据及资料，解决集团财务职能建设中存在的重复投入及效率低下等弊端，大幅提升集团财务运作效率，增大财会工作的弹性。

（三）降低运营成本，规范财务业务处理流程

传统财务信息系统中，由于集团规模的扩张，在不同地点或不同分支机构需要设置会计岗位并配备相应人员，不可避免地会存在因岗位及人员交叉而重复计算人力及管理成本的情况。引入财务共享中心后，在一定程度上剥离了重复性的业务，加之大数据等信息技术的运用，可在云端实时远程操纵相应的工作流程，人尽其用，在提高经营管理效率的同时也极大地降低了集团人力成本及生产运作成本。此外，财务共享中心建立了一套标准的财务业务流程，由集团对各分支机构的财务状况进行总体的规划与把控，使得集团财务业务的处理过程规范化、标准化，充分发挥企业规模效应。

（四）流程再造，优化资源配置，增加企业价值

在数据驱动下，财务共享中心的建设，通过对集团产业流程的梳理，规范并简化了集团财务工作的流程，财务人员及管理者可以实时监测、掌握集团及下属分支机构的关键环节数据，为是否需要调整资源配置方案提出决策依据。同时，在以信息技术替代人力的前提下，大量被解放的财务人员可以被重新安排到集团经营管理过程中对企业价值增值更明显的业务中去，从而提高集团整体经营效率，为企业创造更大价值。

二、数智化时代下集团财务共享中心建设现存风险

（一）平台运行及维护成本高昂

财务共享中心的建设，主要集中在人、财、物三方面。就人力而言，集团在建设财务共享中心的过程中，首先需要聘请相应的专业操作人员（来源于内外部）进行平台的系统设计与试运行；建设完成后，还需要专门的工作人员予以定期的系统维护及升级，这一过程中势必要支出相当的人力成本。就财、物而言，共享平台从建立之初到初步建设完毕再到不断的维护升级，为了保证集团财务共享中心的运行的稳定性和高效率，集团必须投入大量充足的资金，适时调整，不断建设完善自身的财务信息系统，这必然将增加集团的运营成本，甚至有可能增大企业资金链断裂的风险，企业经营风险和财务风险也随之增大。

（二）数据存储网络环境安全性较弱

集团建立财务共享中心进行流程再造，其间涉及企业内部生产经营的所有流程，海量数据依托云平台，集中存储于集团总部的财务共享中心，一旦遭受外部病毒攻击或入侵，其所造成的损失难以估量。同样的，集团总部享有所有数据的高度处理权，相关财务负责人及管理层极有可能因追逐自身利益而做出不利于集团整体价值的选择，会计舞弊事件极易发生，致使重要数据泄露、毁损，财务共享生态遭到破坏，数据信息的安全风险大幅增加。

（三）员工与岗位适配度不高，积极性不足

财务共享中心的建设，以信息技术为支撑，替代人工操作，在解放人力、削减人力成本的同时，也对财务人员的专业性提出了更高的要求，要求其在掌握财务知识的基础上了解大数据、云计算等信息技术的实际应用。在自动化程度较高的运作模式下，财务运作流程相对固化，导致财务人员思维模式相应保守，面对这样的转型，财务人员可能产生抵触心理，消极怠工。此外，高度集中规制下的自动化系统运行过程中，财务人员多半从事简单的、非一线的财务数据整合分析，多数情况下无法直接接触财务原始数据，加之目前的财务共享中心建设仅包括财务部门，未与集团其他部门联动，其数据来源覆盖不全面，最终会导致依据该平台所做的财务决策不够精确。

三、数智化时代下集团财务共享的对策建议

（一）分析集团自身条件，明确战略目标及定位

集团在建设财务共享中心前，要对本企业的财务、经营管理状况有一定的了解，在遵循企业价值最大化的原则下，减少主观臆断，进行充分的市场调研并客观评估自身发展状况。建设初期，在考虑集团性质、是否有上市意向等因素的基础上，要明确财务共享中心建设的战略目标及职能定位，这是集团创新财务管理模式的基石，也是确保集团财务共享建设有效性的根本保障。目前常见的财务共享服务中心职能定位有三种——成本中心、利润中心和财务服务公司，集团应当根据自身发展的实际情况，结合市场行情的变化，审慎确定职能定位及战略目标，在目标及定位的指导下进一步推动财务共享中心的完善优化。

（二）推动集团层面全面信息化建设

由于集团多元化经营战略及对外持续扩张，其作为一个庞大的整体，往往牵一发而动全身，仅着眼于财务信息系统的优化建设，显然不能满足集团据此做出精准、科学、适当的财务决策的需求。在推动建立财务共享中心的初期，就应当考虑到集团层面各业务系统的全面信息化建设，总体把控并制定整体规划，明确各业务系统之间的承接关系，以确定数据信息在产业链上的流动与传输方式，通过费用共享、采购及应付共享、销售及应收共享、固定资产共享、薪资共享、资金结算和财资管理等数据共享，充分结合影像系统、EPR业务处理系统等手段对纳入共享范围的业务进行流程构建，使其贯穿集团信息化建设的全过程，从而保障财务共享中心的运行效率与安全。

（三）优化组织结构，提高财会人员素养

数智时代，企业的竞争实质上也是人的竞争，不断发展的信息技术要求财会人员拥有更全面更高水平的专业素养和分析能力，“人工智能+”会计已是未来会计发展的必然趋势。企业内部应当不断培养和引进先进的信息技术和财会专业复合型人才，为企业的长远发展注入新鲜血液；同时也要加强人员管理，保证财务共享过程中每一环节落实到人、责任到人，以提升信息系统防范和抵抗风险的能力。

（四）充分发挥数智时代下区块链的驱动效应

随着数智经济的发展，财务共享模式开始逐渐暴露出一些弊端，区块链技术因其去中心化、可追溯、不可篡改性、时间戳等特点，对集团财务共享中心的优化发展具有较强的正向驱动作用。基于去中心化，各个网络节点在财务共享网络中均处于平等的地位，单个节点数据的毁损或丢失不会影响集团整体的运行。区块链上的数据环环相扣，具备严格的先后顺序及不可篡改性，当某个区块的数据被篡改，其哈希值（数字“指纹”）会发生变化，无法与下一个区块中存储的数据对应，根据这一点，可以轻易地监测到数据的真实性。通过时间戳技术，增加时间维度，以分布式记账的方式，使得不同节点在接受信息的同时能够独立记账，且过程中信息公开透明，全方位跟踪记录数据的来源及运行流程，大幅提升数据存储的安全性能。

（五）创新升级信息系统，加强风险管理

财务共享平台主要打造资金流、物流和信息流的统一，但是，如果系统的整合力度不强、信息系统不稳定，则会对财务共享中心的顺利实施造成非常大的阻碍。信息系统的建设需要符合集团整体的战略发展需要，可容忍偏差较低，否则将发生难以估量的损失。搭建一个统一的数据库系统，将数据信息整合在一起，促进信息系统标准化、系统化和一体化建设就显得尤为重要。这样在后期整合相关信息时，可以有条不紊，层次分明；同时，应当不断加快信息的传递和流动速度，积极获取并分析相关财务信息，最大程度地实现数据信息的及时性和有效性，促使财务共享平台高效运行。

四、结语

大数据、智能算法、区块链等新兴技术的蓬勃发展与广泛应用，倒逼数智化时代的到来。在此背景下，集团如抱残守旧、墨守成规，继续实施传统的财务管理模式，将致使企业运营成本居高不下，这必然对集团的长远稳步发展造成不利影响。因此，随着数智经济和共享经济的蓬勃发展，集团需要紧跟时代发展步伐，把握重大机遇，积极借助各种新兴的信息技术手段，不断探索创新财务管理共享模式，保障集团在全球范围内有能力运用各种技术手段，充分发挥其正向驱动作用，使得集中规制下的集团整体运营较之各分散单元独立运营更为科学高效。