公立医院“一院两区”运营管理与效益最大化探讨

李连君 龚小琦 李宇豪 扶 玲

广东省惠州市中医医院，广东惠州 516000

“一院两区”是指一个医院在资源配置上同时拥有独立法人相同的两个院区。两个院区的运行管理是在同一个管理架构、同一个管理班子、同一个管理体系、同一个管理机制下运行[1-2]。随着我国社会医疗保险的基本覆盖以及城市化建设的不断加速，“一院两区、一院多区”的集团化、规模化医院应运而生[3]，医院模式的转变给其运营带来一定挑战。2014年以来，广东省惠州市中医医院在发展中探索新思路，率先在惠州实行“一院两区”运营模式，通过整合优势资源，提升管理效率，开拓发展空间，运营效益快速提升，形成了优势互补、协同发展的新格局，业务收入翻了两番[4]。探讨该案例并进行分析和经验总结，旨在为“一院两区”科学管理提供依据。

1 “一院两区”背景

惠州市中医医院始建于1965年，是惠州市唯一一家三级甲等中医医院，医院占地面积2.8 万m2，在职员工总数约900 人，服务辐射香港、深圳、广州、东莞等地。由于医疗水平和服务品牌的不断提升，医院门诊、急诊、住院病人数快速增长，受诊疗空间及地理位置的限制，已不能满足惠州市地区群众日益增长的就医需求。2014年4月，建筑面积5.9 万m2，占地面积5.5 万m2的新院区正式投入使用。至此，惠州市中医医院由单一院区过渡至“一院两区”，两院区编制床位共计800 余张，医院经营面临资源配置、成本控制、效益提升等诸多困难和挑战。通过高效管理，部分问题与矛盾得以最大限度地减少，部分问题则随着两个院区的发展而解决，另外还有部分问题与矛盾则随着医院的发展持续存在[5]。

2 “一院两区”运营探索

该院谋划在先，最大限度地对医疗资源进行整合，从服务升级、学科优化、品牌升华、成本控制、文化整合等方面入手[6]，齐头并进，同质发展，打造具有中医特色区域影响力的高水平现代化综合性中医医院。

2.1 优化资源配置，实现医疗技术水平同质化

医疗资源具备硬件设施和医务人员两个核心要素，其中人是决定性的因素。仅仅具备优质的硬件设施，没有一支由高水平专家教授带领的专业化医疗团队，并不能称之为优质医院。因此，该院两院区在人才资料、诊疗水平上力争做到最佳化配置，实现医疗技术水平的同质化[7-8]。

2.1.1 特色专科培植与错位发展 该院遵循“中医为本，惠泽百姓”的服务理念，细化原有科室，新增分支科室是“一院两区”整合工作的一个重大变化。新院区与老院区实行学科互补，错位发展。根据专科特色优势，将原有重点专科进一步细化，增设了肿瘤科、神经内科、肾病科、脾胃病科、心病科等特色专科。同时，将省级重点专科进行进一步细化，如骨伤科根据优势病种划分为骨伤科一区、骨伤科二区、骨伤科三区，实现门急诊、住院部两院区同时开放。大力培植省、市级重点专科带动医院发展，增加了7个省级重点专科，擦亮品牌，带动发展。两院区形成了良性、动态的互补机制。

2.1.2 优化人力资源配置，提高投入与产出 根据人力资源实践经验、受教育程度等，合理分配专科门诊、专家门诊分布，实行定期有序轮转，确保广大患者有序就医。同时，强化技能培训，适当实行转岗、轮岗，尽可能挖掘医院人员的潜力。另外，两院区通过开设“名中医工作室”“名医堂”“名医馆”“吕景山国医大师传承工作室”等特色科室，对两院区的著名中医、专家资源进行重新整合，树立品牌效应。

2.2 推行“互联网+”医疗服务，提升服务效率和群众就医体验

两院区医疗数据、资源实时共享，搭建临检、影像、病理等公共平台，实现医疗资源的无缝隙对接。该院是惠州首家开通掌上问诊的医院，首家实现自助就医的医院，也是首家上线运行的互联网医院，实行线上问诊、开方。该院在全市率先实现“智慧药房”服务，患者可凭借医生开具的电子处方到院内药房或院外定点药房取药，也可以将处方上的药品或调配好的中药饮片免费快递到家。该院也是全市首家实现定点门诊自助结算的医院，打造了粤东地区首家24 h 备勤的空中医疗救援基地，提升了急救水平。通过多措并举，医院服务效率、群众就医体验大大提升。同时，OA办公软件的推广运用强化了院区间行政管理的沟通，提高了资源利用率和服务效能。

2.3 强化成本控制和预算管理，提升运行效益

“一院两区”运营，人力成本支出、基础设施建设、设备配置、运营成本等都成倍增长，医疗成本支出在医院业务支出中占据相当大的比例。此外，医改取消了药品加成政策的实施，对医院效益产生较大影响，以2015年实际发生数据为例，按取消药品加成、实行“811”（即80%调价补偿额、10%财政补偿额、10%医院自行消化额）政策进行测算，医院将10%的医院自行消化额纳入核算，亏损现象令人堪忧。

为此，该院通过进一步强化精细管理，实现了对医疗成本和预算的合理控制。①该院在各科室建立责任制，将医疗成本的控制目标下放至具体科室，科室之间的关联网络得以完善，成本核算和控制得到进一步明确和细化，进而优化了医疗资源配置。②在成本核算中引入激励机制，将其纳入绩效考核，使医务人员控制成本的积极性大大提升[9]，真正地优化医院的资源配置和投入产出。③积极推行“阳光床位”管理，着重改善床位周转率、床位使用率、人均住院费等指标，避免高投入低产出。④加强预算管理，坚持“无预算不支出”原则，促进医院管理科学化、规范化[10]。⑤严格控制非治疗性药品（包括辅助用药、营养药品等）、医用耗材支出，降低医疗成本。

2.4 筑巢引凤，引进人才

新院区启动运营后，床位编制数由300 张增加到800 张，医护人员与床位比例下降，随着专科不断做强，加大力度面向社会公开招聘专业技术人才，为医院发展储备力量。与2012年新院启动运营初期相比，医院专业技术人才队伍成倍增长。

2.5 完善绩效管理，提升内生动力

通过正能量的绩效激励杠杆提高工作效能、保障医疗质量和安全实现两院区共同发展，按照公平、公正、正向激励、向临床一线倾斜、向重点岗位倾斜的原则，对原绩效分配方案进行了修订调整，充分体现医务人员劳动价值，大大提高了医务人员工作效率和工作积极性。

2.6 以人为本，凝聚发展力量

该院顺应医院发展和医改浪潮，深入挖掘中医药服务精髓和思想，充分发挥文化的导向、约束、融合、凝聚、辐射作用，留住人才，提升服务，为医院发展储备力量。一是崇尚价值文化。该院自成立以来，经过了半个多世纪的探索和沉淀，中医学文化的精髓已完全渗透到医院工作的方方面面，融入至该院的核心价值文化，最终形成了“崇德、笃学、敬业、济世”的院训以及“中医为本，惠泽百姓”的服务宗旨，通过深入开展宗旨教育、先进典型人物事迹教育，倡导爱院如家、互助团结、敬业奉献的道德准则，树立积极向上的人生观和价值观，涌现出了“广东医生”代表、“大医精诚”代表、“我身边的好医生”等先进典型。二是强化品牌文化，打造名医名科，重视加强中医重点专科建设，通过学科建设带动医院发展。三是牢固树立以人为本的服务理念，尽可能为广大患者提供个性化、人性化的医疗服务，尽最大力量提升患者的就医体验。该院通过不断探索、开拓“智慧医疗”的新模式，对传统医疗服务进行持续优化和改进。四是强调人本文化，选拔德才兼备的人才走上重要管理岗位，实现了提高竞争力、增强吸引力、提高凝聚力的目的[11]，打造出一支精诚团结、凝心聚力、尽职尽责，能全身心投入医院建设发展的高水平领导班子，赢得了广大医护人员的一致拥戴。

2.7 构建分级诊疗体系，实现与基层服务能力“双提升”

作为惠州市中医医疗联盟的牵头单位，充分发挥联盟平台作用，与15家中医医疗机构签订转诊帮扶协议，促进优质医疗资源下沉，建立转诊长效机制和情感纽带，与基层医院协同发展，为医院发展打好“病源”基础。

3 效果评价

3.1 评价方法和结果

TOPSIS 法作为一种有效的多目标的决策方法，于1981 首次提出，近年来已被较多应用于多指标的综合评价中[12-14]。本研究应用TOPSIS 法对惠州市中医医院2014年“一院两区”以来的综合效益进行纵向分析和评价。为了客观、科学地评价医院综合效益情况，该院遵循“可操作性、可比性、有代表性”的原则，从资源配置、工作效率、医疗质量和经济效益等方面选取了23个指标（表1）进行评价，纵向资料主要来源于2014～2019年医院财务报表、医疗质量控制部、人事等部办。

根据医院指标值和优质接近度进行排序，计算出各年度评价方案到最优方案间的距离（Di+）、评价方案到最劣方案间的距离（Di-），由此得出各年度样本点到最优样本点的相对接近度（Ci）。2014～2016年，该院Ci值从0.3182 下降到0.2646，从2017年开始，Ci值逐年上升，医院综合效益水平不断提高，呈良好的发展趋势，尤其是2019年综合效益水平达到最高，Ci值为0.7123（表2）。

3.2 医院综合效益纵向评价分析

整体来看，惠州市中医医院综合效益水平呈现稳定上升趋势。2014年，该院综合效益处于较低水平，分析数据发现，该年的住院患者人均费用、药占比、百元固定资产医疗收入均低于此后年份。2014年开始，该院完成了搬迁新院的工作，至此形成一院两区，床位数、仪器设备大大增加，为该院医疗技术的进一步发展和医院竞争力的提升打下扎实基础。其是大力引进人才、培养人才、留住人才等举措为医院可持续发展提供了有力支撑[15]。2014年后，该院的综合效益水平不断提高，2019年达到最高，综合效益水平整体呈良好趋势发展。

表1 2014～2019年医院同向化及无量纲化处理后的23 项指标值

表2 2014～2019年惠州市中医医院指标值与优值接近度排序

4 结语

随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，广大人民群众对医疗资源质量的期望和要求也越来越高。该院作为公立医院，科学处理好医院规模和持续性发展之间的关系尤为重要，对于医院规模扩大和效益增长呈反比的现象需尽可能避免。医院的发展离不开高水平、高素质人才的不断加入，人力资源配置、人才培养等应与医院发展规划和发展目标一致，同时还要以运行效率、运行成本、运行效益为重点任务[16]，不断解决一院多区存在的问题和矛盾，持续改进医院内部管理，努力提高工作效率和医疗质量，不断提升诊治水平，合理控制医疗支出，降低药品占比，实现效益最大化。