后疫情时代商业地产运营的绩效管理对策浅析

厦门建发广悦商业管理有限公司 林可欣

经历过去近20年的高速发展期，商业地产进入存量运营阶段，整体呈现供大于求的状态。2020年初爆发的新冠疫情，对各行各业都造成了严重影响，商业地产也受到巨大的冲击，客流骤降，空置率持续攀升。2021年各地不时爆发的疫情危机，让商业地产的复苏之路面临很大的挑战，行业洗牌加快，经营管理能力较差的商业地产商将被淘汰。后疫情时代，我国商业地产的转型发展是行业的必然趋势，持续健康发展的重要性凸显，重视经营、效率和数字化运营的商业地产商将会逐渐淘汰以前依托房地产简单、粗暴扩张的商业地产商，迎来更好的发展机会。

作为企业经营管理的重要手段，良好的绩效管理有助于提高公司工作绩效、激发员工积极性和企业战略目标的实现。如何抓住后疫情时代市场的变革趋势，推行有效的绩效考核管理，合理运用竞争机制、引入人才激励因素，激发员工潜能，实现可持续发展是每个商业地产运营商亟需考虑的问题。

1 疫情对商业地产运营的影响

1.1 客流急剧下降，线下向线上消费转化加快

新冠疫情导致消费市场受阻，商场的客流骤降，销售额也下降明显。在线下实体商业受挫的疫情期间，线下向线上消费转变的趋势加快，线上消费成为经营主场，出现多种以线上为载体的新业态模式。许多购物中心开始在线上功能发力，纷纷推出直播带货、线上商城、VR逛店等“电商化”的功能，依托数字中台能力，让B端和C端联动形成网络效应，使物业、商户、顾客三位一体。通过构建App、小程序等开放的生态体系，帮助线下商户将服务数字化，不断提高线上线下的融合能力。

1.2 客户消费转型升级，招商运营精细化要求更高

商业地产的招租率和租金水平很大程度上取决于运营商的资产经营管理能力。后疫情时代，越来越考验运营商专业化运营能力，从招商精准化、内容主题化、运营科技化、数据资产化、平台生产化等方面强化运营。疫情加快了客户消费的转型升级，从产品经济到服务经济再到体验经济。顺应国内消费升级趋势，运营商需根据主题，考虑不同品牌的流量和作用，创新营运管理和市场推广方式，增强消费者的吸引力。如，零售物业方面，健康、教育、美丽、休闲四大产业领域的居民消费支出逐年上升，而且消费内容大都需要线下体验，难以被线上完全替代，可以和线下物业完美结合，成为未来零售物业招租首选。

1.3 环境安全卫生重要性凸显，成本管控力度加大

受疫情影响，各业态的租户经营受限、租金承受能力下降，运营商纷纷推出不同的租金减免扶持政策。在扶持商户的同时，运营商应注重提供安全卫生的购物环境，重塑消费者信心，如更加关注商场内部设计及设备情况、空调和新风等。既要保证场内空气最大限度流通，减少细菌传染，又要对空调机房进行专业消毒，维持室内环境卫生。随着环境安全卫生投入成本加大（如商场的测温人员、防疫消杀等投入都较以往更多），要求商业地产的成本管控力度更为严格，运营商应在智能楼宇、动线布局、空气流通、人员疏散、清洁卫生和安保管理等方面不断强化内功，通过节支增效，管控成本，提高自身运营能力。

1.4 行业不确定性变大，主动抗风险能力需提高

新冠疫情让每个商业地产运营商深刻体会到行业的不确定性变大，任何“黑天鹅” 事件的发生都足以对企业的发展造成不可逆的打击。商业地产如何更加主动地面对风险，在紧急突发情况之下，维持商场的正常运营及休整等，均可以为日后提供丰富的经验与依据。商业地产商可以从拓展线上消费、环境安全卫生、成本管控和精细化运作能力等方面进行改进，以降低经营风险。

2 绩效管理相关理论

2.1 绩效管理定义

绩效管理，是指对绩效进行管理的过程，是各级管理者和员工为了达到组织的目标进行管理与约束的过程。绩效管理需要组织中的考核者与被考核者共同参与绩效计划的制定、绩效沟通、考核评价等过程，推动组织的绩效目标提高与持续的循环过程。

绩效管理对于组织目标的确定、实施过程的评估、考核结果的应用及业绩改进与提高等，进行全过程的规范化管理，可以促进组织更好地发现人才、培养人才及使用人才等，并将合适的人才放在合适的位置上，进一步提高公司的人才竞争力，促进经营目标的完成。

2.2 绩效管理理论

期望理论（Expectancy theory）由弗罗姆提出，属于管理心理学的范畴。期望理论对个体的预期行为进行研究，对个人的期望进行分析，决定采取何种措施对这种行为进行不断强化，从而有效地刺激这种行为。在每个阶段性目标实现以后，组织应该及时兑现相应的奖励和承诺，使个体的需求不断得到满足，从而激发个体行为及其正向的需求行为。

目标设定理论（Goal Setting Theory )源于美国管理学家彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书，概括来说，目标管理是通过企业管理人员和员工一起参与并制定工作目标，在工作过程中进行“自我控制”，对目标进行自我管理、努力完成目标的管理制度。目标设定可以直接针对员工的结果进行观测其达成程度，减少主观的评价，并可以适时对员工提供相应的工作建议与辅导，进一步提高员工工作积极性，增强责任心和事业心。

2.3 绩效管理工具

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是一种常用的绩效管理工具，通过对组织内部的管理流程及相关参数进行取样、计算与分析，并对相应的目标进行分解，衡量工作流程及管理目标等进行绩效量化的形式，可以有效地对企业的战略目标进行逐步分解，从而对企业各部门、各岗位的工作目标进行分解与落实。

BSC 即平衡计分卡，组织应该从四个角度审视其业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务等。在具体的绩效考核与管理实践中，BSC通过实现财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体利益、领先指标与滞后指标五个方面管理平衡，推动绩效管理工作的规范与发展，实现绩效管理的价值。

3 商业地产运营绩效管理存在的主要问题

虽然行业对于商业地产独特运作模式的认识逐渐加深，但很多商业地产企业（特别是刚转型商业地产的企业）在绩效考核方面普遍存在以住宅地产的思维考核商业地产的误区。如果仍按照住宅地产以销售额或净利润的考核指标进行激励，势必会影响操盘团队对于持有商业部分的资源或精力的投入，甚至会出现商业地产开发或运营效率低下等问题。目前，商业地产绩效管理主要存在以下问题。

3.1 考核指标脱离公司的战略目标

对公司的整体战略目标认识不够清晰，绩效管理工作不符合公司的发展规划。在设置绩效管理指标时，合理性及执行过程中存在较大的管理问题，战略目标未能得到有效分解，绩效管理导向效果有限。后疫情时代在轻资产运营转型战略趋势下，更应关注企业的品牌优势和自身的管理能力，绩效管理体系也应针对轻资产运营模式有所调整，一味沿用传统的绩效评价体系，给企业的经营难以带来真实合理的指导意义。

3.2 员工的参与度低，激励效果不佳

除了财务、人力、行政等后勤职能部门外，商业地产还包括招商、营运、企划等核心职能部门，在商业地产运营周期的各阶段发挥不同的作用。商业项目的独特性、岗位多样性对绩效考核的要求更高，笼统地应用一套绩效考核制度对所有员工进行考核无法形成有效的激励机制，员工只能被动地接受工作中的绩效管理行为，无法达到提高公司业绩，促进员工发展的目的。同时，很多公司容易陷入只注重绩效考核执行的过程，不重视绩效评价结果应用与反馈，对考核完的结果应用和员工反馈不够重视，整个绩效管理过程未能闭环。

3.3 过度关注财务指标

过度关注企业财务指标（如企业的营业收入、净利润等），不利于公司的可持续发展。后疫情时代，随着商业地产行业从规模导向向能力导向转型，企业的品牌实习、管理制度及企业文化等对企业的发展越来越重要，过分追求销售业绩的考核，让很多商业地产的管理者存在短视行为。

4 后疫情时代商业地产运营绩效管理措施

4.1 明细战略目标，确定有效关键绩效指标

为保证企业的可持续发展，商业地产商需要审视公司战略目标是否合适，并根据战略目标具体分解关键绩效指标。后疫情时代，商业地产战略核心指向从空间运营到用户运营，如何摆脱单一的租金或分佣模式，以数据支撑场景运营，形成以用户为中心的增长模型和反脆弱能力。比如，过去很多商业地产商都很重视的客流量（考核所占的权重也相对较大），甚至为了考核进行客流造假的行为，在线上消费占比不断升高的趋势下，客流量就不适合赋予过高的权重。增加线上会员的消费占比，提高品牌的影响力和客户的消费黏性，可以考虑将每年的会员消费增长指标、会员消费占比等指标作为商场管理者的绩效考核指标，有效引导管理者的运营管理方向。

值得注意的是，在行业不确定性变大的环境下，绩效管理一方面需要保持绩效考核的刚性，避免绩效考核流于形式，另一方面也要具备一定的灵活性，绩效考核指标并不是一成不变的，而是要根据阶段目标适时调整。如，在阶段考核时，可在年初制定的绩效考核指标大框架下，结合各商业项目特性赋予各指标相应的权重调整比例。

4.2 加大员工的参与力度，及时反馈考核结果

后疫情时代，对招商运营的精细化要求更高，需要团队每个员工更高的参与意愿和更强的执行能力。针对各岗位特点，在广泛征询员工对绩效考核目标意见的基础上，建立岗位绩效考核指标数据库，选择岗位适配的考核周期对员工进行考核。作为商业地产三大核心职能，招商、营运和推广员工的绩效考核指标的复杂性和时效性要求更高，如招商阶段应按时、保质完成招商节点，重点考核招商节点、品牌质量、费用控制三大类指标。营运阶段应关注商场运营管理水平，重点考核销售业绩、租金溢价能力、客户满意度三类指标。企划推广阶段重点考核推广计划、推广费用、推广费效比三大类指标。日常管理中，针对考核存在的具体问题进行培训与提高，进一步完善规范公司的绩效管理。针对每一次的绩效考核结果，对员工的个人利益进行考核并及时兑现，提高员工对绩效考核的重视。

4.3 创新绩效考核工具，引入平衡计分卡

平衡计分卡作为一种新型的管理模式，将企业的绩效评价分为四个层面，即财务、顾客、内部管理流程及学习与成长，既有对企业经营的财务层面效果的衡量，又兼顾了对企业可持续发展有重要意义的非财务因素，弥补了传统绩效评价体系的缺陷，十分契合商业地产轻资产运营模式的趋势。以笔者所在公司为例，每年1月初对各商场经营者的绩效考核，按照财务指标、运营指标和管理指标进行考核，包含营业收入、净利润、现金流、销售额、客流量、收缴率、开业率、安全生产、品质管理等指标，这些指标兼顾财务与非财务指标，长期与短期发展、内外部协调等，有助于公司战略目标的实现。根据疫情后的市场变化，公司适时做出年度空置率去化的攻坚目标，提高空置率的考核比重，为扩大品牌影响力和消费黏性，将会员消费占比作为销售额的二级考核指标，丰富了绩效考核的维度。