股权融资后创业企业管理探析

广州四九游网络科技有限公司 黄愈男

企业进行股权融资后，外部股东和资本进入势必会打破原来的管理平衡，如何充分利用好这笔得之不易的融资资金，迅速推动企业发展壮大，是企业高管团队首先要考虑的问题。通常认为，相比债券融资，股权融资的成本更高，在企业还没发展成熟的前提下以比较便宜的价格出卖部分企业股权，是拿时间换空间，因此创业企业更应珍惜这次机会，根据新进资金调整企业战略规划，升级内部管理，让企业迅速地自我适应，力求在新的资源条件下，发展壮大，达到融资前的预期目标。企业需要调整的内部管理涉及方方面面，本文主要从财务、运营、合规、企业治理等几个核心方面来探讨企业应如何进行管理升级。

1 财务管理升级

财务部是创业企业股权融资的主要实施部门。融资前，财务部需要整理公司历年的财务资料，配合投资方尽调审计，同时也需要协助管理层做好未来3～5年的财务预测以及融资使用计划。融资后，财务部需要及时做好内部管理改革以及工作方法调整，包含以下几个方面。

1.1 预算改革

财务部门是预算的牵头部门，但不是唯一执行部门。财务部门需要发动公司各个部门参与全面预算改革。融资前提交的资金使用计划可能是中长期的计划，资金进入公司后，各个部门需要细分资金使用计划，列出时间表，比如按照年度、季度做好阶段性的预算表。同时，财务部门要组织全公司各个部门按照季度、半年以及年度复盘预算，设立预算的分析、跟踪以及调整制度。

这项工作对于没有融资前的创业企业财务会计来说是个不小的挑战。初创公司由于自身资金有限，对于预算的需求相对简单，财务工作更多的是财务报销、会计核算以及申报纳税等财务最基本的职能。融资后，一大笔资金进入企业，资金使用管理以及预算管理也势在必行。为了更好地合理掌控资金的使用，财务部需要在财务审批流程中强化预算管理，监控预算目标以及设立超预算流程。

首先，预算的制定需要和业务部门充分沟通，了解业务的实质，才能做出各个部门合理的预算指标。其次，预算的实施既要坚持原则，又要灵活应变。创业公司的业务变化非常快，市场行情变化也很快，企业需要根据实际情况及时调整战略计划，所以往往预算也需要不停地跟着调整。所以财务部门要能准确判断什么时候该调整预算该以及如何调整预算。

1.2 报表改革

初创企业对报表的要求不太多，当外部股东进入后，对财务报表以及财务管理指标的要求就会增加。财务报表除了财务必需的三张表以外，财务部门还应该根据各自业务的特质编制一些针对经营部门、管理层、股东层看的管理报表。管理报表应该要反映业务的主要指标，财务的主要指标、出具的周期应该及时更改，以便经营管理层可以直接准确地知道业务经营的情况，及时作出相应的应对措施。

报表体系的改革，需要有经验的财务管理层，针对企业以及所在行业的特点，充分考虑业财融合的特性，编制管理报表模板，并制定管理报表汇报制度。

1.3 组织架构改革

由于财务部的功能从纯粹的财务核算向更贴近业务方向转变，势必部门内部的组织架构也会发生变化。资金的进入，公司进入扩张期，财务部人数也会增加，所以财务部功能也会更加模块化和细化，比如可以单独设立资金部、报表部、核算部、分析部等子部门，以适应业务的需要。

另外，由于公司的扩张，很可能在外地建立分公司、地区分部，因此外地也会建立相应的财务部门。这样集团的财务与外地财务之间的管控、授权、分工等问题也会是财务管理层必须面对的内部变革问题。

2 运营管理升级

创业企业融资后，如何充分利用资金快速发展业务，将是企业管理层面临的最重要的问题。运营链条的各个方面，研发、采购、生产、销售都需要制定新的战略计划以及预算计划。

2.1 研发管理

对于融资资金的使用可能最大一部分就是新品的研发或者新的业务模块的开拓。因此在产品端需要及时调整内部架构和人员结构，招聘更优秀的开发人才，建立新的项目管控流程，引进如IPD等研发管理工具，调研行业市场制定新的研发计划。研发部门势必需要内部管理改革先行。

2.2 采购生产管理

资金的引入，规模变大，速度加快，企业面临扩产能的需求，引进新的产线，加大原材料的采购和订单的生产，因此内部流程和管控机制亦需要改革，以适应新的需求。企业可以引入ERP或MRPII等信息化系统管理工具，来协助开展更为复杂的生产管理活动，从而达到管理升级的目的。

2.3 销售管理

扩大运营团队，新建销售队伍，也是融资资金使用的一个重要部分。新的产品研发出来了，原有的产品扩大生产了，都需要一个执行有力的销售队伍来提高企业的经营收入。销售体系的扩建，可能包括线上线下，也可能包括增设销售网点，增加销售人员，新增销售渠道等措施，这里就面临队伍扩大、区域扩大从而增加管控的难度。是一如既往地实行集团集中管控的模式，还是最大限度地授权地区分部的销售管理层；是采用直销为主，还是分销或者加盟为主的销售模式，每个企业都要根据自身的特性以及所处行业的特点综合考虑。

除了销售，市场宣传和品牌建设也是销售管理需要升级的方面。随着预算的增加，企业产生了新的市场推广的需求，如何利用有限的预算资源，产生最大的市场宣传效果，从而促进营业收入的增加，也是对创业企业原来的市场推广能力的一个不小的挑战，是内部新增力量还是借助外部专业团队的力量，市场营销部门的管理升级要走在前面。

3 合规管理升级

创业企业在发展初期一般都不太重视合规管理的建设，企业尚且还在生存挣扎期，需要把精力集中在研发产品、开拓市场、增加销售收入等方面，而且初期的财务工作也会相对简单，合规的必要性没有那么强烈。当创业企业进行完股权融资后，有大笔的资金一次性进入到企业，企业就需要在合规方面升级，以保证企业内部合规，提前预防风险。合规部门一般是独立于其他任何部门，直接向总经理汇报，同时必要的时候也可以直接向董事会汇报。

3.1 财务合规

财务合规是首先要建立的模块。资金的管控、费用的审批、账务的内审、税务的申报等各个方面，需要建立合规制度。如从财务流程设计上核查是否有风险点，从财务操作落地上核查是否有风险点，从财务资料保存上核查是否有风险点等。确保企业资金管控安全，费用审批流程合理，账务处理清楚干净，税务申报合规合法。

3.2 业务合规

业务的合规是针对业务流程的整个链条，包括从研发、采购、生存、销售、售后等方面去核查风险点。这里包括业务本身的合规性，是否符合法律法规、行业政策要求等，也包括业务操作环节是否存在舞弊和违法行为。

3.3 其他支持性部门的合规

其他支持性部门，比如人事部、IT部、行政部，合规工作主要包含相关制度是否健全合理，流程是否清晰完整，责权是否到位。比如人事制度是否合法合规，固定资产登记是否完整，采买和报废流程是否合理，盘点制度是否可落地执行，公司网络服务的搭建是否安全妥当，机房服务器备份是否符合安全要求等。

合规应该涵盖公司各个支持性部门，以确保公司的后台部门运作良好可控。

4 企业治理升级

现代化企业的治理包括股东会、董事会、监事会以及独立的经营管理层，股东会选举新的董事会成员，董事会形成新的章程，约定董事会的权限，选举公司主要高层管理者。约定股东会、董事会、经营管理层三者之间的责权范围，制定公司各项规章制度和流程，这是现代化企业的治理基础。这与创业企业可能已经习惯的创始人或者创始团队大事小事说了算的局面有所不同了。

随着外部股东的加入，公司治理规范化的需求逐渐摆上日程。新增股东会，改选董事会，董事席位的总个数和内外股东比例也会发生变化。公司章程也会随之调整，章程中会有一些条款来约束管理团队的权限范围，重大事项需要提交董事会讨论表决通过后才能执行。对于创业企业来说，原来创始团队的决策模式和工作流程会发生部分改变。比如定期召开董事会，需要接受董事会的监督和管理，需要定期在董事会上做预算、决算的汇报等。

创业团队需要适应新的公司治理模式，与外部股东保持良好沟通，经营业绩的进度也应及时反馈，最大限度地利用外部股东的资源，助力企业发展，同时也为下一轮融资做好准备。反之，如果创始团队不能及时调整公司治理结构，做好与外部股东的沟通，将会极大地阻碍公司经营战略的建立和落地，阻碍公司的发展，甚至给公司带来毁灭性的打击。历史上有许多案例有力地证明了这一条黄金法则，比如俏江南、雷士照明，都是由于创始人和外部股东之间的矛盾、纠纷，导致创始人出局，公司易主，最后公司走向没落的结局。很多时候这种巨大的不可调和的矛盾冲突是源于初始双方对于公司的治理不在同一个认知层面上，在一些核心利益问题上双方不肯妥协让步。如果一开始公司调整好治理结构，创始团队和外部股东双方调整认知和预期，创始团队按照规范的公司治理结构和方法进行管理升级，充分利用好外部股东的资源和投后团队，外部投资者也扮演好职业财务投资人的角色，清晰彼此的责权范围，帮助公司快速进行转变，就能让公司治理从一开始就进入一个良性循环。

所以，股权融资后所要求的公司治理的内部管理升级是所有管理变革的根本，只有公司的高层统一认识进行管理变革后，才会让公司各个模块的管理升级朝着正确的方向前进。

5 结语

创业企业在发展初期，自有资金不足，债权融资也比较困难，相对来说股权融资会更加便捷和有效，借助外部资金的力量会迅速增加企业的生产资料，帮助企业抓住市场机遇，加快企业的发展。因此，企业必须立即调整好内部结构和管理模式，以便匹配新的资源和新的要求，各个部门的管理升级势在必行。这个升级应该是主动的先行的，不能被动等待倒逼改革。企业如果还是延用老的管理办法一成不变，等到发现不得不变的时候，就已贻误了发展的最好时机。这个管理的升级应该从公司治理开始，组建股东会、董事会、监事会等新的工作模式，形成新的章程，制定新的战略，同时调整财务模块、运营模块、人事行政模块、IT支持模块等的管理制度和工作流程，从而实现企业的管理升级，为企业的快速发展做好准备。

综上所述，创业企业是否尽快完成内部管理升级，适应新的要求，运用好新的资金资源，是顺利迈过本阶段的发展，并最终走向成功的关键。