航天国企“盘活人力资本、激发员工活力”的实践

孙晓波 李婷婷 沈焱辉

北京航天万源科技有限公司

一、实践背景与目标

航天科技集团公司第七次工作会提出坚持人才强企，加快建设航天强国。万源科技公司作为运载火箭研究院融合产业化平台，迎来了战略机遇期，公司要上规模、增效益、提能力，离不开一支优秀的人才队伍支撑。如何用好人、激励人、留住人是影响公司发展和壮大的关键问题，而公司近些年来出现了骨干人才流失、核心人才队伍不稳、员工职业发展通道不通畅等现象，进一步深化人力资源管理改革迫在眉睫。为此万源科技公司决定进行人力资源体系优化改革，重点包括任职资格体系、薪酬绩效体系、骨干人才激励体系。

万源科技公司2018年以前人力资源管理体系不完善、员工职业发展通道不畅、绩效考核形式单一，2018年6月公司初次创立任职资格体系，经过一年多的运行，效果初现，解决了部分亟待解决的问题，但仍有持续完善和优化的必要。

本次改革万源科技公司通过自身优劣势分析，决定采用“人才盘点+任职资格体系优化”的“组合拳”实现深入摸底人才现状、盘活现有人力资源、打通人才职业发展通道、有效激发人才潜力，最终实现人力资源改革的目标。

二、问题调研与分析

万源科技公司的人力资源改革调研采取了人才盘点的方法。人才盘点工作的开展基于企业组织战略的确定，万源科技公司根据组织发展战略和人才现状，采用定量和定性分析的方法，设计了符合员工自身特点的人才盘点九宫格，确定了部门访谈会的盘点形式，梳理出人才访谈大纲。2019年6月对各部门分别进行了人才盘点访谈，对公司400多名员工的情况进行了全面梳理和画像，形成公司人才分布地图，收集调研了人才职业发展过程中的涉及任职资格、薪酬、培训等方面的相关问题，并以任职资格体系为核心，针对发现的问题进行了分析。

（一）任职资格体系存在的问题

1.任职资格标准与实际人才队伍现状有差距。

现有任职资格等级的任职条件过高，没有考虑岗位特殊性。例如一般管理和科技人员的职称评审是通过集团内部的评审体系实现，而财务人员职称评审需参加国家统一考试后再走集团内部评审认定手续，因此财务专业的管理人员相对其他管理技术人员职称较低，原有任职资格等级标准设计时忽略了上述情况，造成部分财务人员很难晋升任职资格等级，这与任职资格体系建设是为了拓宽员工晋升发展通道的设计初衷不符。

2.现有任职资格等级分层阶梯不足。

现有任职资格各序列等级一般分4-10级不等，按照一个级别1-2年的调整时限，再考虑员工自身条件起步认定等级较高的情况，部分员工可晋升的空间较小。例如机关管理序列一名硕士研究生毕业起步认定为“一级管理师”（管理序列共有6个级别，“一级管理师”为3级），未来可晋升等级只有三级，员工晋升1-2次便达到较高等级，很难达到职业发展对员工的激励效果。

3.任职资格等级的薪酬激励效果不明显。

改革前任职资格等级与薪酬的岗位工资和月度绩效工资挂钩，但任职资格等级间的薪酬标准差较小，对晋升任职资格等级的员工很难达到激励效果。同时任职资格等级阶梯不足，任职资格等级调整对员工薪酬的影响甚微，不能充分发挥出激励作用。

4.任职资格各序列间等级对应关系不合理。

公司目前从严控制职能部门引进人才的数量，原则上不允许外部招聘，各职能部门用人需求基本上是从技术及生产部门内部调动，而现有技术、技能、市场三个序列由于其任职资格等级标准要求差距较大，各序列间等级对应关系不尽合理，员工横向流动转岗的任职资格等级跨序列认定就会有很大的困难，有可能引起公司内部的不平衡，阻碍人才横向流动。

（二）任职资格体系存在问题的原因分析

第一，原有任职资格体系是初次建立，是在借鉴上级单位相关经验的基础上探索性设计完成的；

第二，公司的战略目标有所调整，融合产业平台的定位已经确定，公司转型升级的改革迫在眉睫；

第三，通过人才盘点的深入摸底调研及人才地图的分布情况，再结合公司最新的战略定位和转型改革对人才队伍建设的需要，发现了很多之前未出现的实际管理需求，及个别岗位和人才的特殊情况；

第四，任职资格体系与薪酬制度衔接时，虽然体现了任职资格等级与薪酬挂钩的导向，但力度不够，激励效果不充分。

三、任职资格体系优化实践

万源科技公司集研发与生产制造于一体的现代企业。根据公司自身特点及战略定位，任职资格通道、岗位发展通道、职称发展通道既平行又交叉，能够满足员工职业发展需要，本次任职资格改革实践旨在进一步打通人才职业发展通道的同时，建立不断提升员工职业能力为导向，引导员工从关注“岗位”向关注“能力”转变，有效解决岗位“独木桥”问题。

（一）细化任职资格等级档位。

各序列内等级划分是根据不同的岗位特点决定的，针对调研中发现的原有任职资格序列内等级过少的问题，将原有的4-10级进一步细化，拉开等级的阶梯档位，调整至12-16级，假设员工从入职后每一次任职资格等级评定都可以晋升，至少也需要10年左右才能晋升到较高等级，给予员工更多发展机会的期待，有利于激发员工奋斗的激情。

（二）完善任职资格等级标准。

针对任职资格等级标准与实际人才队伍现状存在差距的问题，修订了任职资格等级标准。新标准完善各序列各任职资格等级要求中员工的基本条件、能力素质要求、专业理论水平、任职资格经验四个方面的具体条件。一方面实现了员工任职资格等级破格晋升的明确要求，为学历条件、任职条件不足，但表现特别突出的骨干员工晋升提供更包容地发展平台；另一方面，为员工指明了职业能力提升的方向，员工可以根据任职资格标准的要求不断提升个人的职业能力素质和修养。

（三）明确各序列间等级对应关系。

针对现有任职资格等级部分序列员工转岗后没有对应等级的情况，通过细化各序列任职资格等级，丰富任职资格体系层级，系统整合岗位评价结果，横向综合比较不同序列员工的交流转岗情况的基础上，制定出明确的各序列等级对照清单，为人才内部横向流动提供更加便利的条件。

（四）加强任职资格等级评定结果多维度应用

1.员工关怀的依据

对不同任职资格等级的员工，进行有针对性地员工关怀工作，例如开展骨干人才与公司领导一对一谈心交流等形式，运用企业文化建设、荣誉激励等方式，稳定骨干队伍，提升归属感。

2.福利待遇的依据

对于一定级别以上的任职资格等级，例如副主任设计师及以上、副主任工艺师及以上技术人员，给予相当于处级职务人员的差旅标准或更多其他履职及福利待遇，提升技术骨干人员的岗位认同感和工作稳定性，稳定核心人才队伍。

3.培训培养的依据

针对不同序列不同等级的员工定制培训课程，给予培训机会。把培训项目作为一种激励手段，在提升员工的职业素养和业务能力的同时，一方面让参加培训的员工能感受到公司对员工个人工作的认可，另一方面也能够体会到公司对个人的重视及培养，达到事半功倍的激励效果。

四、实践总结

人力资源改革实践的一年以来，万源科技公司通过人才盘点调研摸底、绘制人才地图，发现人力资源体系存在的问题，提出优化人才职业发展通道、实现人力资源各板块联动的一系列改革措施，对骨干人才、价值创造者进行重点激励，着力解决人才管理的突出问题。上述对策措施，万源科技公司边调研边落实，已经全部落地，人力资源体系优化的成效也正在逐步显现。

经过改革实践，万源科技公司的人才队伍稳定性显著提升，离职率明显降低，人才流失得到有效遏制；骨干人才薪酬有了显著提高；员工满意度明显提升，归属感增强；企业文化中“坚持学习、不断提升”的导向鲜明，公司上下形成“积极向上、干事创业”的良好氛围，为公司高质量发展奠定了坚实的人才基础。