国际工程项目劳务属地化管理策略探讨

肖志萍 中铁九局集团有限公司大连分公司

前言：经济全球化背景下企业承接的国际工程项目不断增加，特别是在“走出去”战略的推动下，中国与海外其他国家开展工程项目合作更加广泛。积极实行劳务属地化管理是降低企业劳务成本、减少外派纠纷的必然选择，对企业走向国际化具有重要意义。但是国际工程项目劳务属地化管理是一项复杂的工作，涉及的影响因素较多，需要企业综合考虑现有的风险因素，并制定科学的管理策略，使工程项目能够顺利进行。

一、国际工程项目劳务属地化管理的必要性

近年来在经济全球化的带动下，国家间的经济往来合作日益密切。国内企业走出去承接国际工程项目的机会显著增加，企业走出去有助于拓展海外业务，但是也要面临国内劳动力成本上涨的问题，采取劳务属地化管理尤为必要，即企业通过对工程项目所在国劳务资源的管理，立足当地实际，充分发挥当地劳务资源的优势。

第一，劳务属地化管理有助于降低国际工程劳务成本。随着企业承接国际工程项目的增多，相应的劳务成本问题也更为突出。国内劳务人员进入海外参与工程建设，签证过程复杂，这主要是因为国外准入门槛的限制，企业用人成本不断上升，同时国内劳务人员出国后还需要一定的适应时间，工程进程中可能出现人员流动。而当地劳务成本相对更低，劳务属地化管理可有效降低项目成本。

第二，劳务属地化管理有助于加速企业国际化进程。企业希望加快国际化进程，广泛承接国际工程项目，拓展业务空间，就要树立良好的国际形象，充分了解国际工程项目所处的环境。采用劳务属地化管理能够促进企业与当地政府、相关组织展开深入的沟通交流，学习不同国家的法律法规，以及当地的人文、宗教、风俗等，进而建立长期的合作关系，展现企业的国际合作能力[1]。

第三，劳务属地化管理有助于规避劳务纠纷风险。国际工程项目实施过程中并非一帆风顺，面对不同政治、经济、文化环境，工程中出现一些矛盾和冲突不可避免。如果完全由国内人员进行沟通协调，往往不能实现理想效果。聘用当地人员负责相关工作，可以发挥桥梁纽带的作用，对矛盾争议问题给予积极的处理，避免工程进度受到影响，使企业与当地人建立友好关系。

二、国际工程项目劳务属地化管理面临的困难

国际工程项目的合作虽然能够为企业带来更多利润空间，但是属地化管理本质上属于国内企业对国外劳务资源的管理，其间存在多方面的风险因素，需要企业保持审慎态度，充分了解困难问题，进而制定科学的管理策略。

第一，文化差异。不同国家间的文化差异尤为明显，而这种文化因素根深蒂固，会对人的思想意识以及行为产生影响，使项目工作人员之间的磨合出现障碍。例如国内的工程以及管理环境下，项目负责人对劳务人员的管理模式有自身的特征，注重命令的执行落实，但是用于当地国家则不一定能够被接受。再如国内宗教意识不强，而国外很多国家都有宗教信仰，国内人员容易对当地人的一些行为不理解，进而引发摩擦。包括不同国家语言上的沟通交流，也不是完全顺畅。

第二，地方保护主义。国际工程项目履约时，企业进入当地国家，有可能受到来自不同党派、工会组织或是家族势力的干扰，形成地方保护主义势力，这种社会环境会给劳务属地化管理带来多方面的制约。对于政治党派通常追求政绩，甚至要求必须吸纳当地一定数量的劳务人员。地方工会组织需要保护本国劳工，会要求企业提高劳务人员的薪酬福利水平，配套各种安全保护机制等。家族势力希望参与到工程项目之中获得收益。如果企业不能妥善处理地方保护主义施加的压力，遇法律争端问题也经常面临败诉的结果。

第三，矛盾冲突。国外很多国家在法律体系的构建上多是参考发达国家，相对较为完善。企业承接国际工程项目进入海外，虽然能够遵循当地法律法规，签订法律合同，使劳务属地化管理具备法律依据，然而在法律执行过程中，企业还是会遇到风险因素。国外部分地区工会组织发达，当地人劳动保意识很强，如遇到劳动纠纷问题，可引发群体性的罢工事件。在国际工程项目中，中方企业遇到群体罢工的情况并不少见，这不仅会延误工程进度，还会给双方合作的心理造成阴影。

第四，劳动技能。国际工程项目实行劳务属地化管理，虽然有助于企业节约人力成本，直接从当地聘用劳务人员，减少海外劳务派遣所产生的人员流动问题，但是工程项目带有一定专业性，特别是随着建筑施工技术的发展，从事工程项目建设的劳务人员需提升相应的技术技能，才能按时完成任务，保证工程质量。但实际上当地劳务人员技术水平差异很大，例如在亚非拉部分国家，经济发展水平不高，劳务人员文化程度低，工种有限，职业技能不能与工程要求相匹配。同时由于高级管理人员相对匮乏，企业想要快速融入当地环境还有诸多不便。

三、国际工程项目劳务属地化管理的发展策略

针对劳务属地化管理存在的困境，企业在承接国际工程项目时应当健全劳务管理制度，努力规避外部环境风险，推进劳务属地化管理的深入，加强劳务技能培训，从而推动国际工程项目步入良性发展的轨道。

第一，健全劳务管理制度。企业在开展劳务属地化管理时，应当增强法律保护意识，深入学习当地的法律法规，对招工、用工、解雇制定严格的管理制度，确保制度与当地法律法规要求一致。从招工开始，企业就应严选劳务人员，给予相应的技术培训，签订雇佣合同，避免违反招工程序的情况发生。进入用工阶段，企业要全面考察劳务人员的考勤、工作内容、工作质量等，确保薪酬福利与劳务人员工作表现吻合。如确有违规问题，企业要收集明确的违规证据，防止纠纷发生缺少证据支持。对于需要解雇的劳务人员，企业应当接受当地劳动部门的监管，遵循劳动法规定的程序，并提交违法违规证据，与监管部门认真沟通履行。

第二，规避外部环境风险。企业承接国际工程项目，进入海外从事建设，需要适应当地的社会环境，尊重当地的文化背景，因而更要积极构建良好的社会公共关系，采取科学的方式处理来自地方保护主义的影响，使工程进展更为顺利。为此企业要主动与当地不同党派、工会组织、家族势力展开沟通交流，表明合作态度，使各方基于共同目标，推进劳务属地化管理。尤其是在工程项目采购及分包合作方面，企业同样需要寻求当地相关单位的支持，遵循双赢的合作目标，充分了解当地市场，避免信息不对称给工程采购、施工带来隐患[2]。

第三，推进属地化管理的深入。劳务属地化管理不仅仅是聘用当地的施工劳务人员，实质是人才架构的系统化属地管理，包括从高层管理、工程师到各个工种的施工人员，都需要依托当地的人力资源，使属地化能够充分借助现有优势，促进国家间的沟通协作。企业要尊重并适当放权于施工一线具有技术能力、管理能力和责任心的当地劳务管理者，使其帮助企业了解工程管理中的实际问题，降低纠纷产生的风险。一旦遇到争议问题，当地管理者也可配合企业，共同协商解决，避免矛盾升级。

第四，加强劳务人员技能培训。在劳务属地化管理中，工程前期的培训虽然需要投入一定的时间和成本，但是对劳务人员的技能培训是提高工程效率、避免纠纷问题的重要保障。企业从事海外工程项目是国际化发展的体现，和谐的劳务属地化管理有利于两国间的长期合作。因此，企业应当高度重视对当地劳务人员专业知识、技能的培训，细分工程所涉及的工种，系统开展专业培训，使劳务人员熟练掌握专业技术以及安全技能。另外从长期考虑，如果企业与工程所在国之间合作项目较多，周期长，参考发达国家经验，还可尝试建立技术培训学校，从语言、技能、文化等多方面给予培训支持，以利于实现前瞻性的人才储备[3]。

总结：国际工程项目有助于推动国家间的合作发展，对带动当地经济建设、为国内企业创造项目收益具有积极意义。但是国际间的劳务管理涉及一系列复杂因素，尤其是当地文化背景、管理体制上的差异，都需要企业在劳务属地化管理中给予重视。为此，企业应当加强对工程项目国家的调研，履约时强化制度约束，增强法律防范意识，尊重文化差异，探索出符合当地实际的属地化管理措施。