基于战略管理的中国主题公园盈利模式变迁研究

肖利斌

(桂林航天工业学院 航空旅游学院， 广西 桂林 541004)

中国主题公园研究院研究数据表明，目前中国共有主题公园339座，其中纳入数据监测的大型和特大型主题公园有42座(见表1)，约占中国大型和特大型主题公园总数的46%。2019年，纳入监测的42座主题公园共接待游客约7 900万人，旅游收入约123亿元。“中国的主题公园有70%都是亏损的”已成为发展过去式，主题公园已成为旅游和文化体验的巨大市场和投资热点，在“资本+科技” “文化创意+IP”“旅游+地产”等理念的全面引导下，中国主题公园将迎来一个全新的发展机遇期。

表1 纳入监测的中国大型和特大型 主题公园地区数量分布表

盈利是企业的根本目的，是主题公园生存与发展的保证，因而盈利模式是企业发展战略的重要部分，直接影响企业的发展方向和发展前景[1]。回顾主题公园研究成果，主要集中于游客满意度[2]、旅游体验[3]、出游动机[4]、游客感知[5]、综合评价[6]、景观设计和开发模式等，相比较而言，盈利模式的研究成果较为缺乏。基于常州三大主题公园的资源特性和营销流程，业界开创了主题公园本土化的“常州盈利模式”[7]，而华侨城因个性特征鲜明的“旅游+地产” “旅游城”和“文化+生态”等商业模式成为业界翘楚[8]。主题公园的核心吸引力是文化，缺乏故事内容将直接制约主题公园的盈利能力[9]，互联网、大数据将在游客体验、管理运营、转型升级等方面发挥积极作用。本研究发现以下问题：第一，诸多学者对盈利模式的概念界定不明确，商业模式与盈利模式的联系和区分较为模糊；第二，现有主题公园盈利模式的普适性和理论价值不突出，实践指导范围较窄，需从盈利模式的基本要素及组合关系深入研究；第三，中国主题公园盈利模式缺乏时间纵向性梳理。

因此，本研究基于战略管理理论，从盈利模式的基本要素及关系组合出发，构建基于战略管理的盈利模式，刻画主题公园盈利模式的基本框架，以此判断和分析中国主题公园各阶段盈利模式，从纵向渗透切入，融合创新多元化主题公园盈利模式。

1 理论基础

1.1 盈利模式

目前关于盈利模式的研究成果相对较少，学者将盈利模式定义为“企业通过创造价值，为客户提供产品和维持企业生存发展的一系列想法，探求企业利润来源、生产过程和产出方式的系统方法”[10]，其定义比较完整地说明了盈利模式关注的是企业的直接利益关系[11]。简而言之，盈利模式是企业实现盈利的关键因素及其关系组合，其内容主要涵盖利润点、潜在营收入来源以及各利益相关者的角色[12]。

1.2 战略管理

战略管理的核心是企业的生存问题，包含绩效、战略、环境、领导与组织[13]。战略管理需要企业将资源能力、市场定位和环境变化视作企业的核心要素，其核心思想是三者的协调与匹配，战略管理要求企业应做到“企业资源、能力和环境变化相匹配” “市场定位、增长方向和竞争优势相一致”[14]。

研究表明，战略管理强调将资源优势转化为品牌优势、效益优势，旨在探索、开发和应用企业的独特资源和产品服务，改变传统的游戏规则，重塑市场竞争局势，创建全新的市场格局[15]。战略管理强调企业灵活应对环境的变化，规避未来发展过程中因经营环境的突变而产生的战略风险，维持和提升企业的盈利能力。因而企业的盈利模式需要根据战略管理理论适时进行转型升级，适应外界环境的变化[16]。

2 基于“战略管理”的盈利模式理论结构

盈利模式较为抽象地表达了盈利模式的构成要素及其关系组合，其超出对特定行业或企业的模式总结与归纳，具有一定的普适性和参考价值[17]。因而本研究结合战略管理理论，归纳总结盈利模式的基本要素，并根据既有的理论依据，刻画和确定各基本要素之间的学理联系，构建基于战略管理的盈利模式理论结构，为厘清中国主题公园盈利模式的内在逻辑，深入分析中国主题公园盈利模式变迁奠定理论基础。

2.1 盈利模式“五要素”

盈利模式“五要素”主要包含利润源、利润点、盈利杠杆、盈利屏障和盈利家等五要素[18]。

第一，利润源和利润点。利润源直接说明“企业的盈利从哪来”，李灿在构建共享农庄利益联结机制时发现，在大数据的技术支持下，共享农庄精准捕捉到了消费者的可视化管理土地需求，促使供需双方实现高度适配[19]；供给方和需求者紧密联系是保证O2O盈利模式稳定发展的基础，即挖掘潜在客户和潜在利润源[20]。利润点指的是企业的核心产品和竞争力，主题公园和休闲农业的产业链越成熟，旅游业与创意设计、产品加工、服务体验耦合度则越高，以文化体验为特征的产品和服务则更加多元化和全面化，利润点将呈现遍地开花的分布态势[21]。

第二，盈利杠杆和盈利屏障。盈利杠杆指的是企业为消费者创造服务和产品价值的一系列方式，携程网的盈利杠杆在于分割服务流程，从服务态度和网络技术两方面提高服务质量管理[22]。盈利屏障表明企业要为保护核心竞争优势而树立利润屏障，如员工关系管理、企业品牌和形象等。上海迪士尼重视游客满意度，对旅游体验受到损失的游客实施经济、服务补偿。

第三，盈利家则是改变企业战略定位、设计盈利模式的重要部分，其具有极强的市场预见性和敢于冒险、创新的企业精神。休闲骑乘业的盈利模式要求盈利家在产品设计和市场开拓等方面具备强烈的敏锐性，旨在更为有效地利用有限资源推进产业融合[23]。

2.2 盈利模式“七要素”

在盈利模式“五要素”理论结构基础上，新增“顾客价值”和“盈利环境”两个关键要素。“顾客价值”处于整个要素结构的关键位置，对要素组合关系和运转发挥着基础性作用[24]；基于整体性研究模型发现，顾客价值是O2O模式下顾客忠诚影响路径的重要因素[25]。“盈利环境”侧重于企业外部环境和顾客价值的变化，企业通过迎合市场需求，实现需求与供给的平衡，降低战略风险的利益损失，维持企业的盈利能力。熊伟通过对广州高星级酒店的调查，将盈利环境分为基本环境和高级环境，借助回归分析，表明基本环境控制是酒店盈利绩效最直接的方式，而高级环境营造是提升酒店绩效的中坚力量[26]。

2.3 基于“战略管理”的盈利模式

基于战略管理理论，盈利模式的核心要素应回归于企业的利润点，即由企业资源和能力结合所产生的核心产品与服务。在行业和产品供应链逐步细分的时代，产品和服务趋于表面同质化。此时，盈利模式应逐渐跨越出企业单体的边界，关注共享经济和价值分享，拓展产品供给链，以核心竞争优势带动整个利益链条的联动。因而，本研究认为价值共创网络是盈利模式结构中不可缺少的一环，价值共创网络有利于释放单体企业的经营压力，企业将更为专注于核心产品的研发与推广，发挥企业的资源与核心能力优势。

综合考虑盈利模式“五要素”和“七要素”的结构因素，本研究构建的基于战略管理盈利模式结构主要有以下几方面：第一，内部资源及能力优势，如利润点、盈利杠杆、盈利屏障、盈利家；第二，超越单体企业边界因素，如盈利环境、顾客价值、利润源、价值共创网络；第三，要素间的逻辑关系组合。理论结构图如图1所示。

图1 基于“战略管理”的盈利模式理论结构

需要注意的是，盈利模式中的利润点是企业实现顾客价值的基本方式，满足目标顾客价值；利润点的选择明确了企业战略定位和总体发展方向，而创造顾客价值则依赖于盈利杠杆和盈利屏障的应用与发挥，通过企业内部价值链与供应链、价值网络中的价值链与供应链，在实现顾客价值的同时创造企业利益。

在战略管理理论指导下，企业更应着重于“盈利家”效用的发挥，充分研究和剖析企业经营管理过程中的宏观市场环境和企业微观环境，挖掘新的顾客价值，探求价值波动的规律，根据自身优势完成价值细分和市场定位，优化企业内部资源与外部环境的匹配，进而从确定企业具体的产品和服务中回归到利润点本身。

针对需求多样性和资源开发有限性，企业应着手打造价值共创网络，专注于核心产品和服务研发、生产和推广，将通过顾客价值网络和服务价值网络平台实现其他配套产品和服务的传递，延伸产品供给链，提升产品内容广度、深度和整体质量，同时借助网络平台及时获取盈利环境和顾客价值的实时变化，为应对环境变化而产生的战略风险而进行适时监测和控制，及时调整盈利模式，保证企业的长期盈利能力。

3 中国主题公园的盈利模式变迁

主题公园是以资源、游乐设施、艺术表演等旅游内容为基础的，围绕一个或多个文化主题的旅游休闲娱乐场所[27]。

华侨城前CEO任克雷曾指出20世纪80年代至20世纪结束，中国主题公园处于探索期，向西方国家学习，也依赖于自我探索；21世纪开始，主题公园的开发与建设逐渐走上正轨，处于自行发展期[28]。

因而本研究主要将中国主题公园发展分为2000年前后两个阶段，在战略管理盈利模式结构基础上，研究和分析不同阶段的中国主题公园盈利模式变迁。

3.1 探索期(2000年前)，中国主题公园的盈利杠杆模式

改革开放初期，投资少、效益快是本阶段中国主题公园的显著特征，低端且缺乏创新的游乐设施、单一的门票收入、简单的管理方式、激烈的市场竞争是主题公园发展的症结所在，其中主要呈现两种基本形态：第一，人造微缩景观，1989年开业的深圳“锦绣中华”是中国第一个真正意义上的主题乐园[29]；第二，现代化主题公园，如上海环球乐园、梦幻乐园以及佘山锦江水上漂流世界，广州东方游乐园，杭州未来城等。

1996年9月，上海环球乐园问世，其云集了36处世界著名景点，按照1∶1原型仿造，涵盖了世界各地异域奇观，极具他乡风情。自1996年9月开园至12月，上海环球乐园经营惨淡，营业收入共2 700万元人民币。由于市场定位偏差和产品创新乏力，2000年时，环球乐园宣布关门歇业。

探索期(2000年前)中国主题公园盈利模式结构主要包含以下内容：第一，内部资源和能力优势，利润点、利润源、盈利杠杆等；第二，跨单体企业边界因素，盈利环境、顾客价值等。两者通过盈利杠杆实现沟通、传递和调节，因而此阶段的主题公园主要表现为盈利杠杆模式，如图2所示。

图2 主题公园的盈利杠杆模式

首先，内部资源和能力优势方面。主题公园的利润点较为单一，主要集中于主题公园的门票收入。利润源较为固定，主要分布于长三角、珠三角等经济发达区域的游客群体。主题公园的利润点和利润源主要依靠盈利杠杆感知顾客价值，调节和适应盈利环境，仅发挥传递价值的效用。

其次，跨单体企业边界因素方面。探索期，中国主题公园的企业核心利益保护、顾客价值和市场意识较为薄弱，因而盈利模式缺乏盈利屏障、盈利家和价值共创网络等要素，极大地影响了主题公园对顾客需求的识别，制约了休闲体验产品和服务等盈利点的选择，阻碍企业盈利能力的维护与提升。

3.2 自主发展期(2000年—至今)，中国主题公园的盈利模式

2000年后，中国主题公园开发建设回归于理性，人工生态环境作为旅游产品的良好补充，逐渐成为主题公园体验中的成熟产品；投资主体日渐多元化，开发和建设规模巨大，主题类型更显多样性，包含刺激性、自然生态、场景模拟和文化再现等主题公园，产业集群不断提高，从原来的单一独立景点演化为旅游综合体和产业群落，增强了整体核心吸引力和竞争力[30]。

3.2.1 “主题公园+”盈利模式

产业集聚拓展了盈利渠道，中国主题公园逐渐摆脱了依赖门票经济的窘境[31]。华侨城首创了“主题公园+地产”盈利模式，基于主题公园的核心吸引力，为周边地产的开发与建设带来流量、品牌和环境效应。

深圳欢乐谷的盈利模式结构主要包含利润点、利润源、盈利杠杆、盈利屏障、盈利家、盈利环境、顾客价值以及局部价值共创网络等要素(见图3所示)，初现盈利模式的战略管理特征。

第一，就利润点和利润源而言，根据政府政策支持和市场环境旺盛等宏观条件变化，加之对客源市场需求的评测，企业着力于利润结构的调整，实现弹性门票经济向 “主题公园+地产”模式转变，着力于自身资源开发和能力提升，注重长板思维的引导，打造旅游市场中的核心竞争力和强势利润点。

第二，盈利环境和盈利杠杆发生比较显著的变化，地方政府对建设和发展主题公园具有较为高涨的热情，将旅游纳入城市、区域发展一体化战略[32]。同时，主题公园逐渐从“品牌打造”的内涵性增长转变为“品牌输出”的外延式拓展，形成多元化、大文化的格局。

第三，其他方面。研究发现，“主题公园+”盈利模式未形成生态产业链，辐射作用不显著，因而价值共创网络表现的是局部特征，稳定性和持续性不强，无法持续刺激旅游消费的潜力和增长力。在盈利屏障和盈利杠杆的影响下，盈利家提出的主题公园发展战略与顾客价值容易发生冲突，制约主题公园的可持续发展和利益实现。

图3 “主题公园+”盈利模式

3.2.2 “价值共创”盈利模式

上海迪士尼是“价值共创”盈利模式的典型代表，其既是中国主题公园发展的重要节点，也反映大数据时代 的“价值共创”对主题公园盈利能力的重要性。

就利润源和利润点而言，“价值共创”盈利模式的鲜明标志是由价值共创网络所引发、带动的产业融合现象。创意设计是利润源的核心，电影、动漫、文化演艺、衍生产品、酒店、餐饮、科技、主题公园等相关产业形成互为上下游、优势互补的全产业链联动效果，实现由单一景区向旅游综合体的实质性转变。

从顾客价值和盈利环境来说，上海迪士尼通过“CS(Customer Satisfaction)”和“CD(Customer Delight)”策略发挥盈利杠杆作用，即顾客满意和顾客感动，实施情感营销和体验营销，向游客提供专业、优质、均质服务，从游客感知上提升游客的满意感和忠诚度。此外，上海迪士尼的商品战略重视盈利环境的变化，尤其是持续关注游客对游乐项目、周边产品和动漫的最新需求，在重要节点均会在设施设备、电影动漫等方面推陈出新，强化游客的持续关注和实际消费。

研究表明，上海迪士尼通过“员工教育与培养”构建盈利屏障，如“ES(Employee Satisfaction)”策略、理念教育等，培养员工的敬业意识，提高每一位员工(包括临时工)的工作荣誉感和自豪感，推动员工创造具有专业化、情感性、唯一性的迪士尼化服务，创新创造主题公园的“价值共创”盈利模式。

除此之外，本研究发现方特主题公园的发展特征与“价值共创”盈利模式具有同一性。在其盈利模式中，以数字图像、影视特技、虚拟现实技术(VR)、智能机器人等科技研发为基本，创意设计是盈利模式的核心，是全产业链进步和发展的发动机，“IP+文化” “科技+服务”成为主题公园的重要利润点，如“熊出没” “方特大讲堂”和“国学文化节”等。独特的盈利环境和价值共创网络是盈利模式创新设计的推动剂，方特主题公园深耕亲子市场、研学旅游，延伸主题公园的产业生态，打造多层次的文旅产品体系，强化主题公园在旅游产品、文化体验和科技研发的核心竞争力，推动主题公园可持续发展。

4 结论

4.1 结合战略管理理论，构建企业盈利模式

综述前人研究发现，中国主题公园盈利模式普适性不强。本研究以战略管理资源基础论、核心能力论和长板理论为指导，阐述盈利模式的抽象化表达，构建中国主题公园盈利模式的各关键要素及其逻辑关系。融合盈利模式“五要素” “七要素”和 “价值共创网络”，从内部资源及能力优势(利润点、盈利杠杆、盈利屏障、盈利家)和超越单体企业边界因素(盈利环境、顾客价值、利润源、价值共创网络)以及要素间的逻辑关系组合等方面构建企业盈利模式，打造主题公园盈利模式的基本框架，以此判断和分析中国主题公园各阶段盈利模式。

4.2 中国主题公园由“杠杆模式”向“价值共创模式”转变

根据主题公园经营管理特征，本研究以2000年为时间节点，主要将中国主题公园发展分为探索期(2000年前)和自主发展期(2000年—至今)，其中探索期表现为一味模仿、利润点单一的特征，主要采用主题公园盈利杠杆模式，关键要素主要为利润点、利润源、盈利环境、顾客价值和盈利杠杆，其逻辑关系较为简单，仅通过盈利杠杆的单向沟通，制约了休闲体验产品和服务等盈利点的选择，阻碍企业盈利能力的维护与提升。自主发展期，中国主题公园回归于理性，盈利模式围绕产品开发和自主创新。盈利家、盈利屏障以及价值共创网络逐渐成形，串联着企业、行业和客源市场等三个主体，为利益相关者的协调发展注入新的活力。单一独立景点转变为旅游综合体和产业群落，主题公园生态产业链表明盈利模式的创新发展与战略管理理论紧密契合，增强了整体核心吸引力和竞争力，推动中国主题公园的可持续发展。