破局向共生逻辑过度

价格战来袭，如何破解？

疫情伊始直到现在，家电行业面临前所未有的压力，这种压力既来自大环境，更重要的是，来自行业内部竞争的进一步激烈。尤其是对于厨卫行业而言，在刚刚看到市场向好曙光之际，因价格战的兴起，再次让厂商陷入窘境。

前几年，零冷水产品刚刚推出，曾经一度将产品价值和行业价值进行了高度统一，极大的推动了行业走高的趋向。今年，可见几大品牌纷纷调整了产品价格结构，包括曾经一度走高的零冷水产品。过去均价接近万元的单品，如今零售均价降到了4、5000千元，几乎是“拦腰斩断”。

再看电热水器，即使在三四级市场，500元左右的单品已经是价格极限。今年，单价100元的电热单品，在三四级市场大行其道。价格空间的极度压缩，显然已经是不计成本的倾销。

对于中小品牌而言，需要通过低价释放库存，进一步降低损失。对于大品牌而言，也试图通过低价占领市场，抢夺消费者。但是，价格战是唯一的出路吗？

行业面临一片红海，品牌在做亏损销售，除了所谓的“天灾”，行业行为是不可回避和逃避的。纵观品牌发展的时代脉络，是否能给企业发展战略和营销运营找到破解之道呢？

实际上，无论从行业还是社会的未来发展，有一个关键词，或许可以为将来的发展指明出路和方向，那就是——共生。

在人类社会发展进程中，共生有多维度的意义，甚至作为人类社会与自然等一切事物的和谐相处，共生促发展。具体到行业发展，共生的意义更为具象的呈现出整个产业链的衔接、梳理、融合统一。

在工业化时代，共生是一个很难的话题。而恰恰，目前家电行业的发展，有很大一部分正处于工业化时代阶段。

在工业化主导的市场，企业的增长模式和增长要素都是相同的，即成本驱动、质量取胜、渠道为王、规模增长。在这种态势下，面对面的竞争、同质化的竞争是常态，在市场总需量增长乏力时（疫情以及后疫情初期阶段尤其突出），价格战便成为经常性的武器。

在市场总量既定，也就是行业蛋糕就这么大的时候，销售呈现此消彼长的状态，几乎所有同行，都可能是“冤家”。

如果说，工业化时代是以满足需求为特征，那走出工业化桎梏的牢笼，走进数字化时代，是破解价格战和“同行冤家”的有效尝试。

工业化时代是满足社会和用户需求，竞争逻辑围绕比较竞争优势展开。数字化时代的特征是创造需求，在洞见、远见的特征之下，共生逻辑成为主导。

找到良性发展的新大陆

首先，行业竞争要素发生了转变。

规模增长、质量取胜、成本驱动，是工业时代的特征，目前家电行业绝大多数还处于这一阶段。

规模增长、盈利增长、技术进步以及资本驱动是互联网1.0时代的主要元素，可见一些集团化背景的品牌已经进入这一发展阶段。

有互联网1.0，就有2.0，以及后续更高的进阶。对于互联网2.0而言，有效市场、精准用户、流量和大数据，以及价值创造，才代表了未来。

工业时代是单品时代，一款产品可以覆盖和满足绝大多数人的需求。随着消费市场、消费环境和消费途径的变化，标准化的产品市场正在被压缩，而个性化和定制化产品市场以及小众需求的人群代表了未来的发展方向。例如阿里巴巴的商业模式就已经建立在大数据基础之上，通过云计算和柔性化管理实现网状的企业发展。今天，越来越多的家电品牌企业也开始意识到大数据和流量的重要性，尤其在疫情期间，这种意识和建立在该意识上的行动和尝试，越来越明显。无论是直播、微信还是社群营销，都在推动企业从工业化、互联网1.0向互联网2.0阶段推进，这些获取数据和流量的方式，具有典型的互联网2.0时代特征。

同时，现阶段的新营销也印证着坐商时代的终结，走出去是目前企业营销的基本层面，要想获得更好的发展，主动营销是第一步。

可见的是，目前家电行业处于三个阶段的交织，真正做到互联网2.0的企业，凤毛麟角，更多的企业徘徊在1.0和工业化时代之间，但也正是因为疫情，推动了向更高阶段进步的空间，迈出了进阶的第一步。

其次，企业的增长逻辑需在改变。

工业化时代和互联网时代，企业的发展逻辑同样需要进行改变，即思路决定出路。

从企业战略层面出发，工业化时代追求的结果是“赢”，以竞争逻辑参与市场，通过比较优势，满足用户需求。数字化时代的企业发展实现方式是围绕顾客价值和创造需求展开，通过共生逻辑打造共生发展的空间。

实际上，数字化时代的发展是一种理想的发展状态，在这个时代中，企业和品牌之间共生共荣，而不是此消彼长。可以看到，目前行业也已经初露共生苗头，即创造用户需求和价值，这一点从厨房小家电品类开始着手，以单价更容易用户接受的产品为切入点。同时，对消费客群进行横向分组，用不同功能、不同价位的产品满足用户需求。

与其说创造用户价值，不如说现阶段更多企业在满足用户需求，因为有些需求并没有挖掘出来，而是潜藏在用户使用产品的阶段。例如，隐藏在橱柜里的净水器、燃气热水器等的操控问题，实际上这存在这很大的改进空间，但是用户习惯了手动调节，而忽视了智能语音控制。一旦市场上出现这类产品，将极大的释放消费。用户需求一直存在，关键在于是否主动进行了挖掘，并且将这些可挖掘的点应用在实际产品上，这即是现阶段的“创造用户价值”，关键在于发现和挖掘。

小米就是典型的互联网2.0时代的企业，产品和品牌所具有的用户思维和前瞻性，可以成为很好的借鉴和参考。虽然对于传统家电企业来讲，思维的转化是一个系统工程，其中既涉及到上游产品的研发，也涉及到庞大而复杂的传统渠道改制，但从主动营销的层面来看，所有品牌的所有厂商，都已经意识到这一点，并有意开始向数字化时代的几个要素靠拢。

第三，进行顾客价值创新。

我们知道用户的期待是什么吗？企业是否能够生产出超出用户想象和期待的产品，能否走出舒适圈，甚至破圈，可以尝试回答下列四个问题。

你知道用户需要什么？

对这个问题的回答，反映了企业对于用户已有需求的洞察与洞见。

我们能够给用户带来想象吗？

这个问题考察的是企业对于用户潜在需求的预见和影响力。

我们有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？

如果这个问题的答案是“有”，那么意味着企业具有追求突破性技术的准备，并已经为此进行了投入。

未来有哪些技术进步能够我们的领域产生影响？

如果企业能把这个问题回答的非常清楚，就代表企业在持续跟踪技术的更新，并不断将其应用于自身的产品，使其对业务产生积极的影响。

回答这四个问题之后，对用户价值曲线进行提炼和重新组合。例如，热水器产品本身的价值点目前集中在安全、健康、舒适、智能几方面，利用有效的工具，即技术进行产品价值创新，通过营销进行推广方式重组，开辟新的价值创新曲线。

从客户需求出发的价值创新变化，围绕产品价值、产业链价值和平台价值展开，并进行升级，可以成为行业瓶颈的突破点。

最后，重新定义行业的边界。

行业边界的重新定义，从产品开始，而在实际中，这种边界的打破，已经开始。

产品、智能产品、智能互联产品、产品系统、产品体系，是一个进阶和升级的过程。

智能互联网产品不但会影响公司的竞争，更会拓展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品，到包含相关产品的系统，再到链接各个子产品的系统。例如，一家拖拉机制造商可能会在整个农业机械领域内形成一个系统，以农业管理体系为中心，衍生出气候数据系统、以产品为主的农机系统、灌溉系统和种子优化系统等。

由此，是否可以从一个花洒开始，不断进行软件和硬件的升级，创造和创新卫浴新系统，将花洒变成热水行业的子行业，通过放大产品矩阵，进而放大行业边界。

或许，在工业化和数字化交叉前进的今天，所有行业都可以打破重组，进而脱离红海，向共生更近一步。