基于卓越绩效模式的高职院校绩效管理体系构建研究

2021-01-22覃日娜

柳州职业技术学院学报 2020年6期

关键词：战略目标卓越子系统

覃日娜

（柳州职业技术学院，广西柳州545006）

随着高等职业院校越来越追求规模与质量并重的内涵发展，很多学校将绩效管理作为管理实践的主要手段。绩效考核影响着教职员工个人参与学校事业发展的积极性、创造性和贡献性，促进了学校战略目标的完成，提升了学校的办学活力和综合竞争力。

一、当前职业院校绩效管理体系存在的问题

（一）将绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是为了实现学校既定的战略目标而使用的系统管理方式，包括绩效计划制定（P）、绩效实施（D）、绩效考核与反馈（C）、绩效改进（A）等PDCA循环全过程，由此看出，绩效考核只是绩效管理的一个环节。然而，仍有部分学校对绩效管理系统性认识不到位，将绩效考核等同于绩效管理，缺乏绩效体系设计和绩效改进实施，这样较难使绩效成效达到理想状态。

（二）指标体系设计不够科学

当前高职院校绩效指标体系设计不够科学主要表现在：一是指标系统性较弱。当前比较经典的平衡计分卡、OGSM、KPI等绩效管理工具大多起源、应用于企业，往往以经济效益作为最终绩效目标。更注重办学质量的高职院校还需更进一步探索如何应用这些管理工具，进而设计出一套符合自身需求的绩效指标体系。二是指标精准评价能力不足。当前衡量教育服务工作的可测量指标较少，指标可操作性较弱，定性指标占比较大。三是指标体系自身管理不足，比较容易忽略对指标体系的评估工作，没有及时增加、调整和清理指标。[1]

（三）绩效运行闭环不够完整

高职院校绩效管理运行的完整性不足主要表现在：一是绩效考核反馈机制缺少或不完善，绩效结果反馈流于形式。通常被考核部门和教职工只是被简单告知其考核结果是否合格，却没有分析其与学校战略期望之间的差距和原因，因此无法制定出有针对性的绩效改进计划，教职工、部门和学校的进步均会受到限制。二是对绩效结果的合理运用、绩效分析与绩效改进等方面还停留在较低的层面。绩效评价结果只与薪酬挂钩，或者无法与薪酬挂钩，没有被合理、充分地运用，偏离了提高管理工作效率、改进绩效的核心目的。事实上，考核结果不是目的，对其进行绩效过程和终端深入分析及改进才是最终目标。

（四）绩效开展的共识性不足

在实施绩效管理的过程中，部分高职院校内部人员仍然存在将绩效仅仅看成是学校的行政监控手段，造成绩效对象和学校的共识性不足，部门、员工和学校缺乏绩效联动，没有积极、充分地开展绩效设计、沟通和探讨，导致部门、个人的绩效目标与学校战略目标的一致性较差，战略目标没有有力的支撑措施。

（五）绩效开展信息化程度较低

因为教务管理、人事管理、科研管理等业务信息管理系统不够完善，院校数据治理不到位，信息孤岛严重，校本数据中心和绩效管理系统建设滞后，绩效信息化支撑程度较低，导致指标项目数据来源不明确，绩效考核统计工作量大，无法及时、准确、客观地掌握数据信息。

二、引入卓越绩效模式

引入卓越绩效模式，能够系统解决以上体系构建不足、闭环缺失和信息化支撑不足等高职院校绩效管理问题。在具体构建和实施之前，需要高职院校厘清卓越绩效与绩效管理之间的概念性问题，以及建立全员的卓越绩效管理文化，否则再好的设计也将无法传递给教职员工。

（一）梳理卓越绩效与绩效管理之间的关系

很多人将“卓越绩效”误解为绩效管理。根据前文所述，绩效管理是指以学校发展战略为导向，通过对战略目标的分解，使学校管理人员与部门、教职工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，运用特定的标准和方法对部门和教职工的工作贡献开展检查和评估，以目标结果引导教职工持续改进，最终实现学校发展目标。[2]而卓越绩效模式是一个系统的管理工具，是在自身的卓越绩效评价标准下综合使用多种管理方法对组织整体绩效进行提升。因此，绩效管理是管理方法之一，促进组织基于卓越绩效模式开展持续改进。

在卓越绩效的7个模块中，分别在其中四个模块制定了和绩效管理相关的评价条款，具体如下：

在4.2战略模块，要求组织制定量化的战略目标，并分解落实到长、短期行动计划，以及在战略实施过程中开展绩效监测，解决绩效管理的指标体系战略目标导向易缺失问题。

在4.4资源模块，要求开展组织的员工个人绩效管理，并且强调员工个人绩效需要承接组织战略目标，解决绩效目标和指标分解不足问题。

在4.6测量分析与改进模块中，要求组织建立能够监测组织日常运营和组织整体绩效的绩效测量系统，其中绩效测量系统就需要组织策划指标子系统、数据采集和监测系统、分析与改进系统等，满足行为性和结果性绩效的需求，保障组织行为、绩效目标与战略目标的一致性。

在4.7结果模块，从各个方面整体反馈着组织的运营绩效，在整个卓越绩效评价准则总分中占比很大。[3]

（二）建立基于战略的绩效管理文化

在实施绩效管理过程中，卓越绩效管理非常强调各个组织不是从具体的某项工作开始，而是从顶层设计的战略和战略目标的制定和分解开始。首先需要确定战略，理清组织未来1-3年或者1-5年的战略目标，然后以此制定组织的关键绩效指标和目标值，制定对应的行动计划，配置运营预算和战略预算，可以归纳为“战略目标-组织整体关键绩效指标-目标值-行动计划-预算”的战略分解思考路线，以此实现绩效管理与组织战略、过程运营的紧密结合，也能够把从战略目标分解至员工个人，实现战略落地。

（三）营造持续的双向绩效沟通氛围

为了保障整个绩效管理的各个环节有效开展，组织的管理层和绩效部门、绩效员工必须全过程保持良好的双向沟通。一是在绩效制定阶段，在组织整体绩效目标可实现的原则下，各级管理人员可以广泛听取绩效员工的意见，实现员工绩效与组织绩效的目标一致性。二是在绩效辅导阶段，主要涉及绩效实施和绩效改进环节，管理人员需要注重过程管理，应与绩效部门、员工保持持续沟通，营造研讨氛围，及时掌握绩效目标完成情况，了解困难，针对性地提供帮助。[4]

三、构建基于卓越绩效模式的高职院校绩效管理体系

在卓越绩效引导下，柳州职业技术学院（以下简称“柳职院”）构建了具有高职院校特色的绩效测量分析与改进系统。

（一）设计基于战略的绩效测量分析与改进系统

柳职院建立了承接战略分解、战略监测和战略实施的绩效测量分析与改进系统（见图1）。该系统由指标管理子系统、数据信息子系统、分析与评估子系统、改进与创新子系统等四个子系统为支撑，通过收集顾客需求、校内办学运营数据和同行竞争数据，制定战略和战略目标，建立绩效指标，开展绩效测量，开展日常运作监控和学校整体绩效，通过分析与评价报告为学校决策支持，以及通过改进与创新活动，促进学校办学实力螺旋式上升。具体每个子系统的主要实施内容和功能见表1。

图1 基于战略的绩效测量分析与改进系统

表1 绩效测量系统内部和功能表

（二）绩效指标管理子系统

绩效指标管理子系统由学校层面、部门层面和员工层面的关键绩效指标库构成。具体每个层面的指标库会明确绩效测量目的、指标定义、使用范围、测量周期、信息来源、数据来源、数据对标渠道、使用说明等。以此实现通过监测KPI动态来评价学校层面、部门层面和教职工个人层面的绩效。

在具体操作中，学校运用关键绩效指标和平衡计分卡方法，在教育部规定高职院校基本办学条件评价指标基础上，重点关注人才培养质量和教育教学过程有效性，将战略目标系统分解，形成了以学生学员成长成才为关注焦点、具有职业教育特色的“人才培养质量（Quality of talent training)、顾客(Customer)、内部运营(Internal operation)和资源（Resources）”学校QCIR四维度关键绩效指标体系（见图2）。将学校QCIR四维度关键绩效指标监测体系纳入校本数据中心监测体系，并分解落实至部门，部门再结合专任教师、行政管理人员和辅导员岗位特点，从工作质量、完成时间和效率等要求，梳理出教职工指标体系，由此形成学校三层级四对象（三层级：学校、部门、员工；四对象：部门、专任教师、行政人员和辅导员）指标体系（见图3）。[5]

图2 学校QCIR四维度关键绩效指标体系构建图

图3 学校三层级四对象关键绩效指标库体系

（三）数据信息子系统

数据信息子系统中建立了教务平台、科研平台、就业平台、财务平台等业务管理系统，在校本数据中心、诊断与改进平台的支持下，通过实施年度绩效考核和日常监测，实现动态监测、及时预警和有效预测功能，保证战略从上至下部署到位，驱动各层组织机构主动关注和完成战略目标，主动适应外部变化开展内涵分析和对比分析，实施自我改进和创新，领导决策提供有效支持，促进学校办学质量持续提升。

（四）分析与评估子系统

分析与评估子系统也可以称之为决策支持系统，学校从战略管理层、业务部门层、操作执行层和运营支持层等四个层级建立系统的绩效分析机制。通过数据信息管理子系统获取多种维度的日常运行和绩效监测数据，对指标变化趋势、目标达成率进行同比增长率、同行业对比、竞争对手对比分析等，从而编制形成相关分析报告，如战略对标报告、招生报告、就业质量报告、财务分析报告、人才培养质量分析报告等，为学校决策提供依据，及时调整战略，增强核心竞争力。