电力企业管理人才培养模式创新

冯烨

摘要：随着时代的进步，企业的发展也十分迅速。电力企业在当前的市场中所面临的竞争越来越激烈，而企业在市场中的核心竞争力其根本来源于人才的竞争，因此电力企业进行人才培养是企业在经济市场中健康可持续发展的根本。文章阐述了电力企业内部进行人才培养的重要意义与作用，结合实际情况提出了一系列改善电力企业人才培养制度的应对策略，进而为电力企业人才培养提供参考意见。

关键词：电力企业;人才培养;模式创新

引言

随着市场竞争的愈演愈烈，人才在电力企业中的重要性越来越显著，通过加强人才的培养与开发，能够实现电力企业的可持续发展，进一步增强自身的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。基于此，本文结合电力企业实际情况，分析了该企业中的人才培养现状，深入探讨了人才培养的困境，并提出了具有可行性的人才培养策略，以期能为相关业界人士提供些许启示，从而推动电力企业的长足发展。

1加强电力企业人才培养的重要意义与作用

现阶段随着我国经济体制的改革和发展，当下我国经济市场中的电力企业在发展过程中面临巨大的机遇和挑战，这就需要电力企业在经营过程中具备对市场上的经济信息进行有效的监督和见证，还需要提升自身专业的信息咨询服务能力，这样就可以为市场上的消费者更好地进行资源的合理配置。如果当前电力企业在市场经营的过程中未能加强企业内部人才培养体系，那么就很可能导致电力企业的市场竞争力下降，从而被市场所淘汰。电力企业人才培养机制在电力企业的管理过程中，也被人们称为人才培养制度。而这种制度主要是通过一套理性化、科学化的管理方式来协调人才培养主体和客体之间的相互作用，从而确保实现主体的目标。通俗地来讲，电力企业人才培养机制的实现就是主体利用人才培养杠杆来调动客体的积极性，来诱发客体工作中的积极性和创造性，从而激发人的内在潜能。

2电力企业管理人才培养模式创新策略

2.1建立完善的电力企业内部人才培养机制

电力企业内部在职培训是人才培养的重要途径，是从企业内部选拔人才、培养人才的重要平台。就目前来说，电力企业内部的在职培训主要还是作为人才培养的一种辅助手段来运作，其功能与作用并不仅仅局限在人才培养上，其涵盖的范围较广，相对而言培训工作作用在人力培养方面的影响是比较有限的。因此，加强电力企业内部在职培训，提高在职培训的有效性、针对性、实效性，建立完善的电力企业内部人才培养机制是现阶段电力企业管理人才培养的重要创新举措。具体来说，首先，电力企业应从顶层设计出发，对企业管理人才的需求进行全面的调研，应从人才战略的高度出发，制定全面的、富有战略意义的企业管理人才培养计划，以应对在新时代环境下电力企业的创新发展需求。其次，电力企业应建立开放的企业管理人才培养机制，形成内外结合的管理人才培养模式。人才培养仅仅依靠企业的力量是远远不够的，而仅仅依靠学校的力量也是存在缺陷的，只有企业与学校相结合，才能让人才培养与企业实际需求相匹配，才能提高人才培养的有效性、实效性与针对性。

2.2明确人才选拔和发展路径

不想当将军的士兵不是好士兵，电力企业人才都希望通过自己的努力在企业中得到晋升，实现自己的价值，获得成就感。首先企业应当明确企业的组织机构，让企业的人才明确自己现在所在的位置以及今后的发展方向。其次，电力企业应制定合理的人才选拔制度，人才选拔首先应当考虑企业内部员工，制定合理的人才选拔程序和评价指标，将所需人才岗位和具体要求公开向企业职工发布，凡是经过考核符合人才选拔条件的员工，都可以竞聘相关岗位，当本企业没有符合相关要求的人才时，再对外进行公开招聘。最后，电力企业还应当帮助员工制定合理的人才职业生涯规划，明晰员工的成长路径，打通各岗位之间横向和纵向的晋升通道，给员工提供更多的晋升空间。技术创新是企业发展的灵魂，对于一线工作的技术型人才，要为其提供创新环境和创新资金，对于技术上有突破的技术型人才，可以为其設置技术组长、核心技术团队负责人等晋升通道。

2.3完善有针对性的人才激励制度

要充分激发干部职工的积极性和主动性，电力企业要通过契约管理、薪酬挂钩、长效激励等多种方式，体现“干多干少不一样”，让实干者得到“看得见”的实惠，增强“动起来”的内在力量。一是要以企业经营班子市场化选聘为契机，全面推行任期制和契约化管理，通过签订岗位聘任协议、经营业绩责任书等方式，设置多维度任期考核指标，实施契约化刚性约束。二是要构建挂钩企业经济效益和劳动生产率的工资总额决定机制，实现效益决定薪酬、个人绩效与团队业绩捆绑、增量业绩决定增量薪酬等原则。对核心骨干人才，可采取灵活定级、定薪策略。对于制度健全、管理规范的技术密集型企业，还可探索对高端人才实行市场化薪酬激励机制，采用市场化选聘方式吸纳符合企业战略发展的领军人才、稀缺人才，合理拉开内部薪酬分配差距，并根据任务完成情况分档兑现。对符合企业发展战略的创新奖励及人才激励，可在薪酬预算总额范围内实行单列管理。三是要将人工效能指标、岗位薪酬水平与市场上同行业同规模企业进行对标，通过“比历史、比市场、比目标”，激发职工干部工作动力。对年度考核优秀的核心骨干人才，每年实施一次职级、薪档评价，按照市场和电力企业“双对标”原则，适当调整职级、薪酬水平。四是要改革薪酬绩效管理，以考核为抓手，通过“强制排名、末位约束”，增强干部职工“百舸争流、不进则退”的紧迫感，形成“动起来”的外在压力。五是要围绕企业战略目标，按照“一企一策”原则，探索运用限制性股票、股票期权、超额利润分享、中长期业绩奖金等多种长效激励方式，建立多维度中长期激励约束机制，同时以任期考核、递延发放等方式强化后端约束。

2.4营造良好的企业文化

良好的企业文化能够增强企业的凝聚力，促使企业员工形成共同的企业价值观，增加员工的归属感和忠诚度，促使员工进行不断的学习和自我超越，从而促进企业人才培养的效果。因此，电力企业在文化建设时，要重视人才，营造出成才的氛围，经常开展优秀员工表彰、模范员工演讲和岗位技能大赛等活动，在企业内部形成一种积极向上的氛围，搭建员工与员工之间、员工与领导之间的交流平台，创造优越的企业人文环境和工作环境，通过良好的企业文化培养人才、留住人才。

结语

我国电力企业在当前的市场经济环境下，需要努力改变自身传统的管理理念，与企业内部员工建立良好的友谊，并在人才管理中始终坚持以人为本的管理理念，尊重企业内部每一个员工的思想和建议，重视企业人才培养体系的规划和建设。只有这样才可以逐步改变我国电力企业人才流失率较高的现状，进而实现电力企业经济可持续增长。

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