完善公立医院绩效考核与绩效分配的研究与探讨

魏 星

（天津市第四中心医院，天津 300140）

1.引言

绩效考核与绩效分配是医院绩效管理的重要组成部分，也是医院人力资源管理的重要内容之一，对于医院的长期、稳定发展具非常重要的作用。近些年来，公立医院纷纷开始启动绩效改革，不断改善医院的绩效考核与绩效分配模式。实践证明，科学、合理的绩效考核与绩效分配模式能有效满足医院当前与未来发展的需求，激发员工工作的积极性，确保人才建设的稳定，提升医院的工作效率与医疗质量，有利促进医院的全面发展[1]。本案选取了本市某公立医院为研究对象，分析了其绩效考核与绩效分配的现状，并实施了相关改善措施，总结了实施改善措施后的效果。现将研究结果报道如下。

2.资料与方法

2.1 研究对象

本市某公立医院。

2.2 方法

分析该公立医院绩效考核与绩效分配的现状，了解其所存在的问题，并依相关政策与医院实际情况提出改善医院绩效考核与绩效分配的方案，并制定具针对性的措施，贯彻落实相关制度。

2.2.1 分析现状

经分析，该公立医院绩效考核与绩效分配当中主要存在的问题有三：第一，绩效考核设计指标不合理。由于医疗市场环境的变化，现公立医院基本要自负盈亏，为能维持医院的正常运作，在进行绩效考核时，医院多以经济收益为主，考核指标多含业务收入，致医务人员过度追求收益，而忽视了患者的实际需求，绩效考核设计指标的不合理直接影响了患者的利益，也不利于医院的发展。第二，绩效考核的管理缺乏系统性。现医院的绩效教育结果主要用于医务人员的绩效资金分配，却忽略了其对医务人员价值评价、持续改进与反馈等的作用。第三，绩效分配缺乏激励性。现医院绩效分配结构主要包括基本工资、基础性绩效工资、奖励性绩效工资与其他津贴，其中基本工资与基础性绩效工资主要依医务人员工龄、职称与学历而不同。奖励性绩效工资为收减去支出再乘相关系数。因以科室收入为主，致科室过度追求利益，无法反映科室的工作质量，最终也无法发挥绩效管理的激励作用。

2.2.2 改善措施

依医院绩效考核与绩效分配所存在的问题，结合国家相关政策与医院实际情况，提出以下改善措施：

第一，建立以“八要素”为核心的绩效考核指标体系。不断借鉴国内外先进管理经验，综合运用各种考核方法，包括关键绩效指标法、目标管理法等，其中关键绩效指标法的流程如图1、目标管法的流程如图2，并结合医院实际情况，建立具有医院自身特色、学科特征与岗位特点的绩效考核指标体系[2]。切断医院人员绩效考核与经济指标的联系，将其与“八要素”进行挂钩，包括患者满意、岗位工作量、服务质量、病程难度、临床科研、临床教学质量、成本控制、医药费控制、医德医风等[3]，加强绩效考核对公益性的引导。

图1 关键绩效指标法(KPI)流程图

图2 目标管理法流程图

第二，全面推行分类考核与分配制度。依医务人员的种类、岗位责任与特征，制定不同的绩效考核与绩效分配制度，包括临床医务人员、护理人员、医技人员等。如临床医疗岗，对其进行考核时应重视临床服务能力的要求，加大岗位工作量、工作质量、医疗安全、患者满意等指标的权重；护理岗，应加强对护理部门垂直管理的考核，加强对护理人员的统一管理与调配；医技岗，可采取工作量点数法，打破传统以医疗服务项目价格为主的考核方式，将医技人员的收分分配与其劳动价值进行相互联系。另，针对科研教学与行政管理人员，可实施以岗定薪、以考定酬的管理方式。

第三，实施两级考核、两级分配。依“八要素”的要求，以院科两级管理为基础，结合各类人员的考核结果，将分配总额按月核算对各科室，经科室考核后再分配于个人。

第四，打破传统的收支结合为基础的分配模式，建立与新绩效考核体系要求相符的绩效分配制度。将收入分配由原来的“多收多得”转变为多劳多得，以临床一线为重点，逐步倾向关键岗位、业务骨干与疑难重症诊治等人员。注意兼顾公平与效率，同类人员要注意设置高限与低限，以充分发挥绩效分配的激励作用。

3.结果

经过四年改善措施的实施，该公立医院的绩效考核与绩效分配不断完善，现已基本实现了“保持公益性、维持高效率、调动积极性”的目标，内部运行机制也得到了初步转变。

第一，医务人员的积极性明显提升，医院医疗服务效率明显提高。相比于2015年，该院的每职工门急诊、出院与住院手术数量增长了5.7%、9.4%、16.3%；患者的平均住院天数逐年下降；业务结构也得到良好的调整，住院业务的增长速度明显高于门急诊业务，且三四级手术比重不断上升。

第二，公立医院的公益性得到良好的维持。虽然医院的病种不断增多，手术难度也不断提升，但数据显示，患者的医疗费用得到了良好的控制，门急诊与住院的平均费用年增长率分别为3.2%、2.5%，患者医药费用在整体费用中的占比降到了38%。

第三，体现了绩效分配的公平性。据临床调查发现，很多医院在新医改前的绩效考核方案并没有针对不同人员的性质进行分门别类，而是根据科室来分类，导致绩效考核出现严重的不公平，如下表1。

表1 公立医院新与旧绩效考核体系的人员分类表

如上表1可见，对于医疗业务科室来说，在新医改前绩效考核方案只是极为简单的将医务人员、护理人员、医技人员和课题研究人员归类为临床科室人员，却严重的忽视这几类人员在技术难度、风险程度、所需执业成本以及所从事的项目复杂度方面的差别。新医改前，绩效奖金分配是以（收入-支出）×分配系数=分配额来计算，这就导致有些科室人员的绩效奖金远远高于其他科室，比如护理人员、医技人员和课题研究人员，这种旧的绩效考核体系简单地将各类人员进行分类，俨然是一种不合理、不公平的分类方法。因此，为了实现绩效考核的公平性，超八成以上医务人员认为绩效考核与绩效分配的改善使得绩效分配更加公平。对护理部门垂直管理的考核，避免了护理人员因处不同科室而薪酬不同问题的产生；不同岗位依其工作量、工作难易度、服务要求等制定了相应的绩效考核与绩效分配制度，使得很多风险高、劳动强度大、因服务价格不合理、分配水平偏低岗位工作人员的收入得到了明显提升，充分体现了各岗位医务人员的劳务价值。

4.结语

医疗行业一直被称为“四高”行业，即高教育成本、高职业风险、高知识密度、高技术含量，院内绩效考核与绩效分配制度的改革不仅关乎医院全体员工的切身利益，而且也影响着医院的长期、稳定、持续发展[4]。《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出，要完善医院的分配激励机制，实施以服务质量与岗位工作质量为主的综合绩效考核与岗位绩效工资制度，以充分调动医务人员的工作积极性[5]。绩效分配是一种激励机制，而绩效考核是对员工工作行为的一种约束[6]，两者共同构成了绩效管理。公立医院实施绩效管理的目的在于调动医务人员的工作积极性，提高医院的管理水平[7-10]。

本研究分析了本市某公立医院绩效考核与绩效分配中所存在的问题，并依相关政策与医院实际情况采取了具针对性的改善措施，最终，医院基本实现了“保持公益性、维持高效率、调动积极性”的目标，医务人员积极性明显提升，也非常认可改革的作用，医院工作效率明显提高，医院公益性也得到了很好的维持，且内部运行机制也得到了初步转变。

综上所述，针对公立医院的绩效考核与绩效分配，清楚地认识到其现状，分析其所存在的问题，并采取针对性的改善与完善措施，有利激发医务人员的工作积极性，提高医院的工作效率，保持医院的公益性，确保医院的长期、稳定发展。