“双一流”大学建设背景下高校科研团队建设问题与对策

温锡敏，丁欣茹

(南京工业大学 江苏先进生物与化学制造协同创新中心，江苏 南京 210009)

“双一流”大学建设是中共中央、国务院作出的重大决策，也是中国高等教育领域在“211工程”“985工程”之后的又一国家战略。“双一流”大学建设三个关键指标决定了高校、学科是否能入选一流学校、一流学科，这三个指标基本都围绕科技。第一是第三轮学科评估前2名，学科评估的核心指标60%以上权重在科技；第二是科技三大奖，自然科学二等奖以上，技术发明奖、科技进步奖一等奖；第三是ESI排名千分之一。要完成这些目标，就要有一支高质量、多层次的科研创新团队，因此，科研团队建设已经成为我国高校“双一流”建设中的重要一环。

一、高校科研团队建设存在问题

1.缺乏优秀团队带头人

一个科研团队能否建设好，取得显著成果，团队带头人起着至关重要的作用。优秀团队带头人是整个团队的灵魂，能够把握科研方向、提出关键科学问题，带领团队申报科研项目，因此，优秀团队带头人不仅能带动一个团队的发展，而且对整个学科的科研工作也起着至关重要的作用。但是高校优秀团队带头人比较少，整体科研水平较高的高校，团队带头人的科研水平也高，优秀团队带头人的数量也相对比较多；整体科研水平较低的高校，优秀团队带头人的人数也相对比较少，这也是近年来高校竞相抢夺高层次优秀人才的原因。高校团队带头人一方面由高校自己产生，高校自身培养的团队带头人有一定的学术成就，但组织协调、制度创新等方面差强人意；另一方面，引进高层次人才受资源、经费和政策等因素的制约，特别是高端科研创新团队领军人才引进困难，而且容易流失。

国内科研团队的组建几种方式：

一是依靠师徒传承的“导师+学生”模式团队，团队成员大都是研究生导师和毕业留校的学生组成，这种团队有一定的局限性，往往规模比较小，因为师出同门，研究方法单一，研究方向不轻易改变，造成学术氛围沉闷，学术思想僵化、学科发展凝固化等一系列现象，因此，很难承担国家战略需求中的重大项目，导师也很难成为高水平学术领军人才。[1]

二是因为某个科研项目临时组成的科研团队，此种团队根据项目立项需要组织不同学科、领域的相关人员参加，团队成员没有长期合作的基础，思想交流、学术交流比较少，在科研任务完成的过程中往往各自独立，形成的技术和方法很难共享，对促进高校学科发展和科研水平的提升发挥作用有限，而且团队稳定性差，一旦项目结束团队自然不存在了。

三是部分团队组成人员的年龄结构、职称结构、学科背景、科研能力不合理，出现年龄方面的断层，科研团队成员科研能力不强，没有特别优秀的人才。

3.体制阻碍科研人员跨学科、跨部门组合

高校科研团体往往从属院、系，从项目申请、经费拨款、经费匹配、组织论证、评审验收到鉴定评奖等，都需要经过主管部门批准或 “协调”管理。随着现代科研日趋复杂化、大型化，一些交叉学科的科研团队由跨学科、跨部门人员组成，但是这些人员隶属于不同部门，导致管理层次增多，限制了团队科研资源的共享。另外，各单位对科研人员有管理、绩效考核、职称评定职责，这些都导致团队成员不能完全以团队利益为自己工作的出发点，在团队利益和个人利益之间选择先确保个人利益。

4.科研团队文化建设薄弱

信息技术的日趋成熟，移动终端设备的不断遍及，云存储技术的兴起，以关系链为根本的数据挖掘为大数据时代下企业新市场营销战略的重组和构建创造了条件。大数据时代下企业经历着思维变革、生产变革、商业变革以及管理变革等一系列变革。为应对市场营销环境的新变化，开启企业战略变革，将是推动企业高质量健康发展的重要措施。 在如今大数据化运营的外部环境中，企业市场营销战略也将不得不发生一系列重大变革。 现在我们能做的就是及时转变固有思维，解放思想，顺应时代发展，并及时调整企业市场营销战略以期待新的突破。

一个科研团队的成功要靠优秀的团队文化来维系，团队文化是团队成员共同利益在共同目标指导下，形成的一种积极向上、开拓创新、拼搏进取、顾全大局和真诚合作的科研氛围。[2]但是大部分科研团队对团队文化的建设都不够重视。首先，高校科研团体受到体制机制、管理理念等因素的影响，往往只关注科研项目的实施和成果，忽视团队文化的积累和提升，人文精神传承欠缺，导致团队凝聚力不高，团队合作无法向深层次开展，团队发展动力也不足。其次，团队学习创新理念薄弱，往往只重视科研项目的进展而不重视团队成员的学习交流，自我提升，没有形成鼓励团队成员创新和容忍失败的氛围，导致团队创新活力不够。再次，团队文化建设很大程度受到团队带头人的影响，往往和团队带头人影响力、管理水平、重视程度有关。需要团队带头人带领团队成员形成一种相互尊重，彼此理解的团队文化，但是有些团队带头人并不具备这方面的能力，使得科研团队内在动力不足。

5.科研团队制度保障和内部管理规定不健全

科研团队建设外部环境中，各高校虽然非常重视科研团队的建设和发展，但是大部分高校尚未建立完善的服务保障体系和相应的体制机制。如：在人才引进的时候只是简单的以成果作为考核标准，忽略了其研究方向是否与该学院的科研团队吻合。在科研绩效考核方面，很多高校给予项目奖励条件是只要获得项目立项，就给予奖励，因此，很多教师只注重项目的级别和数量而忽视项目完成的质量，甚至有些项目不能及时完成或完成的质量较差，很多科研项目研究的成果学术价值和经济社会效益较差。

在团队内部环境，一些团队没有好的内部管理制度，无法对团队成员进行有效的激励和约束，科研经费、科研奖励、科研成果转化后的利益，在团队成员之间的分配不明确，很容易引起团队内部矛盾，不利于成员之间协同合作。[3]

二、高校科研团队建设对策

1.加强优秀团队带头人培养和引进

科研团队建设最重要的就是团队带头人，一个优秀团队带头人对团队发展起到事半功倍的作用。优秀团队带头人可以通过高校自己培养和引进两种方式产生。

高校自己培养团队带头人。首先，为团队带头人创造与顶尖学术人才交流学习的机会，多参加高水平国际学术会议，多与国内外顶尖学术大咖交流，在交流学习中不断提高自身学术水平、开拓思维。如：江苏先进生物与化学制造协同创新中心(以下简称“中心”)有29个科研团队，各团队带头人经常参加有关学术会议，尤其是参加国际高水平学术会议，平均每年有40多人次在国外学术会议上担任大会主席或在会议上经验交流。团队带头人每年都到国外高校或科研机构与顶尖科学家进行短期交流，不但学术视野更加开阔，而且促进团队成员的成长及其他院校科研团队的合作。其次，培养团队带头人最重要的方法是通过科研项目。高校可以鼓励和支持团队带头人带领团队申报国家和地方重大科研项目、重点项目，或根据社会经济发展需要，开展关键性技术革新和创新性研究。例如：中心为了鼓励各团队申报重大项目，设立了中心重大成果培育专项奖励，鼓励各科研团队协同中心各协同单位的团队共同申报重大项目。中心柔性电子研究团队是南京工业大学相关科研团队协同南京邮电大学相关科研团队共同组成的科研团队。近年来，中心鼓励他们联合申报了国家自然科学基金、“973”计划等重大项目，以这些项目为抓手，产生一批高水平的科研成果，团队带头人以第一或通讯作者身份在《自然纳米技术》(NatureNanotechnology)、《自然光子学》(NaturePhotonics)、《自然材料》(NatureMaterials)、《自然通讯》(NatureCommunications)等SCI主流学术期刊发表研究论文上百篇，所承担的项目也获得了国家自然科学奖二等奖、何梁何利基金“科学与技术进步奖”等奖项。

整合校内、校外资源，明确学科方向，科学制定人才引进计划。高校应立足现有的科研团队、学科水平，在高层次人才引进方面向学校重点学科和重点平台倾斜。如：中心生物制造研究部的生物学与生物化学学科本身就是学校的优势学科，学校有计划引进了很多高水平人才，提高了整个学科团队的科研水平。有一些特别优秀的人才组建了自己的团队，成为了团队带头人，如：郭凯教授，主持国家自然科学基金重点项目、国家自然科学基金优秀青年基金项目、国家973计划课题等重大课题，以第一完成人获国家技术发明二等奖一项、省部级科技奖励三项；获中国工程院闵恩泽能源化工奖、侯德榜化工奖、冯新德高分子奖。这些优秀人才的引进进一步促进了我校生物化学学科的发展。另一方面，有计划引进一些高水平学术大师，迅速提高学校的整体学科水平，在学科建设上打开新局面。如：中心2016年成立了化学制造研究部，有计划的引进新加坡、马来西亚双院院士罗教授团队，之后由团队带头人根据研究部团队发展需求，制定引进人才计划，引进其他层次的人才，先后引进52人，分四个级别引进人才，其中作为团队带头人的一层次人才3人，二层次25人，三层次16人，四层次8人，另有柔性引进外籍专家5人。核心成员均有海外科研经历。这样一支高水平科研团队对化学学科发展的促进已初见成效。

2.确定团队定位目标，不断完善科研团队组织结构

科研团队组织结构不完善是很多团队存在的问题，一个科研团队并非顶尖人才越多越好，好的科研团队组织结构是成员年龄、学术水平呈梯队，并且包含不同学术背景成员的团队，能够有明确的团队定位和发展目标，能与其他科研团队紧密协同。中心采用“大师+团队”的模式帮助各科研团队确定团队定位，制定发展目标及计划。大师即为中心首席科学家，如：中心生物制造研究部有一名中国工程院院士作为首席科学家，他负责整个研究部的总体科研方向，对每个科研团队的定位发展以及团队科研目标等进行指导。定期召集团队带头人开展交流活动，汇报近期团队科研情况、遇到的问题等。首席科学家就各团队的科研工作给予指导和建议，团队负责人互相交流讨论，互通有无，在资源共享的同时也能碰撞出火花。通过这样的方式，“大师”不但可以帮助团队确定明确的科研目标，而且可以促进团队之间的交流合作。

完善科研组织结构是各团队一直研究的问题。在近几年发展过程中，由于对团队定位和发展目标的调整，有些团队人员已经不能满足要求了，因此，他们根据团队科研计划和现有人员结构有计划的培养以及引进科研人员。“中心”现有二十几个科研团队，由长江学者、国家杰出青年等同等学术水平的科研人员担任团队带头人，每个团队人才又分为几个梯队：第一梯队是国家优青、青年千人等人才组成，其中突出人才作为团队带头人的接班人重点培养；第二梯队是省优青、省杰青、省“双创计划”等人才组成；第三梯队由年轻的青年教师组成；第四梯队由博士后组成，这样的科研团队人数多的有十几人，少的也有近十人。经过几年的培养和按需引进人才，部分科研团队已逐渐显现出高水平优势，在团队不断产出高水平科研成果的同时，团队成员也不断成长，培育出长江学者、国家千人、国家杰青等优秀人才。中心也在经费、团队人员配备、实验室等资源方面给予倾斜，保障其建立一支高水平的科研团队。

3.打破制度壁垒，“双基地、双轨制”打造一流团队

人才是第一资源，高校在人才引进方面出台不同的政策，使出浑身解数“抢”人才。例如：“中心”为了加速人才集聚，打造创新发展新引擎，积极创新引才机制、拓宽引才渠道、坚持以人为本，通过助推高层次人才发展带动中心事业快速发展，形成雁阵效应，实现人尽其才、才尽其用的良好局面。“中心”采用双基地模式开展人才引育。以“特区”意识创新引才育才机制，构建了“海外人才缓冲基地”与“人才发展孵化基地”双基地模式。

海外人才缓冲基地面向海外人才和创新团队，加大海外领军人才和高水平团队引进力度。从世界一流高校引进优势和新兴学科的高端人才领衔重大项目、参与学科发展决策，从制度建设、平台打造、文化引领等方面进行创新实践，营造有利于高端人才发展的文化和政策环境，基地正逐步成为前沿创新科研平台、新兴交叉学科高地和高端人才集散地。人才在基地完成过渡后，可以为各学科发展提供丰富的前沿智力支撑，为区域产业发展提供高端咨询指导，为深化创新创业载体注入人才资源动力。对引进的人才采用“引而用之、学而贯之、推而广之”的三阶段缓冲育才模式，筑造人才引育、科学研究、人才培养、全球合作的创新高地，为深入实施创新驱动发展战略、完善科技创新体系、构建知识产权体系等做出探索和贡献。同时，借鉴世界一流大学成功经验，探索符合国际惯例、具有中国特色、吸引顶尖人才的改革举措。建立一套帮助引进人才快速适应国内环境，发挥领衔创新作用的机制。

人才发展孵化基地是面向国内优秀人才，根据“按需设岗、公开招聘、择优聘任、合同管理”的原则，依照《中心人才资源管理办法(试行)》《南京工业大学人才发展孵化基地建设实施办法》，以市场化竞争机制招聘研发、技术与管理人才，逐步完善市场化、国际化、柔性流动的人才管理体系。以系统化培育机制畅通各类人才职业生涯渠道，力图为中心科研团队提供技术服务支撑与管理运营服务，并为学校人才培养、科学研究、学科建设输送各类优质人才。

双轨制引才。采取“固定+流动”(固定人才与柔性流动)双轨制人员聘用模式，增强人才队伍开放性，汇聚优势人才资源，攻克重大科技问题；制定柔性引才政策，广泛推行“不求所有，但求所用”的柔性人才流动机制，鼓励高层次人才通过短期服务、项目合作、提供咨询等方式柔性流动。

4.健全人才评价激励机制，激发人才创新活力

要使科研团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力，必须建立有效的激励机制以调动科研人员的积极性。在团队带头人的评价上，实行以认同度、尊重度和追随度为核心的同行评价机制，注重对人才科学诚信、学术道德和发展潜力等因素的评价。

在团队成员的评价上，创新评价考核体系和激励政策，注重标志性成果的质量、贡献和影响，遵循习近平总书记提出的“以增加知识价值为导向的分配政策”，制定有关绩效考核的办法，突出以师德、能力、业绩和贡献为主的评价导向，构建了“多劳多得、优劳优酬”“能上能下、能进能出”的动态激励体系，充分激发人才创新活力，提升中心科技创新竞争力和服务区域发展能力。

在教师职称晋升方面改变以往以论文为主要标准，对于不同类型科研人员采取了不同的评价标准，特别对于应用服务型创新团队中的社会服务型教师，职称评定中在教学成果要求和业绩成果要求方面都与教学科研型教师有所不同，偏重于科技成果转化和服务企业的成效，这样的评价标准在提高教师科研积极性的同时也促进了服务型团队的成长。

“中心”先后启动了突出业绩专项、重大成果培育专项、机制体制改革专项奖励等举措，以团队和成果为依据，建立薪酬、项目、股权为一体的激励机制和以创新性、贡献度和影响力为导向的评价机制。进一步探索创新人才参与股权、分红等激励机制，允许教师、科研人员离岗创业，创办以职务技术成果作价入股的学科型公司，科技成果所占股权的90%由成果完成人持有。充分尊重职务发明人的知识产权，大力推动知识资本化，紧密结合“三权改革”实践，制定更为优惠的知识产权政策，制定有关知识产权保护管理规定、专利管理办法、专利基金管理办法等，深入探索“先确权、后转化”模式，提升科技人员创业的内在动力，激励科技创新和成果转化产出。

5.加强创新团队文化建设

首先，营造良好的物质环境。如：办公室、实验室布置得干净整洁、生机勃勃，实验室墙面悬挂一些名人名言，这既为学生提供了良好的学习环境，也给科研人员提供了舒心的工作环境。其次，以党建引领团队文化建设。充分利用党建平台，将优秀文化融入到党建工作中，贯穿教师的教育中，形成具有特色的思想工作模式，让文化精髓在各位团队成员的心中落地生根。再次，开展丰富多彩的活动。如：素质拓展、教师风采展示、体育竞赛等，丰富业余文化生活的同时营造积极向上的团队文化。