D公司留住核心员工的策略研究

张蕊 中国人民大学商学院

一、引言

D公司是一家国有轨道交通工程管理单位。近年来作为八大新基建之一的轨道交通行业迅猛发展，同时，运营了几十年的老旧线路基建更新改造工程项目增多，D公司的工程项目管理业务量不断加大。为了不影响白天客运运营安全，很多更新改造项目的管理工作是在结束了一天的客运运营之后进行的，施工时间通常在夜里零点至凌晨四点之间。另外，加班费制度在D公司没有得到有效执行，整体薪酬水平在集团公司属中下等水平，没有过节费，福利较差等因素，D公司出现优质人才招聘难，核心员工流失的现象。本文研究的意义在于降低D公司核心员工流失率，留住企业战略人力资源，释放企业管理红利，为企业发展贡献最大绩效。本文采用了大量的科学研究方法，包括比较分析法、调查访谈法、文献资料法等研究方法。

二、企业核心员工的理论基础

（一）D企业核心员工的界定

对于企业而言，核心员工是那些认同公司核心价值观、具有职业素养和较高工作技能、能够持续为企业创造价值的人。D企业作为轨道交通更新改造工程管理单位，每个年度主营业务从项目上划分有发改委、交通委批复的几十个更新改造在施及计划施工项目；从重要性上划分，有冬奥会项目及市政府关注的多个政府工程改造项目；从运营范围上划分，每条线路上几乎都有进行中或已立项的改造项目；从专业性质上划分，涉及供电、机电、通号、线路等多个专业，每个专业都需要有经验的专业人才，即我们所说的核心员工对工程项目进行全面管理。整体业务运转总体而言，D企业的核心员工划分可以分为下面几大类：企业的中高层管理人员、业务精湛的机关部室一般管理人员、名校高学历人才、具有企业需要的职称及各类证书的人才、掌握一线核心技术的专业技术人员，如项目负责人。

（二）D企业留住核心员工的重要性

核心员工通常是某一方面的出色人才：有的具有与生俱来的亲和力、感召力，具备掌控全局的领导力；有的具有强大的业务网络人脉，能够为单位的发展调动各方面资源；有的经验丰富，具有眼界，对事态发展有前瞻性，具备批判性思维；有的掌握核心技术，专业知识水平过硬，现场实践能力强；有的掌握别人不具备的稀缺技能，独一无二，无可替代。

D企业核心员工流失，将会出现以下几个方面的不利：其一，假如D公司改造工程项目的负责人、牵头人在施工关键节点期间提出离职，那么工程项目就会面临窘境。再调拨人员，熟悉现场，全面扛起施工管理工作的重担都需要时间。如果是重要的政府工程、民生工程、冬奥会工程，这些被社会关注度高，有严格交付时间节点的工程，就会让企业管理者出现被动；其二，企业中如果出现较多核心员工流失的情况发生，这种心理映射就会像传染病一样，引起其他职工对本企业实力以及自己在当前这个岗位上匹配度的再次评估与衡量；其三，人是社会人，离职的员工与在职员工通过非正式组织沟通，当有好的岗位信息诱惑，就难免会带走其他同事；其四，人员流失也有可能会带走企业的大量业务，这种案例举不胜举。因此，为了不流失企业的中流砥柱，人力资源管理部门应该制定留住核心员工的特殊管理工作方案，思考人才管理战略，并不断提高企业自身经营实力不断吸引优秀的人才到来，避免处于不利境地。

三、D企业核心员工流失的主要原因分析

（一）薪酬、福利不具有竞争力

从某种意义上讲，知识越多，对生活品质及生活环境的要求越高。D企业与社会中的其他企业对标，就凸显了其薪酬体制结构不优化，激励机制不完善，福利待遇普通，无竞争力等特点。目前能够长期留下的职工通常为本系统内技校毕业生，校招、社招新入职企业员工，通常为二本、三本学校毕业生。即使招到985和211的本科生、研究生，工作一段时间也会另谋高就。有的毕业生通过在职学习，提高后离开企业。最终人力资源管理部门会认为名校生即使招来，也留不住，从而会在招聘时选择普通院校毕业生入职，确保长期就职。

（二）企业竞聘流于形式

企业竞聘是企业领导层、人力资源部门对公司内部人员筛选、调整、整合，充分利用三大人力资源技术之人岗匹配技术的最佳时机。D企业在进行企业内部竞聘时虽然采用了看似公平的第三方机构来负责组织竞聘的全过程，并且在竞聘过程中采用了笔试、面试答辩、演讲评委打分等严格的筛选方式，但笔试、面试及演讲得分或排名情况却并未向公司全体人员公布，只有最后的岗位人员拟订人选进行公示，存在隐蔽环节。另在筹备全员竞聘前夕，D企业大量转入集团内部相关专业员工，与企业现有已工作多年的在岗员工存在竞争关系。最终竞聘结果显示，转入不久即参加竞聘的员工最后多半拿到了原有员工工作的岗位，让老员工没有岗位工作或不得不转岗工作。如此操作方式表面上看似公开、公平、公正，但仍然存在大量非透明信息，难以服众。

（三）人才使用存在人岗不匹配现象

由于岗位少、人员多竞聘激烈的程度所决定，导致D企业不得不分化多余员工，出现人岗不匹配等人员安置问题。例如：专业背景为建筑工程，但实际工作背景是20年工龄，在企业长期负责综合管理内部事务的女员工，并未有施工管理工作经验，却被安排到夜间现场施工管理岗，对女职工工作背景及夜间上下班工作性质便利性未进行考虑；负责多年通号专业管理岗的老员工因为没有竞聘上唯一设置的通号管理岗位，不得不转岗到工程管理部门，未来需要重新学习工程管理方面的经验和知识，跨专业工作；党务工作部副部长兼任办公室副主任，当办公室主任因为个人原因被调离，办公室主任职位空缺后，办公室副主任并未在该承担起责任的时候承担起办公室副主任的工作职责，而是办公室无人管理很久之后，公司撤掉原有办公室副主任，任命了新办公室副主任。

（四）核心员工没有职业发展阶梯

D企业公司领导层及人力资源部门为培养员工，为职工进行职业发展培训、职业阶梯规划等职业发展路线规划、设计实属罕见。很多企业奉行的是关系网理论：光有能力不一定会得到提拔，有关系、有能力才有可能跳出底层，走向仕途，甚至是没有能力而有较好的企业人际关系更会得到提拔重用。退一步不说提拔，即使是能够得到一个好的管理岗位都不简单，难免不公平，竞争无处不在。由此可见，在实践中一个企业用人的残酷现实摆在面前，单位用人的标准不是能力。在这种局面下，如果核心员工踏实肯干，给组织贡献了很多无酬绩效，却被企业认为理所应当得不到正向激励、职业发展，就难免心灰意冷。

（五）对企业发展前景不看好

企业能留住员工很多情况下是职工本人的价值观就与企业的发展目标、愿景、企业精神相一致。D企业有很多一毕业就在企业工作的员工，但也有一部分人群是通过社会招聘新加入D企业中来的。前者可能存在温水煮青蛙的效应，无跳槽之力，但后者不一样，他们会与以往曾经就职过的企业在薪酬福利、工作生活平衡、企业制度、平台发展机会、企业文化等各方面全面对标。没有对比没有伤害，如果新企业的业务发展在职工看来没有发展前途：企业是社会服务属性，工程管理费率取费低、工作性质辛苦、虽然独立核算但仍然不能对工资总额超发等弊端，职工就会感到可以看到退休的样子，工作没有激情，反之就会绝地反击，改变现状。

四、D企业留住核心员工的策略与建议

（一）提高薪资待遇并与核心员工保持密切沟通

D企业既然作为集团公司的子公司，独立核算，可以撰写要求提高薪资待遇达到集团二级单位中等或以上水平的申请上报集团，说明核心员工问题流失的现象以他们对于企业生产效益的重要性。其次，企业管理者应与核心员工多进行交流，不仅局限于工作交流，也可以表达对其家庭的关心，尽量满足他们的各方面需求。主动与核心员工沟通的好处是：企业管理者可以及时知晓核心员工的思想动态，是否有不满、离职想法并及时作出调整。当核心员工感受到被企业关注、重视着，他们通常也会尽己之力，付出更大的工作热情回馈企业。反之，如果企业管理者情商不在线，对核心员工的思想波动，流露出的言语微词毫不在意，没有区别对待，那就会埋下隐患，造成人才流失。

（二）公平竞争

切实公开竞聘各环节信息，如笔试成绩、面试答辩、演讲成绩，计算综合得分在公司内部公布，让整个竞聘过程公开、透明，取信于企业职工。在岗位人员选择方面，考虑员工在本企业岗位工作年限，给予适当加分。制定好评分原则，禁止靠关系暗箱操作事件发生。同时，应避免竞聘前夕大量外部单位人员调入本企业工作现象发生，考虑本企业原岗位工作人员感受，避免企业原有核心员工因心理委屈，付出但得不到应有的管理岗位而寒心离开。

（三）做好人岗匹配工作

企业人力资源部门应杜绝因人设岗操作，采取好人岗匹配技术。员工只有放在其最适合的岗位上才能发挥出卓越绩效。人岗不匹配必然造成企业的损失、人才的浪费。知人识人、知人善用、人尽其才，才是人力资源部门的工作重点。企业还应任人唯贤，德才兼备者重用，而不是关系走得好，常常围绕在领导身边的人被得到重用。企业的可持续发展与壮大，无疑是人才战略的有效管理。一个企业的发展好坏，人的作用其起到决定性因素。领导者应从全局观，大局观出发，高瞻远瞩，识别能够真正为企业带来效益的人才放在适合的岗位上重用。

（四）让核心员工看到职业发展路线

不想当将军的士兵不是好士兵。事实上，其本人自我评估有在本企业有职业发展的可能性，对于其留在本企业踏实扎身工作很有吸引力。我们知道企业的用人有个原则，领导干部都是从本企业人才梯队中选拔上来的。每个职工内心都有追求变好、升职加薪的趋向。但如果一直付出却得不到公司的正向激励，就会打消工作士气。企业管理者用人态度首先应端正，遵从任人唯贤、德才兼备的原则；其次，应该识别出不同的人才，了解他们的职业发展兴趣，采用人力资源管理三大技术之一的人岗匹配技术，在适合的岗位上用人、培养人，运用木桶原理的长板效应，用其所长；其三，人力资源管理有九个环节，六大模块，但最重要的部分是两个模块：就是选好苗子、培养、提拔。企业管理者应为核心员工的职业发展道路多铺砖，为他们进行职业发展路线规划、设计，设立阶段目标，让他们看到自己在企业中未来的成长。

（五）提高企业自身实力

D企业如果想留下具有工程管理经验的核心员工，要不断提高企业自身实力：首先，应得到核心员工价值观与企业文化的匹配、认同，并随着市场、时代的发展与时俱进，不断修正、调整；其次，以色列物理学家高德拉特的小说《目标》中曾经提到：企业经营的唯一目标就是盈利。企业应当想方设法在竞争中获得竞争优势，打造出D公司专业工程管理公司的品牌，通过不断的宣传报道得到社会和集团的认可，全面提高声誉，为企业盈利；其三、D企业需要有一个良好的运营管理机制，企业自身的运营管理机制就是能够使其内部员工向着企业所期望方向转化的力量。企业成功的关键，与其运营机制密不可分。企业中并不缺乏优秀的人才，缺乏的是优秀人才成长的土壤、优质的人力资源生态环境以及良好的人力资源经营模式。一个好的运行机制能够造就人才，使优秀的人才脱颖而出，同时产出更高绩效。

五、结论

综上所述，企业管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是核心员工的管理。核心员工是企业的无形资产，对企业的发展、利益尤为重大，是企业的生存之本。本文研究虽然结束，但是对D企业核心员工的关注却远未终止。下一步将继续关注人力资源管理的相关理论研究动态，结合自身工作实际不断研究、思辨，为企业谋求更高绩效。