国内外零售企业精益成本管理优劣分析

赵澜

摘 要：零售企业对一个国家和地区的经济健康发展起着至关重要的作用，它是反映一个地区经济发展健康状况的“晴雨表”。零售企业的精益成本管理，以增加企业价值和顾客价值为核心，追求供应链各个环节，如采购、物流等方面的效率最大化，降本提效，为顾客提供更优质的商品和服务，从而实现顾客和企业价值的最大化。国内外零售企业在精益成本管理方面的运用各有侧重点和优缺点，本文通过沃尔玛和世纪联华的案例具体分析了国内外零售企业在精益成本管理方面的内容和优缺点，通过显著的优劣分析，得出了我国零售企业在保持自身优势的同时，应积极借鉴国外优秀经验，改进自己的不足，同时警惕国外零售企业在精益成本管理过程中的不足的结论，希望能对我国零售企业精益成本管理的运用有所帮助。

关键词：零售企业;精益成本管理;供应链

一、导论

1.选题背景

精益成本管理来源于日本丰田公司，最先被应用于制造行业，但对于在零售业的研究与应用来说，还相对较少。零售业的健康发展，关系到一个国家和地区的和谐稳定，体现出一个国家和地区的经济发展状况，对于促进国民经济增长具有重大作用。零售业要想保持长久不衰，在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须采用先进的成本管理方式。零售业作为沟通供应链上游供应商与最终消费者的非制造型企业，主要依靠优良的供应链管理来获得竞争优势以赚取利润，这就决定了以供应链管理为对象的精益成本管理已成為国内外零售企业实现繁荣发展的必然选择。

本文的研究意义主要集中于理论研究和实际应用两大方面：在理论研究方面，国内外学者对于精益成本管理理论在制造行业的应用研究较多且较为充分，已形成一套相对完整成熟的理论体系，但对于精益成本管理在零售业的研究却还不是很多，仍存在很多方面值得国内外学者细细研究。通过对精益成本管理在国内外零售业的对比研究，不仅能创新国内外零售企业成本管理模式，而且能够发展国内外精益成本管理理论，完善国内外精益成本管理理论研究体系，对于精益理论的完善与发展具有重要意义。

2.国内外文献综述

（1） 国外文献综述

Pere Nicolas（2007）是最早提出传统的成本管理模式在诸多方面与精益生产不相配的学者，他认为精益这一全新思想并没有应用到成本管理中，因而他首创了包含精益思想的新模型;随后，James P.Womack和Daniel T.Jones（2007）通过对各个企业的精益原理运用的研究，提出企业必须关注供应链，尽可能减少供应链各个环节的不增值作业，从而降本提效。为了使企业能够达到降本提效的目标，Patrick K.Berry（2006）提供了一种精益成本管理的具体实物操作方法，帮助企业创造出更多的价值。Riccardo Silvia（2004）提出了一个将精益管理方法与战略成本管理方法相结合的综合模型，他还详细介绍了作业成本法的模型步骤，以此来帮助运用精益思想的企业提高实施效率，高效地进行降本提效。Stephen A.Ruffa（2015）通过列举了如丰田、沃尔玛和西南航空的成功案例，生动形象地展示了各类不同的企业是如何进行精益成本管理并取得成功的，以此来实现企业和顾客价值的新高。

（2） 国内文献综述

2003年，汪家常就提出了当下的精益成本管理突破了传统成本管理以利润为导向的束缚，转向以客户为导向，将降本提效的目标置于整个企业的供应链中。范松林和李国平（2006）等认为精益成本管理是一个融合了经济、文化、环境等众多因素，运用了计算机、运筹学等多样性科技手段，从而使成本管理不单单只是评价过去的手段，更多地向预测和决策方向转化，进而成为一个履行控制和决策能力的责任系统。刘作庆、吴益兵（2009）经过大量的理论研究后认为企业的财务部门应主动适应精益成本管理模式，建立一套更为先进的财务系统，使该系统在满足供应链管理、信息系统优化的同时，实现整个企业财务部门的精益化持续改进。石清城（2015）通过讲述一个企业逐步推进TPS改进的故事，生动形象地为我们介绍了精益成本管理在实务中的具体应用。

二、国内外零售企业精益成本管理

1.国外零售企业精益成本管理的内容——以沃尔玛为例

（1） 以顾客为导向，注重满足顾客需求

零售业真正的利润来源就在于客流源源不断，沃尔玛就成功做到了这一点，高水准的顾客服务以及以此为基础所构造的顾客网络就是它的核心竞争力，为保持这一竞争力，它通过自身一系列的活动，减缓了顾客变动，培育了顾客对公司的信赖，成功地将顾客利益最大化与企业利益最大化很好地结合起来，从而在动荡的大环境下也能保持优越性。

（2） 坚持与供应商建立合作共赢的关系

沃尔玛创造性地将供应链建立在合作的基础上。首先，跟供应商之间进行合作，它赋予供应商充分权力去构建计划，而不是简单地执行现有的计划。沃尔玛甚至将计划关键部分授权给品类首领——供应商负全部责任，从鉴定需要提供的产品到创建市场计划，设计货架布局;其次，沃尔玛将顾客的反馈信息及时提供给供应商，以便供应商进行产品设计与改进;最后，沃尔玛把与其他零售商之间的竞争对手关系转变成一个双赢的合作伙伴关系，让两大公司共同为同一个顾客群体服务。

（3） 高效的物流配送

沃尔玛公司物流配送中最重要的一点就是流线型配送，或者可以称为交叉配送，它用激光制导自动系统取代了传统仓库，首先对需要用货车运送的工厂货物进行分类，然后重新进行包装，以送往运输货车上，最后分运到沃尔玛各个商店，使沃尔玛能够进行合理的运输安排。同时还建立了管理高效的配送中心，沃尔玛的配送中心一端连接着装货平台，另一端连接着卸货平台，两端分别作业，大大提高了运行效率。

（4） 完备的现代信息技术

沃尔玛注重使用信息来简化公司的操作和组织的流程线，在不同机构间进行信息和运作的严密整合，在各个环节内都注重使用现代信息技术。首创性地以条形码和电子扫描技术代替手工劳动;随后，又建立了电子数据交换系统，实现了公司供应链各个环节的无纸化作业，既有利于供应商及时了解产品销售状况从而调整生产结构，又有利于商品实现生产、销售和配送的同步化。不仅如此，沃尔玛还与休斯公司合作发射了通讯卫星，以此建立了强大的数据中心，提升了运营的准确性。正是因为沃尔玛如此重视信息技术的运用，建立了独属于自己的信息管理系统，才使沃尔玛如虎添翼，一步步走向成功。

2.国内零售企业精益成本管理的内容——以世纪联华为例

我国零售企业相较于国外零售业来说，运用精益成本管理的时间还较短，发展还不是很充分，但与传统的成本管理模式相比，已经有了较大的进步。世纪联华秉持着“顾客第一，唯一的第一”发展理念，注重供应链的改进，以此来提高工作和销售效率，在精益成本管理方面取得了显著成就。

（1） 精益服务与精益设计管理

世纪联华采用先进的理念来创造企业文化，营造和谐企业文化氛围，使公司全体员工都能树立热情服务顾客的共同价值观，坚持为每一位顾客提供周到服务，使每一位顾客都能得到精准服务。

（2） 精益采购管理

世纪联华为了保证商品质量，正在积极探索生鲜产品基地建设，努力构建适应市场和企业发展需要的生鲜采购供应链，这是其区别于本土其他零售企业的一大特色优势。同时，对供应商实行分级考核，引进先进的采购系统，对所有商品实施精益化管理，精确到每一单品，以便对每一单品进行评估，出现问题时可及时联系供应商，大大减少了产品库存中不必要的损耗。并且积极引进了条码管理系统，进一步提高了商品管理的工作效率，使商品管理变得更为精细化。

（3） 精益物流管理

世纪联华自成立之初，就采用了统一采购、统一配送等国际通用物流配送方式。然而，与国际零售巨头相比，只是形似而神不似，对企业的成本降低并没有起到关键作用。这使公司意识到：必须建立现代物流管理系统，在借鉴国外优秀经验的同时，建立具有企业特色的物流体系，以降低物流成本。因此，世纪联华结合自身实际情况，吸取了国外优秀经验，建立了独具特色的物流配送中心，并对其进行计算机的管控;同时着重引进了仓库管理系统，使公司实现了物流配送的条码化与配送过程中的无线化。除此之外，同时实现了各个门店与总部计算机系统相连接，实現了信息共享，加快了物流、信息流等的传递，使管理人员可通过网络实现对企业运营状况的了解与掌握，大大降低了企业运营成本。

3.零售企业精益成本管理的优势与不足

（1） 国外零售企业精益成本管理的优势与不足

①优势

a.精益服务成熟

在保证了每日低价的前提下，为消费者提供了范围广阔的消费选择，员工职业素养很高，为顾客提供了物美价廉的商品和优质化的服务，具有良好的基础服务，同时通过人性化的附加服务和完善的反馈服务，建立起了独属于本企业的顾客流，减缓了顾客变动，培育了顾客信任，顾客忠诚度很高。

b.精益采购完善

国外零售企业致力于将其供应链组织建立在合作而非孤立的基础上，把与其他零售商之间的竞争对手关系转变成一个双赢的合作伙伴关系，让两大公司共同为同一个顾客群体服务。同时积极参与到供应商的生产计划过程中，为供应商及时提供顾客反馈信息，帮助供应商实现降本提效。

c.精益物流高效

国外零售企业建立起了能够高效运作的物流体系，合理安排运输，并能及时监控货物运输过程中的具体情况和具体花费时间，提供了高效的运输服务，使每一门店都能保持较低库存，在节约物流成本的同时也大大降低了库存成本。

②不足

国外零售企业运用精益理论较早，精益成本管理较为成熟，然而仍存在一些不足之处。首先，必须认识到精益管理并不是丰田汽车正在实行的方式，而是丰田汽车所追求的方式，丰田汽车本身也才走到中途而已。精益成本管理是一个持续改进的过程，国外零售业必须持续进行有关精益成本管理的内容。其次，在精益成本管理运用过程中必须警惕自满，以沃尔玛为例，当它拓展到英国时，必须当面和另一家零售企业特斯科竞争。现在世界变化如此之多，全球化、新环境现实、精益企业的竞争和其他正在变化的现实，都促使这些正在实施精益的企业必须保持长久的警惕。

（2） 国内零售企业精益成本管理的优势与不足

①优势

a.精益服务管理理念树立得好

国内零售企业注重营造良好的企业文化环境，采用先进的理念来创造企业文化，营造和谐企业文化氛围，使公司全体员工都能树立热情服务顾客的共同价值观，坚持为每一位顾客提供周到服务，使每一位顾客都能得到精准服务。

b.精益采购完善

国内零售企业注重构建独特的采购供应链，引进先进的采购系统，注重对每一单品的管理，做到了商品的精细化管理，注重现代信息技术的运用，大大提高了商品管理的效率。与此同时与供应商沟通及时，在一定程度上提高了商品管理的效率，降低了库存成本。

c.精益物流健全

国内零售企业借鉴国外优秀经验，结合本土实际情况，形成了具有自身特色的物流建设体系，构建了物流配送中心，并在此基础上运用现代信息技术，实现了总部与各门店的信息共享，提高了管理人员进行管理活动的效率，同时也提高了物流配送效率，有利于物流成本与库存成本的降低。

②不足

a.顾客忠诚度不高

尽管企业正在努力提高精益服务管理质量，但由于外部环境的种种限制，比如国外零售企业的竞争，都使得国内零售企业在服务与商品价格方面都略逊一筹，无法消除顾客的不确定性，没有培育起顾客对品牌的信任感和依赖感。

b.与供应商之间缺乏信任

国内零售企业的精益成本管理对于与供应商合作方面，仍停留在如何让供应商提供质量较优的产品的问题方面，其供应链组织仍处于孤立状态，零售企业没有参与到供应商的生产计划过程中，不能及时将顾客的反馈信息提供给供应商，零售企业与供应商之间相互猜忌，缺乏信任。

c.未实现全面的信息化管理

尽管国内零售企业已经开始将现代信息技术运用到企业管理中，但是却还没有实现全面信息化管理。与国际零售巨头企业沃尔玛相比，还存在较大差距。比如未能建立与供应商实现信息共享的消息平台，没有实现运用现代信息技术进行零售管理等。当今社会是一个信息化、网络化时代，建立全面的信息化管理系统可以为顾客和供应商以及企业自身提供很多方便，也有利于强化对企业自身供应链的管理，从而降低企业成本，增加企业利润，提高企业在同行业的竞争力。

三、结论

零售企业作为非生产型企业，其精益成本管理主要是通过采购、物流、服务等管理来降低供应链成本，实现降本提效的目的，主要具有以顾客需求为导向，注重供应链上游供应商的管理等特点。通过对国内外零售企业精益成本管理的对比分析，可得出国内外零售企业在精益成本管理方面各有侧重点，他们的管理活动各有优缺点，比如国外零售企业注重与供应商构建合作共赢的伙伴关系，但也需要时刻保持警惕;国内零售企业根据自身实际情况，构建现代物流管理体系，但仍存在顾客忠诚度不高，与供应商之间缺乏信任等缺点;通过比较分析，在今后的精益成本管理中，我们国内的零售企业应借鉴国外零售企业在精益成本管理中的优秀经验，同时保持自身的特有优点，扬长避短，积极主动地改正自身缺点，并警惕国外零售企业精益成本管理中所存在的不足，才能进一步使我国精益成本管理在理论和实务中得到发展，才能真正实现降本提效，提高企业利润，从而实现顾客价值和企业价值的最大化。

参考文献：

[1]贾胜欣.浅析精益成本管理[J].西部财会，2015（10）：41.

[2]石清城.精益制造COO带你降本提效[M].机械工业出版社，2015.

[3]Patrick K Berry， et al.Lean Accounting and Management： Improving Profitability by Streamlining Operations[J].Journal of the American Dietetic Association，2006（5）：66-68.

[4]Pere Nicolas.A cost model for manufacturing cells in lean production[J].1996.

[5]Ricardo Silvia， et al.Strategic Cost Management and Lean Thinking：A Frarnework for Management Accounting[J].European Accounting Review，2004：77-81.