价值链视角下企业成本管理问题的研究

摘 要：在全球和经济发展迅猛的今天，一系列成本管理的方式方法和最终目标都发生了很大变化，价值链管理已经被运用到了各个领域的各个层面以帮助企业在日益强烈的竞争中赢得胜利。各领域的企业都在控制成本和生产效率的同时关注产品价值的增加。本文选取苏宁易购这一典型线上线下混合销售的电商企业作为研究对象，结合价值链与成本管理相关理论，对苏宁现阶段背景进行研究，寻找成本控制存在的问题及引起这些问题背后的因素，展示一个营销企业基于价值链视角的成本管理前后的利润差距，给予我国电商企业更加具体可行的盈利建议。

关键词：价值链;成本管理;电商行业

一、引言

随着全球制造业的发展，中国制造业已步入了初级发展阶段，企业经营需要更科学、规范的管理理论与实践操作，员工素质，产品线自动化程度也逐渐纳入当今激烈竞争的考核范畴。很多企业对成本管理的核算还局限于成本数量的减少而不是对企业资源的整合，并且很多企业对成本的核算都是追溯性的，不能做到前瞻性的预防或者降低，因此我认为价值链管理及企业成本管理显得尤其重要。

用一条完整的价值链来体现企业在生产活动中的作业是哈佛大学学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的概念，基于此又有学者在后续提出了“从整个企业寻找竞争优势”的新理念。这个理念基于产品生命周期概念，从研发做起，直至客户服务为止，头一次将产品或服务整体地纳入了核算，也开启了标杆学习的新篇章。至此，我国成本核算的短板也浮出水面，单纯只关注成本动因、价格的时代已然过去，我国企业迎来了整体核算，标杆比较的成本核算新篇章。

价值链理论问世后，我国企业家也争先探索，发现了价值链理论的几大实际意义。（1） 避免了陈旧过时的管理理论;（2） 研究主体从单独部门扩大到了整个公司;（3） 更具优势的战略管理，管理层可以将企业与宏观环境、政策相匹配，从而把握好转瞬即逝的投资机会，使企业尽快完成既定目标。

基于价值链视角的成本管理不是狭义地针对成本数量的减少，而是最大程度地整合资源、避免浪费，达到广义成本管理，从战略角度出发去面对外部环境，高度宣扬企业存在的社会意义。

二、概念界定及理论基础

1.价值链含义及分类

相比当今价值链的广泛应用，价值链一开始提出的局限性十足，它的面世源于 1985年波特教授基于垂直一体化公司的研究，即现在的独立公司主体，但随着全球一体化带来的越来越多的国际业务的开展以及“将业务外包”理念的逐渐流行，1998年价值链家族又诞生了新成员：价值链体系（value system），这位新成员的诞生开始着眼于不同公司间的比较，这个相对完整严谨的概念体系也与后来的全球价值链（global value chain）体系不期而遇。

（1） 价值链定义

价值链（value chain）是指整个组织從获取原材料到产出成品的每一步都能获得增值的工作活动。价值链管理（value chain management）是对整个价值链中的一系列生产活动和客户信息进行有序管理的过程。大部分价值链是以内部流程为导向的，他们同时关注投入资源的高效利用，也包括所输出的产品和服务的严格控制和把关。

（2） 价值链分类

企业的社会目标是创造价值，基于战略利益和价值创造的不同目标，公司的活动可以分为不同的部分，每一部分都需要创建自己的价值。四项典型的维持性活动包括：根源性设施、人力资源管理、技术性支持、采购以及五项基本性活动，生产、后勤、销售、物流、售后。企业的价值链主要被分为内部价值链和外部价值链，内部价值链的关注点即是企业内部的生产流程，如：采购、存货储备、产品研发、客户服务等;而外部又细分为两条：横向价值链及纵向价值链，由于本文主要研究内部价值链在企业成本控制中的应用，外部价值链不过多赘述。

2.成本管理含义及方法

成本管理概念相较于价值链管理的概念早了大约半个世纪，在1911年，著名管理学大师弗雷德里克·泰勒在其著作《科学管理理论》一书中率先开始了科学管理道路;在之后的1954年，彼得·德鲁克（Peter F.Drucke）发表了《管理学实践》并在书中介绍了目标管理，直到上世纪80年代战略成本管理（SCM）思想的形成，成本管理的思想才正式渗透进各类型公司。在成本管理思想的沿用下，企业实行“业财融合”，将成本管理的科学管理思想渗透进了日常生活管理中，并取得了与战略目标一致的胜利。

（1） 成本管理定义

成本管理（cost management）指在企业中一系列科学的，关注于企业中生产经营活动的管理措施，包括成本核算、成本控制等。作为一个综合指标，成本可以反映企业资源利用效率和效果，而成本核算也是企业成本管理活动的起点，在当今“数据为王”的时代，能否对成本数据的有效提取和管理就彰显着一个企业能否适应现在的科技浪潮，保持自己的市场份额谋取更多利润。因此，企业也不能狭隘地把目光聚集于生产领域，更要从宏观角度关注成本整体。

（2） 成本管理方法

成本管理的方法包括六种通用视角，分别是历史数据、经验、经验目标、基准、市场需求以及价值分析。在这六种视角下，前两种已经被我国企业广泛应用，而仅有少数大规模企业可以并且有能力使用全部方法，这些企业管理更科学，数据齐全且财务部门具有一定规模。

3.价值链视角下企业成本管理

价值链成本控制是我们现代管理体系建立在现代价值链理论基础上形成的成本控制基础。在此视角下，成本管理可以从这几个角度入手：改良业务流程、决策分析等，并利用得到的信息进行有针对性的价值链的改进和根本上的成本的控制来降低企业各生产环节的成本，使企业在生产过程中达到成本最优状态。提升企业的成本竞争优势的根本在于价值链视角下企业成本管理的建立，包含以下步骤：识别企业价值链、将成本分配到价值链的环节中、分析成本动因、最后确定企业的竞争战略。经济学家和企业家都认为“价值链是作业成本管理的货币表现”，这因为成本可作为企业资产的一部分，也同样因为企业最终产出的产品及服务是作业成本的转移伴随着价值转移而成的价值集合。

在对企业成本管理的分析中，成本管理在很大程度上可以称为作业链分析。我们可以合理使用作业成本法（ABC）的精度和最终价值来分析成本链，作为对资源用于成本链不同组成部分的合理评估的基础。操作成本管理细分为“增值作业”和“非增值作业”。对于增值作业，需要增加成本和费用，以便充分利用附加值;而非增值作业，应当尽一切努力将其消除，降低成本，优化价值链，确保最终可实现。

价值链分析的起点是原材料供应商，我们站在战略高度的视角下分析如何从根本上控制成本。首先是识别价值链活动，然后识别每一项价值活动的成本动因，直到找到增加顾客认为值得的价值或降低顾客认为不应存在的成本的机会。

三、案例分析——以苏宁易购为例

1.苏宁易购背景

作为电子商贸企业的翘楚，1990年诞生于江苏省南京市的中国商业领域的开拓者“苏宁云商有限公司”，依靠其先进的思维模式和科学的管理体系，在当时率先占领了商业领域的大部分市场。于2005年开始了B2C建设，并在2009年正式上线了B2C线上购物平台“苏宁电器网上商城”，其业务涵盖了各种日用品、家电、数码产品，在当时可谓是琳琅满目，同年“苏宁电器网上商城”改名为“苏宁易购”，并在2018年1月14日正式公告改名。

苏宁易购集团不仅得到了许多大厂供应商的青睐，更是在早年间将家电商场、苏宁小店、综合购物广场开遍了全国，凭借品质保证、低廉价格让自己在每位消费者心里都留下了不可磨灭的印象。他的明显优势在于降低的企业营运成本，更加快速的资金周转甚至由于信息获得能力的大幅提升，他还获得了快速应对市场变化的反应能力，并通过大量快速便捷的在线交易，提升了交易量的同时也增加了利润占比，将成本牢牢地控制在理想范围内。将企业财务软实力和设备硬实力结合在一起，在眾多企业中获得了经久不衰的领头羊地位。

2.基于价值链的苏宁易购成本管理问题分析

价值链体系在成本管理的作用就体现在物流及仓储、采购、销售及客户服务方面，作为我们研究的案例，苏宁集团在这方面可谓是典型的优秀课代表。

（1） 仓储及物流问题

在2013年-2016年，他先后收购了当时红极一时的PPTV和不甚出名的天天快递，为减轻其快递压力，他将天天快递收编入其菜鸟物流体系中，并且为了节约更多的成本，在京东、亚马逊的启发下，苏宁也在我国建立了12个始发仓，由财报判断，这一革新使当时市场份额并不如天猫、京东的苏宁产生了第一个变化。苏宁物流持续优化运营模式和提升资源效率，依托公司广泛布局的销售终端——店面（家乐福超市），进一步优化前置仓的部署，为用户提供了“30分钟达”、“1小时达”、即时配送服务和甚至更加灵活低价的门店自提服务，同时“准时达”、“半日达”、“次日达”等时效物流快递产品覆盖城市数量及覆盖准确度持续增加。

在本文研究期（2016年-2020年）内，在强大的物流网的依托下，存货周转率稳步上升，而存货周转天数也随之下降，这带来的是积压库存的减少及销售的便捷化。由此可见，在价值链管理的应用下，存货流转加快。在物流仓储网络建设方面，2020年上半年，后勤业务网络实施了一个新的物流基地，并建立和扩大了三个新的物流基地，包括南京、苏州等五个城市的物流基地被取消。到临近的2020年，这些城市将投资58个物流基地，并扩大20个、兴建18个新的物流城市。随之而来的是仓库面积的大幅增长。

在2020年，2000.1万平方米仓储面积已经成为2016年的583.45万平方米的2倍，产生增量1416.65万平方米。将天天快递收入旗下的苏宁易购在总裁姚凯的带领下，开展了“区域中心仓群+前行仓群+前置仓群”的理念，为成品平衡、时效平衡提供了更优的发展平台。而这种大规模的仓储增加结合着苏宁易购独特的线上线下组合拳模式，有效缓解了仓储压力和配送压力，对苏宁集团的可持续发展起到了功不可没的影响。

苏宁对物流业务的改革不仅体现在仓储方面，至2020年底，在物流方面也有新改观。截至2018年年底苏宁易购物流及旗下天天快递拥有仓储及相关配套设施达950万平方米，截至2019年6月底苏宁易购物流及旗下天天快递拥有仓储及相关配套设施达1090万平方米。拥有19个物流中心，60个区域物流中心。物流费用也从2016年占营业收入比重1.45%的21.24亿元增加至了2020年占营业收入比重2.2%的46亿元，平均每年增加1.5%。

（2） 销售

任何一家商业企业最重要的环节都是销售环节，这关乎于这家企业是否可以将投入的资源变现成为货币资金进入利润表，也关乎这家企业最后利润几何，我们根据苏宁易购近几年财务报告，研究了其销售费用的增减变动及具体科目。

在新冠肺炎这样的大型公共卫生突发状况下，苏宁公司加大了原来在进行的店面调整力度，同时推进门店合伙人机制，优化利益分配机制，提高人员使用效率，变相地降低了人工成本;经过一系列快速应对，2020年二季度公司可比店面的到店销售环比一季度有所提升;仅2020年上半年苏宁易购零售云新开门店 1563 家，销售规模同比增长 61.2%。

销售费用虽然在绝对数值上是增加的（2016年的174亿到2020年的268亿），但是在相对比例的趋势下是减少的（2016年12.43%至2020年11.77%），因此我们可以断定，在销售费用部分削减非增值作业是可行的，并且发挥空间大。

根据苏宁易购年度财务报告，我抓取了几项销售类关键指标，如广告费及市场推广费、促销费、工资、奖金、津贴和补贴，数据显示，在1月-6月的固定周期中，相比2019年2020年在这几项指标的投入增加了近271.09亿元，其中增量最大的就是工资、奖金、津贴和补贴部分，增加约15.08亿元，而促销费却减少了1.75亿元。

（3） 客户服务

自从淘宝率先提出来“7天无理由退换”的服务，各大厂家更是争相效仿，不管是出于可以优化客户服务的努力还是不能将客户拱手让人的想法，客户满意度都将是评判市场占有率的最有利指标。图2即为苏宁易购关于“反向物流”即退换货的流程，从中可以看出，井然有序的流程可以使得该方面物流成本极大降低，同时也可以准确提高客户满意度，即使客户经历了一次不甚满意的购物，也可以给下一次的购物埋下伏笔。

即使有了如此严密的流程，仍会有产品质量或服务质量根本问题所导致的不满意，因此仍然会有不计其数的不满意客户或者恶意消费者选择投诉，投诉原因大多是常见的退换货不及时（23.33%）、商品质量问题（9.64%）、费用收取不合理（9.27%）、虚假促销及网络欺诈（14.18%）、服务问题（8.76%）、物流问题（6.03%）及某些偶发问题（28.79%）。

3.建议措施

（1） 构建价值链视角下的战略成本管理目标

如果要实现企业目标，在确定了愿景和使命后，在公司现有的内部和外部环境下，我们必须确定公司可以实现的战略目标，并以战略目标为基础，以价值链的角度进行战略风险管理目标。我们最大程度保留增值作业削减非增值作业，有效降低成本，寻找企业面临的不足，修正以紧跟时代。

（2） 利用标杆管理，树立各行业领先目标

标杆管理（Benchmarking management）的实质是在竞争对手和其他组织中寻找最佳实践，使其获得竞争优势。它的基本思想是管理者通过分析和模仿各个领域杰出领导者所采用的方法来提高绩效。我国综合零售电商都各有千秋，而现阶段，苏宁易购作为一个有自主性的电商企业，除了在企业内部进行基于价值链的成本管理研究，还在外部进行了有效扩展。在行业中既需要依靠自身的发展，也需要维护企业与供应商的信息平衡，保持企业与客户之间的利益平等，同时同行业竞争者在价值链成本管理中存在的优势也应该被作为标杆来学习。

（3） 建立缜密的前向一体化、后向一体化机制

“没有中间商赚差价”不失为企业节约成本的上策。随着“互联网+”的转型升级以及直播带货的流行，我们从采购原材料到将产品送到顾客手中，都可以使中间商无处遁形。以去年援助武汉，购买湖北农产品为例，湖北老乡的农产品不需要经过中间商疯狂打压价格后亏本出售，通过直播购物平台可以直接面向消费者出售，既缩短了时间，又保留了利润，苏宁易购也在尽力向这方面靠拢，在纵向一体化下前向合并供应商和后向合并分销商，让自己的网站门店卖自己的产品，建立“苏宁式”互联网集群。我认为，在效仿的同时可以建立自己的互联网集群打出自己的名号，也可以提高利润占比，在这种情况下，利润增额不仅仅可以来自销售环节，甚至采购环节都可以节约成本。

四、总结

本文通过对苏宁易购集团的分析，希望能够加大报表使用者对非经常性损益的关注和认识，从而正确地判断企业的经营能力及风险，帮助我国电商企业开拓创新。

作业成本管理是基于对企业生产过程中的各作业单位自投入生产开始至客户服务结束的生命周期的体现，其中也包括了事后反馈及事后調节，它将资源供应到产品销售的所有过程分解成为各个价值链上的单独作业，使其构成我们概念中的作业链本体，价值链也可表现为单独作业价值增加的集合，每一单位作业的转移，同时产生一定数量的价值增值，并受成本动因的影响积累各自的成本。

波特教授提出的价值链概念体系是对企业整体的运营成果进行的战略层面的考核方式，辅助企业从宏观层面出发以降低成本。如果企业致力于增加品牌价值，就应在关注整体市场时同样基于在价值链视角关注成本管理工作，以满足企业在生产领域的领先要求。这是在全球化被普遍认同的全球整体市场中帮助企业适应全球化、信息化的强有力手段，在企业这种全新的成本管理角度下提高企业的竞争力。

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作者简介：徐思远（1999.03- ），女，汉族，内蒙古自治区包头市人，内蒙古财经大学，本科在读，研究方向：财经管理