内部控制视角下高职院校财务管理研究——以M职业技术学院为例

于春萍，李从峰，刘 芳

（南京铁道职业技术学院，江苏南京210031）

0 引言

M职业技术学院（以下简称“M学院”）是一所省属公办专科层次的全日制普通高校，围绕立德树人，解放思想，深化改革，以内部控制建设创新管理机制，以校企一体化人才培养模式创新办学机制，学校治理水平和人才培养质量不断提升。多年来，M学院财务部门砥砺前行，财务管理工作取得了一定成效，主要体现在：一是夯实会计基础，会计核算水平不断提高；二是修订规章制度，弥补了管理短板；三是完善预算管理，提高了资源配置能力；四是加强风险管控，提高了风险防范能力；五是充实财务团队，提升了财务服务能力。有效的财务管理能够确保高职院校经济活动合法合规、资产安全完整，能够保障其教育教学有序开展，推动其高水平院校建设。

1 内控视角下的财务管理现状及问题分析

M学院的财务管理虽然取得了一定的成效，但从内部控制的视角来看，仍存在一定的问题。本文通过实地调研、问卷调查，发现其存在的财务管理问题主要集中在内部环境、风险评估和控制活动等3个要素层面。

1.1 内部环境不完善

1.1.1 管理层对财务管理重视不足

M学院党政领导班子均为教学或科研出身，财务管理的知识储备和实践经验均显不足，加之近年来学校不断扩大规模，其工作重心大力倾斜于学校品牌专业建设、师资培训和学生培养等，未充分认识到财务管理过程中存在的多种风险，未层层落实财务管理责任，财务风险管理处于松弛状态［1］。

1.1.2 财务管理制度之间存在矛盾

M学院制定有《财务管理办法》等多项财务管理制度，但各项制度的衔接性和协作性不足，存在重叠管理、缺位管理或相互矛盾的情形，如《费用报销管理办法》中指出教职工借款一律由校长审批方可借出，而《备用金管理规定》中指出教职工借款金额在10万元以上的由校长履行审批，二者之间的矛盾给学校借款审批事项造成了一定的管理混乱。

1.1.3 财务岗位职责分工不合理

M学院财务部门部分不相容，职务岗位未实现相互分离。受限于财务人手不足，财务部长安排银行出纳一人多岗，同时负责办理银行存款支付、银行存款余额调节表编制、银行对账单保管等，这降低了财务人员的互相监督和互相牵制，加大了资金被侵占或挪用的风险。

1.2 风险评估浮于形式

1.2.1 财务风险识别不足

M学院风险识别由各职能部门或二级学院自查后汇总报送给内审部门。财务部门部分人员敷衍了事，认为这是内审部门的事情，自己就是走个过场，从形式上完成安排的任务即可，加之财务人员识别风险、认知风险的能力有限，从而导致其不能最大限度地识别出所有财务风险。

1.2.2 财务风险评价不准

M学院财务部门从预算管理、收入管理、支出管理、债务管理、会计核算管理和信息系统管理6个方面分析认为存在31项财务管理风险，均认定为一般风险。实际上，其中数项风险等级均应为中等以上，如将印章由相同人员保管导致的舞弊风险，这不利于学校有针对性地实施风险防范。

1.2.3 财务风险应对不够

随着办学规模的不断扩大，M学院所面临的财务风险也不断增加。财务部门虽然开展了一系列的部门风险识别和风险评估工作，但却并未全面提出风险应对措施，这使得财务管理的部分风险识别和风险排查结果失去意义，导致内部控制不能有效地防范财务风险。

1.3 关键管控效果不显著

1.3.1 预算控制不到位

一是预算组织领导机制不健全。M学院没有专门的预算组织领导机构，财务部门负责整个学校预算业务的管理。财务部门话语权不足、组织协调能力有限，这导致预算管理部门间协作不畅、互相推诿。如财务部门响应财政号召“过紧日子”，要求各部门压减相应预算支出，有的部门置之不理，有的部门响应缓慢，财务部门举步维艰、无法下手、难以均衡，导致预算管理效率低下。

二是预算编制方法不科学。首先，预算编制是在历史数据基础上适当向上调增，这导致一些已经不存在的开支项目一直延续，造成了一定程度的资金占用和浪费；其次，预算编制缺乏论证，对于大额预算支出缺乏有效的论证调研，项目预算“拍脑袋”出数字，使得项目预算缺乏一定的科学性和准确性，影响了预算项目的正常开展；最后，预算编报不及时，每年的4月、5月才能下达当年预算，而学校的运营在预算下达之前又不能停摆，财务部门便将会计系统项目预算控制状态均调整为不受控制，导致个别项目支出在预算下达之前就已经超预算，预算拖延使得预算约束失去了作用。

三是预算执行不严格。首先，预算责任不明确，各职能部门负责人认为预算管理是财务部门的事，对预算执行过程中自身应承担的经济责任认识不足，导致预算执行效果较差；其次，预算分析报告质量差，财务部门每年仅提交1～2次的预算分析报告，且预算分析指标单一，仅包含项目预算数、执行数和预算执行率等数据，预算数据分析不够深入，无法进一步提示学校存在的财务和运营风险，无法为学校决策提供有价值的数据支撑；最后，预算调整流程倒置，对超预算的项目存在先付款、后补预算调整审批手续的情形，个别项目出现预算赤字，这削弱了预算的严肃性。

四是预算考核机制不成熟。首先，预算考核指标单一，基于预算分析报告基础资料的不完整，学校目前只有针对预算执行率的考核，考核指标设计跟不上管理需求，不能全面反映学校预算管理的情况；二是预算考核未落实，学校暂未按目前的预算考核指标对各预算部门实施奖惩，这无法落实预算管理责任，无法调动各预算部门预算管理的积极性，不利于整个学院的预算管控。

1.3.2 授权审批不科学

一是授权审批方式不合理。M学院所有经费支出超过5 000元的经济业务都必须由分管副校长签字审批，金额超过1万元的还需校长签字审批，而薪酬支付和个人借款无论金额多大都必须由分管副校长和校长双签。这种集中审批模式占用了校领导大量时间，使其不能专心学校教育教学管理，有时甚至出现经办人跑多趟腿也签不到一个字的情形，导致学校行政效率不高。

二是授权审批路径不明确。M学院经费支出分为费用报销、采购付款、薪酬支付和个人借款四大类，但四大类业务的授权审批范围边界模糊，导致经办人在办理款项支付时，审批先后顺序不清楚，出现学校个别领导签字审批大包大揽，个别领导签字审批互相推诿，甚至出现副校长签完字后部门负责人补签的情形，弱化了部门负责人的责任心，影响了学校的运营效率和长远发展。

1.3.3 会计系统管理不善

一是用户权限管理不严，如财务部门现金出纳和银行出纳用户具有财务系统的凭证录入和审核功能，用户系统权限与其岗位应分配的权限不一致，如果不当使用可能导致未经授权者变更、存取或使用信息的风险；二是系统输入不及时，如记账凭证编制人员工作量较大，收到原始凭证到编制记账凭证平均间隔7天左右，有时又忙中出错，使得进入系统的数据不准确、不完整，这导致财务系统的资金信息无法有效对学校决策提供支持。

2 内控视角下的财务管理优化对策

为更好地服务学校高质量发展，M学院应当加强财务内控建设，不断提升财务管理能力，笔者认为结合学校实际情况，其应当优先解决内部环境、风险评估和控制活动等3个要素层面的问题。

2.1 完善财务管理内部环境

2.1.1 提高管理层综合素质

只有当学校管理层具备良好的综合素质时，才能更好地处理内外部环境中出现的各种财务风险。M学院应当对管理层开展财务知识培训，聘请内控专业人士与管理层特别是校领导进行定向沟通与培训，使得管理层不断增强财务管理风险意识，具备财务管理经验，提高对财务管理的重视，高效推进学校财务管理工作。

2.1.2 整合财务管理制度

系统的财务规章制度能使学校财务管理有章可循。M学院应当修订现有制度，摒弃互相矛盾的制度条款，补充缺失的制度，并将单一零散的财务管理制度整合汇编成系统的《财务管理手册》，手册中制度的名称应当根据制度内容和颗粒度等进行分层划分，便于使用者查询［2］。

2.1.3 明确财务岗位职责

明确的岗位职责能使学校财务管理工作有条不紊地展开。M学院应当明确各会计岗位的职责，确保不相容岗位彼此分开，能够实现相互制约。M学院应当通过《财务岗位职责说明书》明确每个会计岗位应具备的能力和应承担的职责。考虑到其财务部门人员不足、力量薄弱，银行出纳岗位在确保不相容职务完全分离的同时，可以纳入一些日常的事务性工作，如办公用品采购和固定资产管理等。

2.2 健全财务风险评估体系

2.2.1 组建专业风险识别小组

风险识别是风险评估和风险应对的基础。考虑到财务人员能力有限，M学院应当聘请外部专业咨询公司对其财务风险进行全面识别和评估，财务人员参与其中，在提供协作的过程中不断提高自身业务能力。为提高风险识别的全面性，风险评估小组应当采用财务报表分析法、流程图分析法或头脑风暴法进行风险识别。

2.2.2 定量定性确定风险等级

M学院应当采用定量和定性相结合的方法，绘制财务风险坐标图，评定财务风险等级，横坐标表示风险发生的影响程度，由不重要到灾难性共5级，对应的分值为1～5分；纵坐标表示风险发生的可能性大小，5个级别对应的分值为1～5分；风险值等于风险发生影响程度与可能性分值的积，风险值区间为0～4分、4～9分和9～25分，分别对应的是低风险、中等风险和高风险区域。

2.2.3 建立风险控制矩阵

M学院应当建立财务风险控制矩阵管控相关风险。这个矩阵是在前期全面风险识别和风险评定的基础上，根据财务管理目标、风险发生原因和风险等级等，明确财务管理流程的关键控制点、控制措施以及相关制度依据等。以印章管理流程为例，其风险控制矩阵如表1所示。

表1 财务印鉴章同一人保管风险控制矩阵

2.3 加强财务管理关键管控

2.3.1 加大预算工作力度

一是完善预算工作组织。M学院应当成立预算管理委员会和预算管理办公室负责预算管理工作。预算管理委员会是学校预算管理机构，由校长、分管财务副校长和各部门负责人组成，主要负责统筹协调预算管理。预算管理办公室是其日常管理机构，由财务部门负责人和预算会计组成，主要负责起草预算制度和预算方案、拟定预算目标分解计划、汇总平衡各部门预算草案、提交预算分析报告等。各职能部门和二级学院是预算编制与执行机构，负责编制本部门预算、提交预算调整申请和严格执行预算等。

二是科学进行预算编制。首先，采用适宜的预算编制方法，M学院应当区分不同预算项目，灵活选择固定预算和零基预算等方式编制预算。对于每年都发生的固定费用预算项目如房租费用，应当采用固定预算编制方法；对于新增项目或近年来变化较大的项目应当采用零基预算。综合采用多种预算编制方法，将会大力提高其预算编制的准确性。其次，重大预算事项必须事先论证，对于专业性强的预算项目还需要组织学校外部的专家共同成立项目评审委员会进行经济、技术和市场等多方面的可行性论证，结合学校的中长期战略规划进行项目预算的编制。最后，及时进行预算编报，M学院应当充分考虑到其经济活动的复杂性、预算开展的深度和广度尚且不足等特征，预留充分的预算编制时间，保证预算编报的及时性，年度预算的编制期至少应当提前到上一年的9月，年度预算的下达期为上一年的12月下旬。

三是严格预算执行力度。首先，建立预算执行责任制度，M学院应当明确各职能部门和二级学院在预算执行中的责任［3］，各预算项目负责人是预算执行的直接责任人。项目负责人应当与学校签订预算执行责任书，明确预算指标和奖惩措施等。其次，建立预算执行分析制度，M学院应当定期编制预算分析报告，并召开预算分析会议具体讨论预算执行过程中出现的问题及对策。预算分析报告应当包含特殊事项对整个预算的影响分析、预算执行进度分析和预算指标与预算实际的差异分析等［4］。确定差异并分析出原因之后，应当提出恰当的应对措施解决出现的问题，并按预算执行责任书的规定进行奖惩。最后，规范预算调整程序，M学院的预算调整应当由预算执行部门提出书面申请，说明调整项目、调整原因和具体的调整金额，年度预算调整一年不得超过3次［3］。经预算管理委员审批后，预算调整方案才能生效。

四是建立预算考核机制。首先，设计预算考核指标体系，M学院应当从预算编制完成时间、预算目标的合理性和准确性、预算执行率、预算调整等财务指标以及教师管理和学生培养等非财务指标上双管齐下，设计综合的预算考评体系，反映预算管理情况；其次，落实预算管理考核结果，M学院应当由财务部门会同人事部门进行预算考核，经预算管理委员会审核后公示考核结果，人事部门落实奖惩措施，促进学校预算管理掷地有声。

2.3.2 提高授权审批效果

一是下放授权审批权限。M学院应当将常规性的资金支出授权部门负责人或项目负责人在其权限范围内自行决策办理，校长或分管副校长仅对某些重大资金支出或某些特殊经济活动产生的资金支出进行审批。这在改变以往校领导过度审批、提高授权审批效率的同时，也提高了部门负责人或项目负责人的责任意识。

二是明确授权审批路径。M学院应当明确授权审核的审批顺序，明确各环节的审批节点，明确经办人、复核人和审批人各自的职责，提高相关人员的责任心，实现授权审批的控制作用。经办人提交资金支付申请后，复核人复核其原始金额的准确性、证明材料的齐备性、支付方式和收款单位的正确性等；审批人根据权限对支付申请进行审批，对不符合规定的支付应当拒绝批准。

2.3.3 增强会计系统内控实效

一是加强会计系统用户权限管理，M学院应当建立会计系统用户账号审批制度，及时调整换岗或离岗系统用户的访问权限，避免有冗余账号或授权不当账号使用的情形，防止非授权使用和更改会计系统，保护会计数据的完整性，加强对会计系统的安全管理；二是提高会计系统入账及时性，M学院应当要求会计人员及时在会计系统录入资金收支信息，不得拖延，并做到按时结账，按期编报会计报表，以保证会计信息的有效性，确保决策者及时获取有价值的会计信息。

3 结语

高职院校通过提升管理层综合素质，健全财务管理制度，明确财务岗位职责，组建风险评估小组，定性定量评估风险等级，建立风险控制矩阵，加强预算管理力度，提高授权审批效果和增强会计系统管理等手段，可以多层次多角度提升财务内控建设水平，提高财务管理能力，推动高职院校健康可持续发展。但随着学校内外环境的不断变化，高职院校财务管理还会遇到各种各样的新问题新风险。高职院校财务部门应当增强风险管控意识，不断完善现有流程、制度和信息系统，提升学校财务治理能力，推动现代大学建设更上一层楼。