全面预算管理在企业内控中的应用

□ 文| 梁 爽

全面预算管理与内部控制的关系简述

企业在实行全面预算管理和内部控制的过程中，两者所发挥的效应具有协同性。内部控制和全面预算管理都是通过利用企业不同阶段的资源，从而达到提升企业经济效益的目的。在实行全面预算管理过程中，通过预算编制、执行以及考核等内容对企业各部门进行控制，同时在实行过程中涵盖了内部控制的多方面，例如组织规划控制、预算控制等。此外，在实行全面预算中需要充分发挥内部控制效应，将全面预算管理所涉及的控制因素进行加强，从而有助于节约企业人力物力资源。

企业内控中全面预算管理应用存在的问题

内控对预算编制的控制力薄弱

现阶段，受管理模式、管理意识等多方面影响，多数企业财务内部控制体系不够完善、内控方法不够科学。从全面预算管理角度来看，企业内部控制问题体现在：首先，由于多数企业并未建立相应的预算执行监管机制，加大了企业预算执行的随意性，继而造成预算资金使用过于混乱，最终导致预算规划和执行结果之间存在很大偏差，又无法进一步识别原因。其次，在预算调整环节，预算调整流程设计不合理，缺乏协调性和制约性，导致不能按照实际需求来调整预算，具有较大的随意性。同时调整预算时没有结合发展战略和财务预算目标，预算调整精准性不足。

全面预算的执行与调整未能严格遵循内部控制的要求

目前，我国多数现代企业都普遍具有预算管理机制和内部控制体系缺乏完善性的问题，企业在实行相关管理制度时缺少科学性、合理性的理论内容，也没有建立有效的组织结构，使得企业财务部门在开展相关工作时处于被动状态。例如，关于企业资金管理和费用管控方面无法充分发挥预算和内部控制的作用，甚至会为企业带来潜在运营风险。促使企业财务管理机制流于形式，而管理层意识薄弱，缺乏较强的实践操作能力，进而对企业稳定健康发展造成负面影响。例如，对于一个集体企业而言，其财务管理受到总公司的监管，企业不仅需要保障战略目标的一致性，还需要根据企业自身实际情况提升使用资金的自由度。但是这一企业在设立组织结构层面仅仅针对了财务管理问题设立相应机构，并未建立其监管部门，从而对内部控制效用发挥造成影响。

未能以内部控制来强化全面预算的考核评价

绩效考核是企业促进各项制度落实的主要手段，如果现代化企业内部缺乏预算考核机制，其各项费用支出的控制不能落实到位，进而无形中增加了企业费用支出的随意性。同时，若薪酬和预算考核机制的构建无法实现融合发展，则无法达到奖惩分明的目标。长久以往，企业财务工作人员的积极性和主动性也有所降低。然而现阶段，多数企业的绩效评价机制都存在一定的不足之处，具体表现在缺乏科学的绩效考核指标体系、定性指标量化合理性不足，各主管在对下属管理部门、人员进行考核时，多以其工作是否合规为重点，相对忽视各部门、各人员在预算管理等活动中的履职情况，也未和内部控制相关联，企业实际绩效考核结果并未真实反映出各部门、各人员的实际工作效率，导致绩效考核往往失去参考价值，约束和激励人员的效果都不够明显，进而对财务内部控制管理工作的执行效果造成一定影响。

全面预算管理在企业内控中应用的有效对策

强化预算编制环节内控约束力

企业需要灵活运用现代化管理手段，根据自身实际情况，构建相应的预算监管制度。首先，制定的预算规划其目的主要是为了保障企业顺利实现既定预算目标，因此企业要将预算目标置于预算监管的首要位置，将预算目标的实行情况作为绩效考核的重要依据，实现短期考核和长期考核，从而有效防止出现个别部门为了有效完成短期考核目标，而忽视了企业长期考核目标及规划，通过制定一系列相应的激励、制约制度，不断引导企业内部预算有效落实长期目标。同时，在预算执行过程中，需要加大对预算经费审批的监管力度，特别是需要保障审批流程和手续的规范性，针对预算经费的使用情况实行动态化监管，保障做到“专款专用”；其次，预算管理部门需要合理配置预算经费，及时且充分了解企业各部门预算的支出和结余情况，特别需要注重预算周期末预算资金支出项目和规模的审核工作，针对出现资源浪费情况的部门需要按照相关规定严肃处理，并且根据实际情况对下一周期预算配置进行相应调整；最后，审计部门对于监管全面预算管理具有极为重要的作用，企业需要不断提升内部审计水平，及时发现在具体执行过程中存在的问题，在有条件的情况下，企业可以和专业审计团队进行合作，共同开展预算监管工作。

充分发挥预算执行与调整中的内控的效力

企业首先要明确好各职位的详细分工、确定其职能，严禁出现相容岗位串岗的情况，对内部控制的岗位职责也要同时进行监管，避免安全隐患。同时细化内部监管的工作，严禁出现“秋后算账”的现象，内控监管工作人员要不定期的对财务内控工作进行审查，并做好相关记录。加强内控监管的权威性，提高内控监管岗位的地位，保证内控监管的相对独立，以便更好地对各项经济活动开展审查工作。其次，首先，明确预算执行机构和职责，企业各部门是预算的执行机构和责任主体，必须严格执行分解以后的各项预算标准，预算执行的第一责任人是各责任主体的负责人。其次，重视预算内行为和预算外行为的控制，明确控制权限，企业预算执行机构责任人对各项支出预算必须进行实质性审查，并在授权范围内独立决策；财务部门要审核预算执行部门的支出的有效性，并且及时向执行部门第一负责人反馈预算执行效果和进度；总裁和预算委员会应在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定，对于未进行授权的重大预算外行为应交由企业最高管理层审批和决策。最后，对于预算调整的控制，企业需优化预算调整审批流程。当执行环境发生变化需要对预算进行调整时，应由预算管理委员会联合预算执行部门参与讨论，拟定预算，由董事会和股东大会审核通过后下达预算，由预算管理委员会监督预算执行主体执行预算调整方案，未经审批，任何人不得私自调整预算。

以内部控制来保障全面预算评价的落实

企业应重视全面预算管理、内部控制、绩效考核三者的有机结合，可以结合预算的完成效果、内控的执行情况来开展绩效考核，以促使预算和内控的有效落实；可将战略目标分解细化，形成年度指标、季度指标，在预算指标分解后，定期或者不定期对关键岗位和预算责任部门指标完成进度和完成效益进行检查，将检查结果纳入绩效考核，以确保评价的有效性。企业可以建立内部双向沟通机制，为考核人员和被考核人员提供交流和沟通的机会，以便及时发现评价中的问题，及时纠偏。可以建立预算评价控制制度，设立专岗对绩效评价过程进行全面监督，及时将绩效评价中的的问题，并以报告形式向管理层汇报，使管理层不断优化预算考评方案，保障预算评价的严肃性和公平性。

结语

全面预算管理在企业内部控制当中具有极为重要的作用，但是目前多数现代企业对于全面预算管理的掌握和执行过程都存在很多不足之处，如果企业想要在内部控制中获得突破性进展，则需要优化认知，强化预算编制制约力度，构成有效的评价和沟通机制，促使全面预算管理成为企业的关键内容，从而进一步完善全面预算管理工作，使其能够充分发挥自身价值和效用。