浅谈中小企业薪酬管理存在的问题及对策

□ 文| 张红波

引言

对中小企业来说，能否吸引和留住一支良好且有竞争力的员工队伍，激发员工工作的积极性和主动性，促进员工努力实现组织目标，提高经济效益，在很大程度上决定了企业能否在严峻的竞争中脱颖而出，实现企业的可持续发展。因此企业必须构建良好的人力资源管理体系，管理好“人”这一重要资源。众所周知，薪酬管理是人力资源管理体系中的重中之重，良好的薪酬管理是激励企业人才最直接有效的激励手段。因此必须构建合理的薪酬管理体系以及实施好薪酬管理的过程才能帮助中小企业吸引、激励以及留住人才。

但从我国中小企业发展的历程看，因为其本身起步晚，没有雄厚的资本支撑，也少有顶尖的科技人才和优秀的管理人才作保障。因此，中小企业必须构建良好的薪酬管理体系，借鉴管理学理论和成熟的激励机制，发挥好薪酬激励作用，以适应企业和市场发展的需要。

中小企业薪酬管理存在的问题

薪酬管理与企业发展战略相脱节

目前大多数中小企业在薪酬体系设计过程中，往往会忽视企业发展战略，无法随着企业发展战略的改变及时调整薪酬结构，无法使员工的工作方向和实施企业的战略方向相关联起来，不能有效地帮助企业完成战略目标。

薪酬管理体系设计缺乏科学性

一是岗位工资和绩效工资混淆。中小企业管理者因缺乏专业的薪酬知识，往往将浮动工资并入到岗位工资中进行发放，使绩效工资从形式上成为固定薪酬的一部分，导致企业员工消极怠工、员工流失率高。二是薪酬等级结构缺乏重叠部分。目前大部分中小企业主要依据岗位确定薪酬等级，缺少考虑员工个人对企业的贡献，这使得薪酬等级之间没有形成相对合理的重叠部分。

薪酬透明化程度较低

当前绝大多数中小企业在薪酬管理过程中通常会呈现出内部不公平现象，且透明化程度较低。具体表现为薪酬体系模糊化、岗位计薪单一化、薪酬发放神秘化。不能让员工明白各岗位相对价值及造成差异的原因，不能明白计算薪酬的依据，不知道自己的薪酬与他人相比是否符合自己所在岗位及能力水平，这导致了企业薪酬内部公平性较低。

忽略薪酬外部公平性

大多数中小企业在创立初期由于资金缺乏、人员不足以及管理者自身认知局限等因素，只凭着管理者自身对市场薪酬情况进行大概估算后，就确定企业薪酬水平。鲜少有中小企业能有计划地对薪酬进行市场调查后再确定本企业薪酬水平，这样就会导致员工薪酬会长期不变或是提高幅度会小于市场薪酬水平，这样的薪酬对员工来说是非常不公平的。

薪酬结构缺乏弹性

大多数中小企业薪酬结构缺乏弹性：一方面中小企业管理者为了方便管理，在设计薪酬结构时往往会把固定薪酬比例设计过高，浮动薪酬比例过低甚至因为企业没有完善的绩效考核机制，员工的绩效无法与薪酬挂钩；另一方面，中小企业把员工的福利固定化、单一化以及定期化，这看似对于每个员工来说是公平的，但这不仅忽视员工自身的需求，更是一种平均主义思想，违背了设计薪酬管理的竞争性原则。

中小企业薪酬管理存在问题原因分析

薪酬理念较滞后

1.将薪酬视为企业的纯成本对薪酬的功能认识不足。

多数中小企业管理者薪酬管理理念较滞后，往往只注重提高眼前企业利润，忽视对人力资本投资，把员工工资算入企业经营成本。在企业收益不变的情况下，企业所有者为了受益最大，就会减少人力成本支出。当管理者想方设法压缩薪酬支出时，员工的薪酬无法反映出员工所付出的劳动量，薪酬就难以激励员工工作以及无法通过薪酬管理让员工忠诚于企业，不能长时间留住优秀员工，最终会妨碍企业自身发展战略目标的实现。

2.缺乏现代薪酬管理理念。

中小企业在起始阶段，规模小、员工少、岗位种类比较少，这个时期薪酬管理比较简单，管理者依据自身的“传统管理经验”就能处理好薪酬问题。

“家族式”管理模式的缺陷

我国大多数中小企业的经营管理模式大都选择家族式管理模式，企业的经营权和所有权相对集中在家族手中，这在企业创立初始阶段有一定的优势。但随着企业发展规模的扩大，人员数量增多、企业结构渐渐复杂，必须要引进高素质人才，这样企业原有的利益分配模式就会被破坏，家族企业因其利益受损而本能的排斥引入的人才，“外来”人员的才能受到限制，人才最终会选择离职。

薪酬体系设计随意性较强

多数中小企业管理者在设计薪酬体系时随意性较强，没有对岗位进行科学评价分析，仅凭着领导者个人经验就确定了各职位薪酬水平，这就使得薪酬管理更加随意。

激励资源匮乏

中小企业在发展经营不稳定时，欠缺可用资源，筹资途径少。在这种情况下，企业往往会把大多数资源投入扩展市场业务上，期望能积累更多资本。在这个阶段企业想要通过薪酬方式激励员工、留住人才是非常困难的。

中小企业薪酬管理改进对策

建立与企业发展战略相适应的薪酬管理体系

一方面促使员工利益和企业发展经营状况相关联，让员工意识到当企业经营效益提高时，自身的劳动报酬也会相应的提高；另一方面设计有针对性的薪酬体系，找到企业发展战略瓶颈，有针对性设计相应薪酬激励政策，如技术部门是瓶颈部门，可以承诺当技术部门研究出新技术时，奖励相应的薪酬并且在该技术投入市场后，员工可以得到一定比例的利润，这样能有效地对员工进行激励。

设计公平合理及透明公开的薪酬管理体系

一是对薪酬进行市场调查，确定薪酬结构，保证薪酬对外具有公平性；二是建立岗位和绩效相结合的薪酬模式，使员工绩效与薪酬关联起来，以此带动员工工作积极性；三是薪酬发放要透明公开。

建立科学的绩效考核与薪酬相关联制度

一是设计具有可操作性的绩效指标，遵循“SMART”原则，使绩效指标能够反映出岗位的价值，各项指标权重要合理;对绩效目标进行分解，使员工不能轻易达到但只要经过努力就能实现；二是培训绩效考核主体，提高考核主体的专业性，避免评价主体在考核过程中产生误区，如晕轮效应误区；三是企业要有与绩效工资相关联的业务，制定绩效等级，在规定的绩效考核期间，对员工所完成的业绩进行评估，明确员工完成的有效业务，对应绩效等级，发放绩效工资。

不同发展阶段制定不同的薪酬策略

中小企业在起步阶段是非常艰难的，这时企业可以采取长期激励以及内在薪酬的薪酬策略来招引员工；在成长期，企业拥有一定的资本实力时，可以运用效率工资来激励员工，结合长短期激励，能有效提升企业的发展速度。在成熟期，企业已经积累了足够的资本，能采用长期的高薪酬来激励员工，效率薪酬可以运用在基本工资、福利以及短期激励等部分，保证薪酬对外具有强大的竞争力；在衰退期，企业是无法兼顾所有的业务，要放弃一些次要的业务，留下核心业务；同时对于核心人才要继续保持高薪酬。

弱化家族式管理，提高企业管理者综合素质

第一，企业管理者要改变传统观念，注重“人”这一重要资源，学习现代薪酬管理理论，全面认识到薪酬管理在企业发展中的重要作用，制定符合企业实际情况的薪酬管理体系。

第二，引进优秀管理人才，同时培养内部优秀人才，打破原有的核心管理层，提高管理层的综合素质。

第三，薪酬管理者要自我提升，通过积极的自学补充自身所欠缺的薪酬知识，同时企业应出台相应的培训计划，让管理者有机会、时间参与一些相关的培训以及进修的平台，以此来提高企业管理者的综合素质。