切实加强全面预算管理工作提升企业管理水平

□ 文| 姚连惠

目前国有企业实行的全面预算管理工作现状

预算管理模式

目前大多数企业都成立了预算管理领导小组，主要领导担任预算领导小组组长，负责全面预算工作的统筹、协调、指导、审议、执行和检查等工作；领导小组下设办公室，各部门负责人任预算小组成员，主要负责领导小组日常事务的协调和组织全面预算的编制工作，办公室设在资金财务部，财务部具体负责组织公司预算管理工作，统筹各部门编制业务预算草案，汇总平衡后形成公司全面预算草案，经公司党政联席会议审议通过后，正式上报国资委。

预算编制时间及程序

1.每年8-9月，预算领导小组组织并编制下一年度总预算及专项预算，配合企业经营班子任期目标和公司长期战略目标，编制未来发展的目标概算。

2.财务部组织、统筹各部门编制业务预算草案，各部门根据公司年度工作目标的要求在向财务部汇报年度和季度预算时，应当结合企业实际情况进行预算编制。

3.国资委正式下达预算指标，公司按国资委下达的指标执行年度预算。

预算调整

按照目前国资委要求，每半年调整一次预算，即每年8月份可根据实际经营情况对当年预算进行调整。

预算执行及考评

公司预算执行情况由国资委进行考核（如利润指标、管理费用指标等）；公司内部以部门为单位将预算执行情况与年终考核相结合。

实际开展预算执行工作存在的困难

1.固定资产投资易出现变化。笔者所在企业主要业务为代表政府出资进行固定资产投资建设。因投资项目由政府审批后实施，造成年度投资计划存在不确定性。

2.筹资预算过程的不确定。工程建设资金的60%来源于项目银行贷款，可能存在截至预算编制日，尚未与银行签订贷款合同的情况，故直接影响筹资预算的执行情况。

实际工作中需要解决的几个问题

1.部门协调有待加强，统筹规划有待提高。目前公司管理层和财务部门对预算管理较重视，但存在个别部门对全面预算认识不深刻，未引以足够重视。在实际预算编制过程中，财务部门往往担任着预算编制的重要职责，故容易出现对经营指标把握不准确，导致预算与实际经营出现较大偏差的现象。

2.过于依赖公司预算，不能实现多个责任中心共同开展数据调查，难以实现后期预算工作的有效监控与考核。开展全面预算管理工作时，能够真正发挥预算管理作用主要取决于是否具备有效的组织保证。目前我国部分企业没有设置专门全面预算管理机构，受到全面预算本身性质的影响，大多数员工认为全面预算是财务行为，与其它责任中心联系不大，企业中的生产、销售等基层业务部门不能发挥自身在预算编制过程中的积极作用，导致预算整体缺乏权威性与科学性，甚至脱离实际经营状况。以费用预算为例，目前公司费用预算未分解到部门，预算执行情况无法跟踪考核，费用执行情况难以控制。

3.国资委预算指标下达滞后，失去预算指导作用。国资资产管理部门如果接近年底下达全面预算指标，则预算指导作用将流于形式，预算管理失去意义，甚至造成企业无法完成预算指标的情况，需改变“一年预算，预算一年”的现象。

实际开展全面预算管理的有效策略

全面预算管理实际包括企业目标的分解、实施、控制、实现等过程，根据现代集团公司运行过程中可能存在的问题，根据个人经验提出以下建议：

预算的核心是分配资源

明确预算的目的不是为了省钱，预算的核心是分配资源。该观点颠覆了我们大多数人对全面预算的理解，改变了原来所认为全面预算就是为了省钱、节约成本的观点，预算体现了资源分配的导向，是企业管理的有效手段。根据实际经验可以得出：在企业发展过程中，预算工作的开展对实现企业经营目标、提升企业管理水平具有重要作用。

完善预算管理组织体系，实现预算效率提升

在实际工作中，首先需要保证各级员工对于预算管理具有充分认识。预算管理作为一种“全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核”的管理方法，只有得到企业不同单位、部门中的每个员工的支持才能保证工作实施到位。在领导人员实际开展预算管理工作时 还需要实际深入到实际工作的不同环节中，及时发现并解决实际工作中存在的问题，从而进一步落实预算管理工作。其次，需要针对目前的预算责任体系中的不足进行完善，鼓励不同责任主体严谨、积极地参与实际预算编制工作中，在进行预算项目上报时，应当反复权衡考虑，根据企业实际精打细算，以保证实际编制预算与企业实际相符合。

利用现代信息技术，实现预算编制质量提升

现代企业发展过程中，预算管理作为一项较为繁琐复杂的工作，阻碍企业发展速度的提升。因此，企业应当引进先进信息系统，以实现预算管理效率的提升。

在实体经济管理过程中，领导者应当通过积极开发预算管理系统，通过对现代信息技术的充分利用，加快预算信息传播速度，从而实现工作质量与效率的提升。

实现全程有效控制，加强预算执行力度

在日常经营管理过程中，预算管理时刻渗透其中，同时作为企业发展的行为规范与标准体系。而为真正实现预算目标，应当充分发挥预算约束与调控作用。

为实现预算执行力度的加强，首先，需要进行预算报告制度，建立通过构建与管理工作相关的信息反馈系统，清晰明了地对预算责任主体报告本期预算执行情况进行上报，并根据实际数据，从而提出实际改革意见。其次，在进行预算反馈报告撰写时，需要重视过程与结果表达，实现对预算运行状况的及时掌握，以充分反映不同时期预算执行结果，为预算考核提供数据支持。再次，为实现全方位预算管理体系的建设需要对整体预算过程进行全面把控。通过将预算渗透到企业经营的各个环节，并对企业不同部门进行全面把控，重点监控业务流、资金流。

制定科学合理的考核指标

由于企业的性质不同，考核指标不能一概而论，对于笔者所在的固定资产投资类企业而言，工程进度、质量、安全、投资控制等指标远比收入、利润类指标更科学合理。对企业的划分要考虑其行业特征和市场经营性质，而不只按其管理性质去划分企业类型。

严格开展考核评价，实现预算质量提升

在实际开展业绩评价与确定奖惩的过程中，如果考核不能围绕预算开展，就会导致预算工作充满形式主义，丧失整体控制作用，这就需要在实际考评过程中进行关键业绩考核体系建设，做到从企业全面预算管理目标出发，并结合不同部门领导与员工的责任与权利分布状况，实现自上而下的全面预算目标分解，并进行合理业绩目标设立。

总结

全面预算作为现代企业整合管理的最佳工具，在很多国有企业中已经得到了广泛运用，很多企业已经将全面预算作为日常管理的核心，并取得了显著的成效。

全面预算需要得到领导班子的重视，旨在从公司管理层开始重视全面预算工作地开展，实现自上而下的全员参与，将预算管理作为提高企业管理水平，提高经济效益的工具，从而让企业自主地开展全面预算工作，实现国有资产保值增。