烟草商业企业财务共享服务中心建设探究与实践

2021-01-04陈璇

科技创业月刊 2021年9期

陈璇

(湖北省烟草公司仙桃市公司，湖北仙桃 433000)

0 引言

2016年，德勤财务机器人横空出世，这是人工智能在财务领域应用的标志性事件，也是财务智能化发展的重要里程碑。随着“大智移云物区”技术的快速发展，不同的新技术层出不穷，比如智能决策系统、RPA、财务云等。财务新技术的出现将淘汰现有的财务管理模式和思维方式，大数据应用、财务智慧化将成为新的发展方向。

为适应数字化技术变革，烟草行业财务实践领域加紧探索创新。但烟草工业企业与商业企业，因其组织规模和业务模式不同，选择的方向也有所不同。工业企业更加注重业财深度融合，积极应用数字化、物联网技术，提高生产成本管理、资产管理、预算管理水平。商业企业则将重点放在财务共享服务中心建设上，优化组织架构、统一标准流程，将市县级公司“两烟”业务集中处理，提高财务集中化、规范化水平。

1 烟草商业企业建设财务共享服务中心的必要性

(1)基于内部管理需求。烟草商业企业主营业务是卷烟批发和烟叶产销，一般以市级单位为核算主体，省级财务部门仅承担管理职责。烟草商业企业具有业务简单、重复度高、层级多、人员多等特征，财务共享服务中心的建设可以有效扬长避短。首先，财务共享服务中心可以将基础单位中重复性和规律性的业务进行整合和再造，削减重复性指令和非增值业务，强化上级部门管控能力；其次，财务共享服务中心将用机器取代手工，实现自动填单、自动稽核、自动核算、智能报表，数据信息流失少、口径统一、准确率高；最后系统建设会对业务事项的开支标准、附件要求、核算规则进行统一，可以有效杜绝标准超支、审核不严、核算随意等规范性问题。

(2)基于外部技术压力。以IT为特征的数字经济1.0，已经发展到以DT为特征的数字经济2.0。从IT时代到DT时代，数据成为推动发展的强劲动力，传统财务的数据收集和数据挖掘能力远远不能适应新的经济模式，全面共享、高效融合、深度协同、精细管理、力求智能的智能财务是大势所趋。但是智能财务的建设不能一蹴而就，财务共享中心的搭建是走出智能财务的第一步也是关键一步，为打造智慧财务夯实基础。

2 财务共享服务中心建设中存在困境

(1)解决管理者思维转变的难点。财务共享服务中心的建设和运行不只是简单的集中办公和软件升级，它是一项系统工程，是一种管理理念的变革。一方面不同于传统管理模式，共享中心以标准化作业流程开展工作，取消千人千面的“各地特色”，从某种程度上会削弱下属企业管理者的灵活性。另一方面财务共享服务中心的未来是打造数据共享中心，必然要求各类业务数据对接到财务系统，基于数据治理需求，还需要细化数据颗粒度，优化数据抓取，提供数据接口，上线前期会大量增加业务人员工作量，难免遭遇抱怨，这也从一定程度上考验管理者的决心。

(2)解决财务人员后顾之忧的难点。智能财务时代来临，把会计人员从重复性核算工作中解放出来，转型是必由之路。从理论上讲，解决方案是“核算型财务转型为战略型财务、业务型财务”“从业务中来，到业务中去”，但烟草行业财务人员应该如何转型，转型到什么具体岗位，职业发展通道是否畅通，并没有具体可行方案和深入研究。另外，烟草行业财务人员普遍年龄较大，专业基础薄弱，且接触外界新技术的机会较少，战略眼光有待提高，如何胜任新的岗位，是面临的又一难题。

(3)解决人力资源规划的难点。财务共享服务中心的建设要求人员和业务集中。但作为国有企业，人员编制有着严格控制，把大量财务人员集中起来办公，是难以解决的现实问题。行业部分商业企业采用“1+N”的方式来解决人员问题，即一个财务共享中心和N个财务共享分中心，分中心的员工依然在属地工作，编制问题迎刃而解，但会带来新的问题。一是管理权与人事权的割裂，分中心员工的管理权在共享财务中心，人事任免权在属地，可能存在财务共享人员在属地边缘化，职业晋升受阻的问题；二是分中心员工在属地工作，必然要服从属地管理要求，如何保证共享财务与业务财务职责不混同，如何保证共享人员不受打扰高效抢单并及时完成任务是又一难点。

(4)解决数据治理的难点。数据治理是基于数据中台建设需求而实施的一项工作。财务共享服务运行中会产生大量数据，利用数字技术，对数据进行采集和挖掘，然后通过算法和模型进行加工和运用，可以充分发挥数据价值，带动财务共享中心向数字中心的转型。目前，烟草企业在生产经营过程中沉淀了大量数据，多年的信息化建设中也采集了丰富的数据，但是数据资源的整合和应用依然困难重重。一是信息系统相互割裂，数据口径和标准各不相同，系统对接存在困难，数据规则尚未建立；二是数据治理需要数据管理方面专业知识，而财务人员未接受过系统培训，胜任岗位存在困难；三是当前企业数据治理通常由信息部门发起并推行，财务部门是否能够越俎代庖的问题。

3 路径与措施

财务共享服务中心建设是一项系统性工程，不能要求一蹴而就，应该按照“小步快走、分步实施”的策略，逐步建设、逐步完善。“1+N”的建设模式是目前实施难度最小，最易于接受的方案，甚至为了方案落地，实务中还有很多企业采取“1+N+X”的模式，即在分中心下面设置卫星中心，过渡阶段这样的设置是最可行的。但出于共享服务中心的本质，终究要走向实现“一个财务共享服务中心”，才能彻底理清职责界限，解决各种错位问题，真正发挥共享作用。应将财务共享服务中心从财务部门中剥离出来，作为一个独立机构运作，建立完整的制度体系、运营体系，为后一步智能财务以及数据中心转型夯实基础。

(1)加强宣传，做好顶层设计。财务共享服务中心的建设涉及组织架构、人力资源、信息系统、业务流程等多方面变革，统一思想和科学规划至关重要。一是要自上而下进行宣传，转变观念，统一思想，深刻理解这项工作的重要意义和必要性；二是广泛参与，从地市级公司抽调员工组建工作专班，专班负责前期资料收集、系统搭建实施以及后期培训，加深对财务共享服务中心认同感；三是统筹考虑地市级财务管理灵活性，财务共享中心的建设不能转移或取代属地财务的主体责任和职责权限，属地财务仍应拥有一定的资源配置决策权利。

(2)完善方案，解决顾虑之忧。站在为财务人员考虑的角度设计人力资源方案。一是完善配套人资资源管理方案和制度，制订财务共享服务中心人员激励制度、管理制度、考核制度、培训制度等，为共享中心员工建立独立的职业发展路径和晋升通道，免除后顾之忧；二是明确共享财务与业务财务的职责界限，明确两者的服务范围、服务目录及服务内容，避免发生职责混同或推诿的情况；三是大力开展财务人员培训，为员工提供持续学习平台，鼓励财务人员参加职业后续考试，不断增强专业知识储备，提升岗位胜任能力，为转型打好基础。财务人员转型，除了业财融合和战略财务，还有一条路径，可以预见未来的10～15年将是数据大爆发的时代，而财务作为企业天然的数据中心，可以单独拿出部分人员成立数据部门，将财务与数据紧密结合，把财务的小数据推向大数据，把小会计变成大会计，用数据技术来改变财务的未来和企业管理的未来。

(3)全员参与，建设普惠化财务云。数据资源存在于企业生产经营的各个环节，数据中台的建设也不是某个部门能够独立完成的工作，需要所有相关部门紧密配合、协同参与。一是高度重视数据工作，特别是管理层要站立更高的高度，支持这项工作，不能把数据治理和数据中台建设看做一个技术实施方案，而要作为一种战略来部署。二是培养全员数据意识，注重加强相关知识培训，强化数据意识与日常工作的结合。三是增强数据的应用导向，向着打造普惠化财务云的方向努力，让业务部门不依赖于财务部门建立的分析模型，而由自己根据需求编辑分析模型，做数据的提供方，而不是被动接收方。

(4)转变思路，实现应用导向。烟草商业企业建设财务共享服务中心不能简单照搬照抄，应该突出应用导向，才能真正发挥作用。一是注重内控。企业财务转型通常目标是提高效率或降低成本，但是对于烟草行业来说内控应该放在更为突出的位置，所以建设过程中，应加强规则稽核机器人的应用，高度重视风险控制，风险预警等规则嵌入，提高防控水平。二是注重数据口径。烟草财务部门对上对外报送报表的工作量很大，建设过程中，应自动生成决算、统计、税务报表等面向国家监管机构和上级部门的标准数据，减低财务人员工作量。三是服务。烟草财务的定位是服务，所以共享中心的建设要考虑业务人员业务量，提高业务前端智能化水平，尽量让业务人员少花时间在琐碎的财务工作上，同时还要考虑如何帮助业务人员做好外部服务，打破财务职能边界，让财务工作创造更多价值。