烟草行业组织管理的基本单元探究

谭广滨 黄倩倩 关维韡 李向荣

摘 要：近代管理学的发展衍生出诸多学派，同时衍生出纷繁复杂的管理范式（工具方法），随着管理范式失效率越来越高，学者们纷纷主张跳脱范式的情境化管理，然而情境化管理的基本着力点应该怎么界定。企业组织往往在面对问题的时候，又回归到对于情境工具方法选用的纠结中，处于体制内的烟草组织也同样经历了众多管理范式的探索。这种管理方式还是没有逃脱范式管理的范畴，只是披上了情景化的外衣。回归情景化管理，其实就是毛泽东在《矛盾论》中提到的具体问题具体分析具体解决。本研究从心理学与管理学角度出发，探究组织管理的基本单元，回到烟草组织解决情境管理的基本着力点问题。

关键词：组织管理;基本单元;操作动作;制度流程

一、管理基本单元的架构

1.基本单元的本源架构奠定学科基础

物理学研究将物质世界细分为原子、质子，乃至目前所知的最小单元夸克。随着未来科技发展水平提升，可以预计物理学领域将继续寻找到更小的物质单元。从物理学进行同构，不同的学科领域都有不同的研究基本单元。

心理学研究的是人的行为，基本组成是人的心理活动规律，切分成基本单元是人的心念，心念加上一定的生理反应形成人的感受，人的感受区分形成人的情绪，从而衍生出人类的行为。

管理所研究的是人和事的管理，事由人所完成，因此事的基本单元落脚点也在于人的行为，基于这种密不可分甚至自成一体的架构关系，心理学与管理学共同组合成一门新生学科——管理心理学。

2.组织管理基本单元探究的意义

管理学细分学科很多，由学界研究而衍生出来的论述多如牛毛，管理工具发展更是形成了过剩的态势。本文研究从工具方法中跳脱出来，将物理学的基本单元概念同构于管理学的基本单元，以探究管理的本源属性问题。回到管理的本源，有其本源，才有后续所谓工具方法的应用，才能真正理解工具方法应用的正确性。

在工具方法泛滥的时代，很多管理者企图通过一个范式化的管理模式，直接复制成功企业的经验，同时也希望通过直接挖掘著名企业的空降兵（高管），以这样的方式想要在自己的企业中获得同样的成功。如果不明白管理的基本单元，这种方式往往只会沦为企业家“懒政”的行为。长期以来，烟草行业由于垂直管理模式的限制，在引入工具方法的时候大多只是引入具体程序，将工具方法的应用作为一项任务而忽视了组织需要解决的问题，同时也很难客观评价工具方法应用的正确性。

管理学的细分很多，包括财务管理、人力资源管理、企业战略管理、营销管理、生产制造管理、供应链管理、研发管理等。不同的研究看似完全不同，实际上其内涵本质却并没有区别，只是从不同的侧面切入进行不同的状态管理。

3.组织管理的基本单元建构

在心理学上，人的行为建构可以分成心念、语言和动作。在管理领域中，延续着这个动作，如下图所示，有以下几个不同的建构方向。

第一，动作纵向集成为岗位。从单个人的动作纵向集成便形成岗位，而关于这些动作的标准则是相应的岗位标准，或者叫岗位职责说明书。

第二，动作横向集成为流程。从不同人的动作横向集成便形成流程，人有分工，不同分工的动作衔接形成了企业流程，而这种横向动作衔接的顺畅程度，实际上就是流程的效率问题。

第三，流程集成为制度。由不同的流程组合成制度，流程的关键标准内嵌于岗位关键职责中，两者无法割裂。流程的纵向集成形成部门制度，相当于本部门的流程集成。流程的横向集成形成企业制度，相当于跨部门的流程集成。

第四，岗位集成为部门。岗位的属性按照管理领域进行切分，相同领域的岗位组合在一起，从而形成了部门。

第五，部门集成为企业。不同的部门毋庸置疑组合成企业组织。

“操作动作”作为管理学与心理学分支的临界点与共同因素，管理学的基本单元可以落脚于“操作动作”。不同的管理细分学科，都只是从不同的侧面对这些操作动作进行不同切入研究，比如财务管理对于操作动作所附带的资金流进行管理;人力资源管理则是对操作动作的熟练程度进行培训，对其标准进行固化;营销管理是营销属性的动作集成等。而目前所衍生的企业文化管理，则是通过企业形象的建立，包括统一语言、统一VI等元素，形成作用于企业员工心念层面的管理方式，企业文化管理的母学科应回到心理学的架构层面进行构筑研究。

4.基本性单元与组合性单元

由以上论述，可以知道操作动作按照不同的属性，可以形成不同的呈现形态。管理的基本性单元是操作动作，由操作动作进行不同的组合，从而形成岗位、流程、制度、部门、组织等，都是管理的组合性单元。不同的组合性单元在数学中是集成与被集成的关系。

对于工商分离的烟草行业更是如此，很多管理基本性单元来自于垂直管理产生的动作，并非都是全面的因事设岗，而是依照垂直管理的合规性要求进行相应岗位设计。如果不进行彻底的管理基本单元拆解，大多情况下管理范式的应用将只是作用于组合性单元，而无法抵达基本性单元，因此也无法为组织创造价值。

二、基于不同管理单元的导向差异

在上文的论述中，将管理单元划分为基本性单元与组合性单元。组织进化必须是一串管理单元组合的变化，而不是某个工具方法的单独应用。

管理学发展多年，衍生出海量工具方法，在前文“组织管理基本单元探究的意义”中提到，企图通过范式化的管理或通过空降兵改变企业命运，这是一种“懒政”行为，企业家在没有抓住管理基本单元的情况下，今天做一下部门变革，明天做一下流程再造，后天做一下岗位职责优化，这都抓不到根本，具体可从以下几个方面进行阐述。

1.部门变革的失败

面對新时代的发展，很多企业意识到部门变革的重要性，教科书和媒体都在倡导扁平化的组织管理方式，因此很多企业家大张旗鼓进行部门变革，然而却收到事与愿违的结果，企业往往因此内耗更深，甚至在市场竞争中遭受重创。究其原因，企业只是将不同的人进行了重组，重新组合或拆分了一些部门架构，形成了全新的部门组织，而关于新组织里面流程怎么运作，则还是沿用旧的流程，旧的流程与新的部门水火不容，企业管理者只懂救火，不懂得建流程，组织发生内耗甚至遭受重创也是再自然不过的事情。

2.流程再造的失败

假如在前面部门变革这一步的基础上，再加上流程再造，为何还会失败呢？回到上文“组织管理基本单元的架构图”，我们可以知道，单纯将流程进行了重新分配，难道管理基本单元“操作动作”就会产生变化了吗？不是的。流程虽然再造了，但与此关联的岗位职责说明书并没有变化，岗位职责说明书还是以前的内容，那员工理所当然按照岗位职责说明书的内容来操作，从这个层面来说，员工并没有犯错，只是管理者懒政而已。

3.岗位职责优化的失败

假如在前面岗位职责优化这个层面也做了，那为何还会出现失败呢？难道岗位职责说明书里面不是直接抵达操作动作的标准吗？当然是抵达了操作动作的标准，但是所有的优化需要兑现，都还需要附带的保障条件。第一，岗位职责说明书还需要附带若干的技能标准;第二，这些新的技能标准已经培训到位且考评合格;第三，岗位职责标准已经内化与绩效管理对接，职责里面的操作动作已经与绩效管理挂钩。做足了这三点，操作动作才会形成落地的效果，企业组织想要得到的变革成果才会兑现，否则越是变革越是失败。没有考核的导向，员工没有任何理由关注管理者颁布的额外事项，企业管理并非要树立“雷锋”，而是要扫清盲区。

4.空降兵管理的失败

以上三点是组织范式化应用工具方法的后果，很多企业还企图通过空降兵（外聘高管）的方式带来先进经验，而空降兵如果没有对于管理的通透领悟，本质上其实也只是带着一种根深蒂固的管理范式来到企业，对于企业中所有与范式不相容的行为，均提出质疑和改善意见，企图通过这种改造将企业拉到空降兵心中的范式轨道上，这是一种失败的方式。通过一个形象的比喻来说明，精通“开车”的人不一定懂得怎么“造车”，企业往往面临的并非怎么“开车”的问题，而是连“车”都没有，谁来造？

在企业招聘过程中，如果存在多个不同体系的空降兵，企业往往会出现各路“神仙”打架的现象，有人说美的模式好、有人说华为模式好、有人说格力模式好……企业的问题没有解决，首先面对的就是“神仙打架”的问题，组织内耗由此蔓延。即使高管们暂时取得一致性的妥协，没有企业核心的引领，也难免在后续的工作中存在诸多的内耗和摩擦。这里所说的企业核心一方面是指企业老板，一方面是指深入到骨子里的企业核心价值理念。

不管是部门变革、流程再造、岗位职责优化，还是空降兵管理，站在烟草行业垂直管理模式下流程多且复杂，因此所有的管理范式更应回归基本单位进行系列串联，只有抵达基本单元才有可能使管理范式真正在组织流程中产生作用，并将此作用导向属性化的绩效考核。

三、回归基本单位的属性化考核

从上文的论述中可以知道，所有卓有成效的企业组织变革，都并非今天做一下部门变革、明天做一下流程再造、后天做一下岗位职责优化等工具应用可以成就的，企业组织变革是一串逻辑严密的组合变化，而不是单纯某个工具方法的割裂化应用。所有组织变革一通到底，最终都需要兑现为操作动作的考核才有可能形成落地的实际结果，然而操作动作多如牛毛，该怎么考核？

管理有不同的属性，操作动作按照属性划分也可以形成不同的管理属性，比如属于效率管理属性的操作动作、属于质量管理属性的操作动作、属于安全管理属性的操作动作、属于人力资源管理属性的操作动作等。这些属性可以划分成不同的管理体系，如效率管理体系、质量管理体系、安全管理体系、人力资源管理体系等，不同的管理体系对应不同的制度。

由此我们知道，要将操作动作进行考核落地需要按属性进行划分，对制度的有效性进行考核，这才是操作动作这个组织管理基本单元落地的方式。这与传统意义的考核方式完全不同，传统考核方式无非是按照部门和岗位进行考核，这三者之间存在一些差异，如下表所示。

第一种情况，当岗位作为考核对象的时候，责任主体是人的问题，基于人的心理弱点，在出了问题后必定衍生出一个指责的对象，而这时指责的对象是人，因此衍生出来的问题解决方式或控制对象就变成是人治和教育当事责任人，当问题解决后为了避免产生同类问题，会出现人与人的相互指责、逃避责任等问题。这种情况也是大多数企业面对的情况。

第二种情况，当部门作为考核对象的时候，责任主体是部门的问题，这时指责的对象是部门，因此衍生出来的问题解决方式或控制对象就变成是人治和教育当事责任部门，最后衍生出来的结果是部门与部门的相互推诿，事实上也是逃不过人的相互指责。这种情况也是大多数企业面对的情况。

第三种情况，当制度作为考核对象的时候，责任主体是制度的问题，这时指责的对象是制度，因此衍生出来的问题解决方式或控制对象就变成是法治和完善制度标准，最后的状态是不断完善制度标准。这种情况是回归管理基本单元属性化的方法，丰田、本田、美的等企业均采用这种方法。

在不同的考核主体这个母逻辑的导向上，对管理衍生的一系列动作也会完全不同，具体如下表所示。

接下来面临的是怎么对制度进行考核的问题，当然最终还是需要回归到部门和岗位上，但只要有了制度的考核对象归集，分解只是顺其自然的事情，以下表3站在烟草商业物流质量管理体系的角度，以此为考核担当者，进行具体评价指标及各环节绩效分解说明，同时也打破了部门本位主义对于质量问题的单独定义，质量变成所有相关环节都一起承担的责任。

在这个考核设计导向下，质量损失成本这个问题并不是单独由某个部门来承担的问题，不需要刻意追责，由哪个环节引起的，就归属分解至哪个环节，在这种导向下，各部门将摒弃部门本位主义，齐心协力做好跨部门的管理体系建设。

四、结语

关于组织管理基本单元的研究是所有工具方法应用的母逻辑，一切的管理问题都要回归到这个母逻辑才有结果，否则只是纸上谈兵，从这个母逻辑出来才有后续衍生的一系列工具方法应用。人是一个独立的个体，人的发展需要有个性，不受范式的约束才会具备基本的创造力。而由人所组成的企业组织，同样也是独立的个体，组织的发展也需要个性，不是照搬照套哪个企业的模式可以获得成功。对于烟草行业而言，更需要跳出行业外、跳出框架外、跳出范式外，回归组织管理的基本单元（即操作动作），才能找到创造力的源泉，因为这时所有的焦点都将回归问题导向，无法再走方法导向的老路，这是情景化管理的基本着力点，也是烟草行业所有管理范式应回归的基本点。

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作者简介：谭广滨（1972.02- ），男，壮族，湖南邵东人，本科，工学学士，助理工程师、经济师，研究方向：工商管理;黄倩倩（1988.11- ），女，壮族，广西大化人，在职研究生、工学学士，工程师，研究方向：物流工程;关维韡（1981.11- ），男，汉族，广西上林人，本科，研究方向：物流管理;李向荣（1986.11- ），男，汉族，广东鹤山人，MBA，国际注册管理咨询师、企业标准化良好行为评价专家、SIFM高级国际财务管理师、管理会计师，研究方向：管理会计