烟草企业组织管理范式再造的研究

杨波 陆圣鋆 关维韡 李向荣

摘 要：中国企业喜欢模仿，从产品的模仿到管理范式的模仿，造就了不少成功企业，然而在全球市场经济高速发展的今天，同质化竞争越来越严重，管理范式的失效已经成为企业组织经营的常态。国外著名企业总结出来的管理范式依然如救命稻草一样向国内企业伸出援手，然而可以依靠管理范式做大做强的企业凤毛麟角，众多企业组织在引用管理范式的过程中出现了组织内耗，范式的应用没有产生正向结果，反而成了企业内耗的源泉。本研究立足烟草组织管理范式应用的再造问题，探讨管理范式失效的陷阱，从因果链对接的角度，搭建管理范式改良组合应用模型，解决范式应用无法实现企业价值的问题。

关键词：管理范式;再造;因果链;企业价值

一、管理范式失效的陷阱

1.对于失败的思考成就企业的成功

管理范式成功的研究案例很多，然而一旦遭遇失效或失败，管理者便会销声匿迹、绝口不谈。任正非在《华为的冬天》写道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”正是这种对于失败的思考造就了华为的霸主地位，企业发展到一定规模，一旦沉醉在过去的成功模式，必定会受到市场的惩罚。

烟草行业因体制问题，经营管理并非处于完全竞争的市场经济状态，然而正是源于这种体制的优势，烟草行业承担更为重要的社会责任，需要站在民族的角度思考如何拥抱“国家利益至上、消费者利益至上”的核心价值观和社会担当。这种担当重点在于对管理范式的自我革新，通过管理范式的革新真正为国家创造更多税利，为消费者创造更舒适的体验。

然而在管理范式横行的今天，随处可见各种成功企业的经营模式，比如丰田TPS模式、稻盛和夫的阿米巴模式、摩托罗拉的六西格玛模式等，在诸多的管理范式中，企业为了能达到同样的成功，纷纷效仿。各咨询公司也纷纷响应客户要求，大肆宣传相关咨询服务产品，还没有入局的企业一边观望一边跃跃欲试。随着烟草行业改革的纵深发展，也越来越多引用外来管理范式，然而在引用过程中，需要规避以下陷阱。

2.丰田模式失效的陷阱

毋庸置疑，丰田TPS模式将丰田推向了世界汽车行业的第一把交椅，也让丰田历经金融风暴仍然屹立不倒，并且在激荡的经营环境中焕发出活力与生机。遗憾的是，通过美国学者总结的精益生产事实上已经失去了丰田模式的原味，更多是在结果层面呈现出丰田一般工具方法的使用，而没有细究丰田工具方法使用的条件，更没有看到丰田在引用管理范式之前对工具方法进行了大规模的改良，从而创造出丰田自己的工具方法。

事实上，TPS基于日本国情与文化衍生出来，思想才是最内核的东西。然而国内大多数企业在推行精益管理的时候，反而将最内核的东西摆在一边，只是强调对于工具方法的照搬照套。最为明显的例子就是国内企业推行5S，由于不懂得原委，拼命只想做加法，在工具方法的应用上还想争个明白，在5S后面又衍生出6S、7S、8S甚至是到12S，完全不明白5S的精髓在于做减法而不是加法，这种减法的思想不仅在实物的领域，也在制度流程领域，当然也在工具方法应用的领域。连最基本的思想都没有领悟，急于依葫芦画瓢，结果只是造成组织内耗。精益管理本身是一种消除浪费的模式，而推行不当的时候，这种“消除浪费的模式”本身就是最大的浪费源。

3.阿米巴模式失效的陷阱

在稻盛和夫被推上“经营之圣”这把交椅之后，世界各地企业纷纷闻到了商机，企业家纷纷想学习效仿，但没那么简单，学习者所掌握的只是划小核算单元、内部定价等表面操作。国内企业家在推行阿米巴模式的时候往往忽略了稻盛和夫的經营哲学，而稻盛和夫经营哲学的来源在于佛家思想。稻盛和夫本人就曾经出家两年，思想境界的领悟非一般人所能企及，秉承自利利他的思想进行内部定价，大家各自让利于对方，以奉献为荣耀。

而这种方式放到国内推广的时候，光是“让利”这一说就不可能，怎么可能牺牲自己的利益来成就其他部门呢？先不说划小核算单元需要庞大的核算系统支撑，光是内部定价这一关就无法落地，推行过程中，甚至比菜市场讨价还价还热闹，阿米巴经营反而变成是组织内耗的元凶。

4.六西格玛模式失效的陷阱

六西格玛起源于摩托罗拉公司，目前摩托罗拉实际上也渐渐没落，但是作为一种已经在市场中推广的管理范式，有着强大的培训市场、考试认证市场、咨询服务市场，并且教科书上也收录了这个工具方法。因此六西格玛在国内仍然具有一定的热度，而通常引入六西格玛模式的是大型企业或国有企业。

为什么会出现这种情况？因为六西格玛本身是基于数学统计方法衍生的管理范式，统计方法相对比较科学，少了很多人为主观因素的限制，可以使管理范式的应用看起来更高端。然而这种名义上的科学性实际上在落地的时候存在诸多不科学，首先是单因素实验，严格意义上来说单因素实验是一个悖论，在落地过程中实验者只能固定自己看得到的其他因素，对于自己看不到的因素无法固定，有时候甚至连自己看得到的因素也无法达到真正意义的固定，因此单因素实验并没有绝对的借鉴意义。

这种对于高等数学统计方法的应用，可以说在企业极少有这样的数学人才，管理范式的应用不接地气，就很难造就全员改善的氛围，使管理范式的应用变成是精英主义或贵族活动。最后在范式应用过程中，很多基层人员一眼就可以判定的问题，管理者却为了完成工具方法使用的程序，非得要做一番复杂的实验。因此这种不当的推进方式也使六西格玛沦为企业内耗的源泉。

5.体系认证失效的陷阱

体系认证从早期传到国内，发挥着很重要的角色，对于规范企业经营有着强大的作用，各企业以自己取得体系认证为荣。如今随着体系认证市场的发展，体系认证慢慢地沦为一种形式，更多是作为供应商评审或完成上级要求的一项任务。

管理体系的打造本身是为了规范化管理，规范化管理是为了输出一致性的管理结果，减少企业效率、质量、安全等风险的产生。这个过程本身是一个问题导向的过程，管理体系的升级是为了解决企业的实际问题。然而在体系认证市场发展过程中，往往变成只是为了过程而过程，只是直接将全套成型的模板资料略作更改，然后应付评审，过审是第一目的，能否解决企业问题反而变成可有可无的议题。在这种驱动下，体系认证的结果往往只是形成了一堆无用的资料，过审后这堆资料就被搁到一边再也无人问津。

二、管理范式失效的循环链条

1.管理范式的产业链

管理范式的失效已经成为一个常态，而且更多管理范式失效也带出另外的问题。因为人性的弱点，采用管理范式失败的人，大多不愿承认自己的失败，或多或少都会从中总结出一些看似先进的经验和收获。而管理范式从引进、教育、推广到应用所形成的整个产业链更是一直在做正面宣传。

比较有代表性的案例就是作业成本法的引用，2004年开始，国内一些大型企业，比如广州本田、宝钢、中集等，开始使用当时美国流行一时的作业成本法（简称ABC）进行成本的核算和控制，然而在我国企业照搬作业成本法的时候，美国管理会计师协会（简称IMA）在总结了作业成本法在美国推行应用的失败以后，于2004年5月无奈对外宣布，推荐美国企业使用德国的“弹性边际成本法（简称GPK）”。当时美国管理会计师协会IMA主席Larry White说：“美国的管理会计师在成本管理领域，正面临一场危机。GPK可能未必是正确的答案，但我们需要寻求新的答案。ABC在推广过程中并没有取得预期的广泛成功，产品的标准成本法明显不适用于战略方面的用途”。当时全国四大会计师事务所和IMA从开始推崇ABC作业成本法到后来选择放弃，经历了一个“自相矛盾”的过程。

值得注意的是，尽管如此，作业成本法这个管理范式依然活跃于国内教科书上，并且摆在众多咨询机构的工具箱里面，一个管理范式一旦成为产业链上的一环，将很难根除，甚至连进行范式改良都不允许，因此在这个循环下，众多国内企业重复着管理范式失效的故事。

2.管理范式的作用点偏差

越过部门本位主义，所有管理动作应该从整体到局部去看待，并非“头痛医头，脚痛医脚”，正如在制造型企业中产品生产成本70%以上并非掌握在生产部门，而是掌握在前序研发、工艺和营销环节。在烟草商业物流中正常物流成本70%以上并非掌握在物流中心，而是掌握在前序采供、网建等营销环节。

因此在全局思维的状态下，可以看出现代企业在范式作用点选择的一些误区，比如精益生产虽然从名义上看是生产环节的事情，但实际上其核心焦点不在生产，精益生产70%的焦点在于研发、工艺和营销。同样在烟草商业推行精益物流，70%的焦点在于前序采供和网建等营销环节，精益物流并非物流中心关起门来玩的游戏。前序环节累积产生的问题，都只会在下游物流中心爆发，下游是问题爆发的窗口，但解决成本的问题，70%的着力点必须要追溯到上游。

然而大多数企业局限于管理范式的定义误区，在权责利不对等的情况下，无法越过部门本位主义去将整个企业纳入到精益管理这个范式中，即使纳入进来，也有可能因为考核导向没有改变，而使其他部门只从事对于部门有利的变革活动，无法将管理范式贯通到底。

三、管理范式的再造建模

1.组织进化的本质

商业市场瞬息万变，过去的成功模式不代表现在成功或未来成功，相反过去的成功范式往往是未来失败的理由，组织管理时刻在市场经济中扮演进化者的角色，这种进化不是依赖模仿而来，而是立足组织自身基因特性所衍生出来的一系列自我创造力。

管理范式本身没有错对之分，有效性的应用因人而异，正如一个武器并没有善恶之分，人使用武器保卫国家就是善事，使用武器残害百姓就是造恶。一个武器用得不好，更多不在于武器的问题，而是人的问题，一个手无缚鸡之力的人想要抡起流星大锤，错在人，不在武器。因此本研究所表达的并非否定管理范式本身，而是表达企业在管理范式引用过程中局限于范式化、程序化的應用，而忽略了企业组织在引用前应具备的隐性条件或隐性知识。

2.区分显性知识与隐性知识

一个管理范式（工具方法）的应用包含隐性知识和显性知识两部分。显性知识是关于管理范式应用过程中各步骤怎么操作，有什么操作的要领与模板，这是显性知识，在网络上随处可见。

隐性知识则包括工具方法诞生的文化背景、发明者的思想、工具方法应用所附带的条件、条件的条件以及条件的条件的条件，这个条件所组成的网络本身也是隐性知识的一部分。

隐性知识表达的是一种个性，每个组织、每个管理者所需要的隐性知识都不一样。显性知识表达的是一种共性，是关于管理范式的一般共同步骤，这种共性有可能因为个性化的不同而需要更改呈现方式。丰田引用的所有管理范式，全部都是经过改良的工具方法，没有一个是照搬照套的，甚至是工业工程学科的方法，丰田也是毫不犹豫直接更改教科书的工具方法，直到丰田觉得符合实际情况，才会拿来使用。烟草组织更是如此，因为体制有别，商学院管理课程的所有管理范式在进入烟草使用之前都必须首先从教材的显性知识延伸到适应烟草组织的隐性知识架构，建立隐性知识的因果架构才是管理范式再造的第一步。

3.管理范式再造的因果建模

（1） 管理范式因果链的断裂

所有管理范式的应用都必须走到开源节流的尽头，才能真正实现企业价值，无法走到开源节流的范式应用一概都是组织浪费的源泉。当代商业社会，处于知识快消时代，工具方法遍地都是，大多数工具方法停留在碎片化应用的层面，然而能够站在全局角度一通到底的管理范式却基本没有，这种一通到底的全局观需要依靠管理者个人修炼。

碎片化应用只能带来碎片化的结果，犹如盲人摸象，一直看不到管理的全貌，管理范式是“因”，企业价值是“果”，既然无法看到管理全貌，管理范式怎么实现企业价值，这个问题或许连管理者自己都没有搞清楚。

（2） 管理范式因果链建模

如果用数学公式Y=F（X）表示管理范式与企业价值的对等式，如果要让这个对等式成立，需要进行因果链建模，其中大写X是管理范式，公式中衍生出来的所有小写x则是隐性条件，这些条件需要一一找出来，并通过一连串的机制与执行才能构成F（X），这是在对组织全貌有足够透彻的了解下才可以得到的对等式，并非程序化照搬照套可以得来的结果。对于烟草组织而言，这里的小写x并非单个部门的因素，而是涉及到整个烟草组织横向的各项隐性条件。这时需要一把手强有力的推动，直接打破部门本位主义。如果小写x没法延伸至相关部门，则管理范式的因果链建模存在极大漏洞。

从范式到机制，从机制到执行，从执行到结果，从结果到价值（见图1）。只有满足了中间一连串的条件网络，一步步才能走到价值的环节，而这个条件网络，每个组织都不一样，这就是管理范式应用的个性体现，这也是丰田为何在引用每一个管理范式之前，首先要对工具方法进行改良。烟草组织对于管理范式作用的隐性条件建模也是如此，比如以下烟草商业1662精益物流工作模式的因果链建模（见图2），在使用方框中六项管理范式之前，根据实际情况将椭圆内的一系列隐性条件一一识别出来，并进行因果链接，构成一个相互支撑的工具网络，如此才能完成管理范式的再造。

（3） 管理范式条件网络属性归类

在建立条件网络后，面對一个庞大的网络架构，管理者需要对条件组合进行归类管理，如图3所示，属于资源能力的条件做一组归类，属于制约障碍的条件做一组归类，并且剖析出资源能力带来的效果和制约障碍带来的后果。将阻因纳入到一把手项目中，切断制约障碍因素，清除已产生的后果，满足资源能力因素，放大已产生的效果。

四、结语

管理范式失效的根源可以追溯到社会教育体系，模仿型的社会教育体系很难培养出创新型人才，因此造就产品抄袭、管理抄袭的现状。无论是对于烟草组织或是所有的企业组织，组织管理的发展需要依靠创造力，管理范式拿来主义是最高效的方法，但并不能简单照搬照套，而是需要契合组织个性描绘出适应性应用的蓝图，从而达到与组织现状兼容的效果，这是管理范式二次创新的应用过程。只有经过二次创新，管理范式才能真正成为企业组织自己的瑰宝，真正为企业价值而服务，对于烟草组织而言，管理范式再造是工具应用成功的关键，这也是当前行业高质量发展需要突破的关键一环。

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作者简介：杨波（1978.10- ），男，汉族，广西柳城人，大学本科管理学学士，中级经济师，研究方向：工商管理;陆圣鋆（1980.11- ），女，壮族，广西贵港人，在职研究生，中级经济师，研究方向：物流管理;关维韡（1981.11- ），男，汉族，广西上林人，本科，研究方向：物流管理;李向荣（1986.11- ），男，汉族，广东鹤山人，MBA，国际注册管理咨询师、企业标准化良好行为评价专家、SIFM高级国际财务管理师、管理会计师，研究方向：管理会计