企业预算管理的常见问题与优化策略

苏 丹

（吉林长玉特陶新材料技术股份有限公司，吉林 长春 130000）

现代企业探索管理现代化进程中，财务管理具有举足轻重的决定性作用。而财务管理中占据核心地位的则是预算管理。企业预算管理不仅影响着资金运作和生产经营，也左右着企业提升核心竞争力及各项管理措施的作用发挥。因此，现代企业惟有不断提高预算管理工作品质，同时构建高度完善的预算管理体制机制，才能在日趋激烈的市场竞争中取得主动，进而为企业实现经济效益最大化。

一、企业预算管理内涵与主要特点

1.内涵

企业预算管理是主要针对企业经济活动展开的预先计划与综合分析等管理活动。其核心是基于实物与非实物的投资实现各类规划，及对财务与非财务的资源进行各种优化配置。企业预算管理也为企业考察与衡量现实业绩提供了高度可信的参照点与基准值，其涉及的预算类型主要有资本、财务、经营等预算形式，除了资本预算为长期预算外，其余两类均为短期预算。企业预算管理主要内容则包括总目标、机构组织、指标标准、程序编制等，对企业管理的系统性与规范化具有至关重要的价值和意义。

2.主要特点

企业预算管理最主要的特点包括约束性与全局性两方面。所谓约束性指企业预算管理对所涉及的各类程序与环节都存在限制性，其相关的机构与成员均不得随意进行调整或变更。一旦确定预算方案或标准，有关机构及成员都要遵照执行。而企业预算指标都要在审核批准后方能执行，且在执行过程中要接受监督与控制。所谓全局性指企业经济目标关联的各种活动都会在预算管理行为中有所体现。也就是企业预算管理涉及全局和整体。这些预算方案与指标等也通过各种组织与控制得以落实，以考核评价结果的方式落实到与之对应的机构与成员方。换言之，企业预算管理最终需要经由每个成员的实践落到具体工作层面，而企业预算管理的体制机制也会经由这些实践行为得以实现。

二、企业预算管理涉及主要关联机制

1.授权审批

对发展到一定程度的规模化企业而言，实施预算管理通常都需要采取三级预算制度。而三级预算制度中至关重要的核心就是授权审批机制，即企业每一级预算系统中内部都要构建并执行预算审批制度，且每一级预算审批都有相应的标准和要求[1]。

首先，每一级预算都应建立责任中心机构，由责任中心负责开展预算审批。该中心的审批制度都要明确负有审批责任的人员、程序、权限、关联事项等主要内容。同时，每次审批行为还需要报请企业集团所设的预算管理委员会知晓并备案。其次，对于预算内项目的审批一般可以直接在二级组织内自行完成审批。但仍需要基于审批制度行使权限。再次，非预算内项目的审批不受预算级别限制，一律上报企业集团预算管理委员会处理，由委员会依照制度报董事会或总经理审批。至于缺少合同、手续或原始凭证等的支出项目则一律不予以批示。应当说，授权审批制度能够从根源上保障企业预算管理的规范化、制度化，是企业预算管理防范各类风险隐患最有效力和制度刚性的机制之一。

2.报告与分析

企业预算管理工作不能缺少充分的信息反馈与交流互动，而报告与分析也是企业预算管理不可或缺的重要关联机制之一。对规模化发展企业来说，报告与分析一般遵循自下而上逐层逐级上报模式。也就是在制度规定时限内，由第三级开始向上汇报。通常企业应当在二级单位的财务科室内设置专职的报告员，一级单位则在财务部内设专职的报告员。逐层逐级上报一般遵循每周一次报告制度，最终都应报至最高一级的预算管理委员会。而在逐层逐级上报之后，企业还需要结合报告内容开展全面细致的分析。预算报告分析通常采取每月一次的形式，主要针对报告中实际执行预算与预算方案或指标出现偏差的项目和内容，尤其是偏差较大的部分。这些分析活动既要包括产生偏差的关键环节或焦点问题，也要通过分析找到产生偏差的根源。同时，预算报告分析也要通过每月一次召开会议的方式进行内部全面通报，向每一级主要负责人通报预算执行情况及出现的问题。这些会议既要帮助各级负责人了解和掌握其所在单位在预算执行过程中出现的缺陷和不足，也要通过集思广益找到解决问题的办法、方案，进而在未来的工作周期中总结经验教训，不断提高预算执行的品质和效果。这也是预算报告与分析制度制定的主要意义所在[2]。

三、企业预算管理重要价值

1.企业生产经营等各项活动顺利开展的重要保障

现代企业推行预算管理最首要的目的在于借助预算管理辅助企业各项生产经营管理活动的有序推进。因此，企业预算管理最重要价值就是生产经营等各项活动顺利开展的重要保障。由于预算管理具有显而易见的计划和控制作用，能够对企业日常生产经营开展常态化的评价、考核与控制，同时对企业提高生产经营水平产生了进一步的激励和引导，是协调企业各项管理的重要措施和保障。因此，企业预算管理有助于企业形成更加高品质的长效管理机制。由于预算管理主要着眼于企业未来一段时期内发展目标开展统筹规划，因此需要企业充分落实各项预算管理制度、任务和项目才能确保预算指标的实现。一旦其中任何环节或项目无法落实或出现偏差，则预算指标和机制都会由于执行不到位而无法达成目的或难以发挥应有的作用。这就需要企业通过更为稳定、具有战略意义的长效化管理机制保障预算管理指标的实现。而这也从侧面突出和实现了企业预算管理的系统性、战略性、全局性、制度性等核心特点。因此，企业推行预算管理实质上推动和促进了企业各项生产经营活动的有序开展，成为企业顺利实现各项经营管理目标的重要保障[3]。

2.各类风险防范的重要举措

经济市场化大背景下，环境不确定性是造成企业遭遇各种竞争压力的重要原因。尤其是在后危机时代叠加后疫情时代的双重困局中，越来越不稳定的市场和越来越不确定的环境决定了企业随时面临着各种各样风险隐患的侵袭。而预算管理就是企业防范各类潜在风险的重要措施之一[4]。

首先，资金回收风险。应收账款问题历来是企业资金管理的重点难点与痛点。企业时常遭遇应收账款无法及时回收的和压力。尤其是在企业处于外部环境恶化的不利局面时，难以回收的应收账款不仅存在坏账风险，更可能成为制约企业正常生产经营的卡脖子问题。而在预算管理模式下，由于预算管理能够在更大程度上控制企业不合理支出，因而有助于企业进一步合理规划成本投入，从而实现对应收账款无法回收问题的控制或压缩。这便使企业充分降低了应收账款出现坏账的风险，也就在应收账款层面达到了防范风险的目的。其次，投融资风险是另一种极为常见但危害较大的风险隐患。当企业流动资金较充沛时，投资往往是获取额外收益的主要措施。此时企业也具有较为强烈的意愿或冲动。然而越是此时越有巨大风险隐患。这是由于投资活动中永远存在风险和收益正比例发展的规律。也就是一般所说的“高收益与高风险并存”。一旦存在冲动投资的不理性选择，则企业便极有可能处于投资失败、资金链断裂的风口浪尖之上。显然，这是断送企业生命周期的重大失误。再次，一些企业在流动性下降需要更多资金注入时往往采取短期负债的方式，试图通过这种操作降低成本增加收益。殊不知短期负债同时存在到期偿债的巨大压力，较长期负债对企业盈利能力要求更高，风险隐患更甚。而企业预算管理正是基于预算规划实现对企业现实情况更加全面和理性的分析，帮助企业找到投融资、长短期负债等资金活动的最佳平衡点。这对企业减少冲动和盲目性至关重要，也是防范潜在风险、提升资金安全管理水平的重中之重。

四、企业预算管理常见问题

1.有局部无全局

应当说，受到行业特点的差异性影响，不同行业中的企业其实在预算管理中存在千差万别的不同之处，也使不同企业在预算管理过程中面临的问题存在显著的区别。但概括起来，许多企业的预算管理经常出现有局部无全局的问题。也就是说，企业在预算管理中往往习惯于特定部门、环节或步骤，而缺少战略性、宏观性与全局性。尤其是当企业发展到一定程度后，预算管理已经从相对单一的财务部门拓展多部门联合的状态。然而部分企业仍然存在法人治理结构不完整的缺陷，其突出表现就是企业预算管理体系中出现董事会缺位的问题。包括预算规划编制在内，各项预算执行和管理工作都难以得到董事会的积极参与和大力协助，导致这些企业预算管理逐渐演变为财务部门一门的职责，最终成为财务部单方面定盘子、画格子。显然，缺乏全局规划和战略设计的预算管理既不能充分发挥出预算规划的约束力、指导性、规范性，也无法最大限度突出预算管理的考核评价与监督控制作用。同时，由于得不到有关部门的积极协助与合作，企业预算管理势必沦为一纸空文，成为形式主义的纸上谈兵。这也会在很大程度上制约预算管理的前瞻性、预见性。应当说，缺乏全局性问题是企业预算管理现存问题中最严重的表现形式之一[5]。

2.有静态无动态

对许多企业而言，市场变化与环境不确定性都需要预算管理不断提升对市场和环境的敏感度和适应性，也就是在预算规划及执行等各环节保持适度合理的弹性优化机制。特别是对业务种类众多、生产经营复杂的企业来说，静态预算结合动态预算才是新形势下科学预算的应有形式。然而部分企业恰恰对此认识不足，仍然习惯于固定式、定期化的预算编制和执行。当企业业务类型相对单一时，完全静态的预算管理或许能够切合实际，也能在很大程度上满足企业预算管理的各项要求。然而现实情况却是众多企业早已从单一业务发展到多种业务并存的状态。加之市场和环境因素越来越变化无常，这些企业坚守静态预算势必与现实要求渐行渐远。这也是不少企业传统预算管理模式越来越不适应客观变化和实际需求的重要原因。从这一角度看，只有静态而无动态的预算管理已经成为部分企业预算管理低质低效的主要诱因，也是这些企业预算管理较为常见的问题之一。

五、企业预算管理优化策略

1.上下联动，整体参与

前面已经提到，缺乏全局性是制约企业预算管理系统性与规范化发展的常见问题。因此，新时期企业预算管理优化需要上下联动、整体参与[6]。

一方面，企业需要加快法人治理结构优化，使董事会成为引导和推动全面预算管理的中坚力量。只有在董事会的高度实现了全面和战略性的预算管理机构设置，企业各项预算项目编制及其后续执行才能得到董事会的大力支持及引导，才能在企业全局营造起更加健康和完整的良好业态。另一方面，企业应当在各级预算体系中突出“一把手”的核心地位。例如采取三级预算的企业中，二级单位的“一把手”必须成为预算管理委员会的核心成员之一。这种机构及其成员的设置不仅有助于企业实现核心决策成员的充分参与、高度知情及上下联动，而且有利于企业全面转变长期以来对预算管理的各种认知偏见，使相对被动的预算执行向更加主动的预算投入和参与转变。

2.实事求是，问题导向，贯穿责任

预算管理虽然是现代企业探索管理科学化过程中的共同选择，然而受到行业特点影响，不同行业中企业在预算管理共性中其实存在巨大个性差异。这就需要企业预算管理优化坚持实事求是、问题导向、贯穿责任，即企业预算管理从制度到模式、规则、方式方法等都要坚持个性化、人本化。尤其是环境快速变化过程中，企业预算管理特别需要具体问题具体分析，立足市场及企业自身需求，将预算管理与企业生产经营、战略发展紧紧结合，坚持问题导向，使企业预算管理切实发挥出解决实际问题、优化管理结构、防范风险隐患的积极作用。此外，预算管理制度的落实不能缺少责任预算的执行，也就是要通过落实责任制实现预算目标从规划落到具体工作层面。这种责任落实既体现在预算指标的精细化和精准性层面，使预算指标一一对应在各自的机构与人员，同时，落实责任也表现在企业内各部门与人员能够基于预算管理不断改进工作状态、提高工作品质。这也是避免企业预算管理形式化、表面化的重中之重。

3.加快完善信息化机制，全面提升管理效能

信息时代背景下，信息技术正在成为传统行业转型升级的核心。企业预算管理优化也需要加快完善信息化机制，全面提升管理效能。一方面，企业要结合自身实际和发展目标尽快构建覆盖全局的信息化管理平台，要打通从财务到业务在内各端口和环节的联接，尤其要重点突破数据标准或格式的不兼容问题，确保各类数据信息能够为平台充分识别和获取。另一方面，信息化管理也要充分利用技术的先进性不断提升自动化和智能化水平，使企业预算管理大幅提升品质和效率，成为减轻人工作业压力并提供精确意见和建议的辅助力量。

六、结语

企业预算管理出现问题主要受到企业所在行业不同而存在各种差异，其中既有对预算管理认识上的片面性问题，也包括在预算管理各项措施制定上出现刻板僵化的情况，还有在预算管理过程中有形无实、名不符实的问题等。但在各种实际操作层面的表相之下则是管理意识、思想陈旧落后的根本原因。也就是说，不同企业虽然在预算管理问题上存在千差万别，但根源仍是管理理念缺乏时代性、实效性的后果与表现。因此，现代企业解决预算管理常见问题不能仅仅停留在各种技术和技巧层面的改良，而是必须着眼于管理理念全面更新，要从管理意识、思想的高度充分认识到预算管理对企业经营与发展的决定性作用。只有在管理理念上实现了颠覆性超越，企业预算管理才能由内而外、自上而下实现全面联动，才能在制度供给、措施制定和实践操作各方面实现系统性与规范化。这才是确保预算管理理论联系实际的基础和保障。不仅如此，管理思想和行动的统一也是企业探索预算管理个性化道路的先决条件，是企业立足本地、实事求是、因地制宜构建预算管理机制和模式的前提。这也是提高现代企业管理科学化、针对性与有效性的必由之路。