民营企业集团全面预算管理的问题与解决措施研究——以A集团公司为例

张志兵

（常州市建筑科学研究院集团股份有限公司，江苏 常州 213015）

一、引言

全面预算管理，即通过预算对企业内部各部门、各单位的财务、非财务资源进行分配、考核、控制，保障企业完成既定的经营目标[1]。这种管理模式，有助于企业资源的高效使用，具有统筹性、协调性的特点，并促进业财融合，强化企业财务管理的价值，因此，应注重对其的研究和使用[2]。与此同时，不同的企业在全面预算管理中的需求、问题、实施能力等各有不同，应根据企业实际情况，进行针对性研究。

二、民营企业集团全面预算管理的重要性

1.细化战略发展目标

民营企业集团在发展过程中，必须明确战略和发展方向，并在其导向下进行目标分解和设置，做到有的放矢[3]。在这一过程中，通过全面预算的编制，可以对集团公司战略规划和经营目标进行细分，从而形成每个预算执行单位的具体目标和计划，从而体现任务和目标设置的针对性和精细化，便于目标完成工作方案设计以及完成情况考核与评价，为相关管理策略制定提供依据，实现精准施策。

2.解决预算管理内部矛盾

全面预算管理工作开展，具有统筹性、协调性的特点，有效规避预算管理工作中的矛盾，有利于预算管理工作的推进[4]。在具体操作过程中，全面预算管理考虑公司整体战略目标、阶段性战略目标、各分子公司目标、各部门目标之间的关系，并分析预算计划的合理性，科学分配相应资源，消除预算制定与执行的内部矛盾。

3.增强各部门工作的协调性

民营企业集团实施全面预算管理，可以改善组织内部沟通情况，通过各部门以及各单位之间的多次咨询、解释、汇报等，加强沟通与联系，从而有利于预算制定、发展方案制定、发展策略制定等方面工作的开展，做到相互支持，互相促进[5]。与此同时，还为后续工作开展中的沟通与交流奠定基础，有利于后续问题的解决，提升合作完成工作的效率。

4.促进业财融合的实现

民营企业集团全面预算管理工作开展，以公司业务开展作为依据，进行相关计划、管理目标和实施策略制定，与业务之间的融合度较强[6]。在这一过程中，业务属于全面预算管理工作的依据，而全面预算管理工作开展为业务开展提供支持，这在一定程度上促进业财融合的实现。

三、民营企业集团全面预算管理的问题

本文对于民营企业集团全面预算管理研究时，以A集团公司为例。该集团公司属于专业技术服务类企业，涉及业务板块较多，有检测检测板块、特种施工板块及新材料板块，2020年行业排名前八，为行业及当地经济发展做出较大贡献。该公司目前正进行IPO上市工作，2019年开始实施全面预算管理，作为实现集团上市目标的有效手段之一，为IPO上市助力。现结合A集团公司近3年实施全面预算管理的经验，将全面预算管理实施过程中，易于出现的问题，总结为以下四点：

1.全面预算认识片面

A集团公司在实施全面预算管理过程中，存在全面预算管理认识片面的问题，从而影响全面预算的编制与实施，具体表现在以下两个方面：其一，将全面预算管理认定为财务部门的工作，由财务部门完成财务预算编制，对于业务方面考虑较少，且业务部门参与不足，致使全面预算中的业务和财务融合较差[7]；其二，A集团公司全面管理工作开展时，将其定位为管理层职责所在，因此，对于员工有关方面的意见了解较少，致使员工参与度不足，不利于全面预算管理的实施。

2.全面预算管理组织体系不健全

A集团公司在开始实施全面预算管理过程中，虽然建立了科学合理的全面预算组织体系[8]，但是，在有关方面并未形成针对性的全面预算管理机构，主要由财务部门和总经理负责这一工作开展，从而导致编制出的预算可操作性较差。除此以外，全面预算管理工作属于一项长期性、复杂性的工作，需要注重过程管理，而相关方面的组织体系不健全，导致过程管理较差，不利于预算的实施。

3.全面预算编制工作科学性不足

A集团公司全面预算编制存在科学性较差的问题，导致预算与公司现状、市场现状等不符，不利于预算计划的实施，弱化全面预算的实际价值和效用。分析这一问题产生原因，主要包括以下三个方面：其一，在预算编制之前，A集团公司有关方面的准备工作不足，对于公司现状、市场现状等缺乏深入了解和分析，致使预算编制脱离实际，难以有效发挥其控制和监督作用。其二，在预算编制方法方面，A集团公司使用增量预算方法，认同历史数据且便于操作。但由于企业发展过程中，内部环境和外部环境不断变化，增量预算方法则难以满足需求，难以发挥预算管理的监督和指导作用。其三，A集团公司在全面预算编制方面缺乏动态化的持续改进意识。在实践过程中，A集团公司全面预算编制受到实际情况的影响，并不是一成不变的，需要体现持续改进意识，这样才能增强预算编制的合理性，但A集团公司并未做到这一点。以2020年为例，受到疫情影响较大，一些工程停工，A集团公司未及时调整预算，导致预算与实际存在较大差距，不利于管控工作开展。

4.全面预算风险管理机制缺失

全面预算管理存在风险是一种必然，这属于预算的本质特征，主要表现在预算制定和实施两方面，必须在有关方面提高风险意识，设置相应的风险管控机制，从而减少问题发生率。但是，A集团公司在有关方面的风险管理机制缺失，致使全面预算管理风险较大，在一定程度上增加问题发生率，影响预算计划的落实。例如，A集团采购部门在进行预算计划编制时，需要对于预算进行预见性分析，但有关方面的工作人员缺乏专业素质，风险意识不足，对于市场环境变化带来的价格影响考虑不足，增加了预算编制风险。而在预见性分析时，相应的数据全面性、准确性等方面管理滞后，缺乏数据采集、审核和使用制度，从而增加数据信息方面的风险。

四、民营企业集团全面预算管理问题解决措施

1.提升A集团公司管理人员对全面预算的认识

首先，A集团公司管理人员应明确全面预算的本质。全面预算管理，应注重全员参与，考虑财务、业务等相关工作开展的需求，体现统筹性、协调性、系统性、发展性的特点，合理进行全面预算制定。在这一过程中，业务部门也应参与其中，注重业财融合。例如，A集团公司在全面预算制定时，可以征询业务部门的意见，由其提供相应的预算，财务部门审核，然后协同会商确定最终的预算，增强预算合理性；其次，凸显员工在全面预算管理中的主体性地位。基于新时期的管理理论分析，员工属于全面预算管理的基本单元，更是全面预算管理落实的主要的动力，还是全面预算管理的受益者和监督者，因此，A集团公司在全面预算管理中，必须对员工意见进行搜集，使其参与到全面预算制定与实施之中。尤其是对一些提出合理化建议、积极配合全面预算管理工作开展的员工，应适当给予奖励，提升其积极性。整体而言，A集团公司在后期的全面预算管理中，实现了全面统筹、全员参与、全过程实施。

2.健全A集团公司全面预算管理组织体系

为了有效开展全面预算管理工作，应健全A集团公司全面预算管理组织体系，相关建议如下：其一，组建专职的全面预算管理组织。A集团公司在开展全面预算管理工作中，可以成立全面预算管理委员会，并下设全面预算管理领导小组和工作小组，由相关的总经理主导，财务部门牵头，并在其他部门抽调1名工作人员，组建多部门参与的全面预算管理组织体系。这样一来，可以从多个角度进行全面预算管理工作开展，便于问题解决和沟通，提升其合理性。其二，明确组织职责。A集团公司全面预算管理组织，应负责全面预算需求分析、方案制定、审核、改进、过程管理、效果评价、风险分析等一系列工作的开展。与此同时，为了促进全面预算管理组织优质高效开展相关工作，提升全面预算管理的工作执行力，应在有关方面设置针对性的绩效管理体系，明确绩效考核目标、方法、奖惩方式等，根据考核结果针对性奖惩，从而增强这一组织的工作积极性。除此以外，全面预算管理，应注重员工参与，所以，A集团公司应增强员工在有关方面的参与度，具体操作时，A企业应对全面预算管理相关信息及时披露，接受员工的监督，对于在有关方面提出的建议和问题，及时回复，形成全员参与的良好氛围。

3.多角度提升全面预算编制工作的科学性

为了提升A集团公司全年预算管理水平，应多角度提升全面预算编制工作的科学性，相关建议如下：其一，做好全面预算编制之前的准备工作。A集团公司在全面预算编制之前，应加强准备工作投入。首先，应由全面预算管理部门对公司现状进行评价与分析，作为全面预算编制的依据。然后，通过客户回访、业务部门统计、国家相关网站、有关方面的服务公司、云平台等进行市场相关数据搜集，了解市场需求，作为全面预算编制依据。实现全面预算编制的针对性和实用性。例如，在销售预算编制方面，为了提升其精准性，在当年第一至三季度实际数据以及第四季度预测数据作为基础，结合市场进行充分调研，上报切实可行的数据，其中，对于收入的增长部分，每个经济责任人需要列明销售计划。除此以外，每个经济责任人还需要根据董事会下达的利润考核目标，将销售产值分解至下级责任部门，最终汇总至预算表的销售收入之中，便于查阅和审核。具体的数据支撑要做到全面、真实、及时。其二，合理选择全面预算编制方法。根据A集团公司的实际情况和现有的市场环境，在全面预算编制方法方面，可以使用滚动预算法编制预算。即根据上一期的预算完成情况，进行下一期预算调整和编制，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移。具体操作时，首先，A集团公司应对上一期预算编制效果进行评价与分析，总结其优缺点。然后，分析当前的需求，进行预算编制。接下来，对比不同期限的预算编制效果，分析其原因，作为后续预算编制的参考。这种预算编制方法，具有递进性和动态性的特点，可以持续改进和提升。其三，有效将预算编制与现状结合在一起。A集团公司各部门应及时将全面预算管理相关信息上传至全面预算管理部门，尤其适当进行全面预算改进和完善，突显持续改进的特点，保证全面预算编制满足现实所需。

4.建立全面预算风险管理机制

A集团公司全面预算管理中存在风险属于一种必然，难以消除，只能通过相关策略的制定与实施，有效进行风险防控，减少问题发生率。从这一工作开展的不同环节进行风险分析，主要为预算制定风险和实施风险。其中，在预算制定方面的风险，主要来自预算制定人员、预算制定方法、制定依据等方面。在预算实施过程中的风险，主要来自相关的管理人员、管理制度、管理环境等。A集团公司全面预算风险管理机制建立，具体包括风险识别、风险分析、风险评价、风险管控四个环节。以预算制定过程中的数据信息风险管控为例，首先，分析其风险来源，则是数据信息的采集、存储、使用等方面，具体表现为真实性、全面性、及时性。为了有效进行风险防控，应建立信息管理制度，明确其采集渠道、采集内容、使用方法等，并对其进行审核，保证其真实有效。

五、民营企业集团全面预算管理措施实施保障

相关工作开展过程中，为了保证全面预算管理措施的推行，设置如下四点保障措施。

1.提升相关人员全面预算管理专业素质

A集团公司在开展全面预算管理工作过程中，必须注重相关工作人员在有关方面专业素质的提升，从而保证这一工作能够优质高效落实。为了实现这一目标，A集团公司聘请了专业顾问，结合A集团公司实际情况，通过实例讲解全面预算管理的内涵、要求、方法、要点、注意事项等，使其提高有关方面的专业素质。除此以外，A集团公司全面预算管理工作人员之间要加强交流，相互学习，对于工作中存在的问题、不足、经验等进行分享和集中解决，做到群策群力，相得益彰。

2.有效使用信息化技术

当前社会已经进入网络信息时代，A集团公司全面预算管理工作开展，必须加强信息化技术的使用，强化实际管理效果。例如，A集团公司使用信息化技术，对于全面预算管理相关信息及时进行统计分析，得出结果和结论，作为预算计划改进和管理策略优化的依据。与此同时，还可以使用云平台技术，了解同类公司全面预算管控力工作开展的实际情况，与公司自身形成对比，分析公司全面预算管理的不足之处，进行改进和提升。

3.建立实时沟通与交流机制

A集团公司在全面预算管理工作开展时，必须注重各部门之间的沟通与交流，只有及时、有效的交流，才能提高问题解决效率。为了实现这一目标，可以设置“全面预算管理线上交流平台”，并借助手机APP实现移动服务，消除地域和时间的限制。A集团公司相关方面工作人员，可以根据需求进行线上沟通与交流，及时发现问题，及时解决问题。例如，某一种材料价格上涨，采购部门应及时告知财务部门，使其进行预算调整，保证预算的合理性。

4.建立全面预算管理考核体系

在实践过程中，为了强化A集团公司全面预算管理的效果，应在有关方面设置考核体系，其并不是针对全面预算管理组织的考核，而是针对各部门在预算实施方面进行考核，考核对象为集团各公司经济责任人、每个责任中心及其第一责任人。考核内容为预算编制及时性和准确性，预算控制的严格性和合理性，预算分析的准确性和预见性。预算执行的正确性通过预算执行分析时形成负面清单反馈及整改的及时性和有效性来不断纠偏。考核方式分为日常考核和年终考核两种。根据考核结果进行奖惩，并提出全面预算实施管理的建议。例如，某一管理人员在预算预见性方面表现不足，分析原因为相关素质较差，可以在有关方面实施培训，令其掌握预算预见性分析方法，例如，基于原始资料进行预测、对于现有数据信息进行挖掘等。

六、结语

综上所述，全面预算管理在民营企业集团战略目标制定、各部门之间沟通交流、内部矛盾解决、资源优化使用等方面重要性突出，应加强对其的研究和应用。以A集团公司为例，在有关方面工作开展过程中，应提升公司管理人员对全面预算的认识、健全公司全面预算管理组织体系、多角度提升全面预算编制工作的科学性、建立全面预算风险管理机制，为民营企业集团全面预算管理工作开展提供有力支持。