销售人员绩效管理问题及对策

丁天翔

（中国石化销售股份有限公司北京石油分公司，北京 101100）

在现代市场经济环境下，人力资源管理作为推动企业可持续发展的重要保障，成为了当前企业必须关注的焦点问题。绩效管理作为人力资源管理的核心内容，可以更好地激发员工的潜能，提升员工的创造力，为人力资源管理工作的开展打下良好基础[1]。针对房地产行业的销售人员绩效管理进行研究，可以对其中所暴露出来具有共性的绩效管理问题进行分析，通过采取有效的优化与调整策略，实现房地产行业销售岗位绩效管理水平的提升，更好地增强其运营效率，树立良好的房地产行业形象，增强房地产市场的活力。

一、绩效管理理论概述

1.绩效管理的概念与特点

绩效管理指的是企业管理者建立在组织目标基础之上，针对员工的工作活动、产出以及技能水平等开展沟通与评价的过程，借助员工绩效的改善来更好地促进组织绩效的提升，最终达成组织目标的一种管理手段[2]。从绩效管理的特点来看，主要体现在三方面：（1）绩效管理的最终目标，是为了实现绩效的提升；（2）绩效管理过程中，需要开展高效的沟通与辅导工作；（3）绩效管理需要经历一个螺旋式上升的环节，既要重视绩效管理的最终结果，又要加强对绩效管理过程的评估[3]。

2.绩效管理的影响因素

在开展绩效管理工作的过程中，主要受到管理者、绩效管理制度以及员工三方面的影响。首先，管理者作为绩效管理的执行人员，其自身的思想与素质，会对绩效管理实施的质量产生直接的影响[4]。其次，企业所形成的绩效管理制度，同样会对绩效管理的效果产生影响。只有从企业发展战略角度出发，在进行充分沟通以后，形成完善的绩效管理制度，保障其所开展的绩效考核能够推动员工朝向公司目标努力，才能更好地发挥出绩效管理的作用，在满足员工个人价值的同时，达成企业的战略。最后，绩效管理工作不仅需要发挥出管理者的作用，同时需要吸引员工参与进来，只有保证员工能够及时的与上级开展绩效沟通工作，对最终的绩效考核结果进行总结，才能为后续绩效管理工作的开展提供必要借鉴，实现绩效管理体系的不断优化。

3.绩效管理的流程

从目前的绩效管理工作来说，主要经历了绩效计划、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈四个流程。（1）绩效计划。绩效计划的制定需要建立在管理人员与员工充分沟通的基础之上，在工作目标与标准形成共识以后，对企业的战略目标进行细化，进而形成最终的绩效计划。（2）绩效沟通。为了保证绩效管理工作的顺利实施，在整个过程中需要进行及时的绩效沟通，保证管理者可以了解实施过程中遇到的一些问题，同时在积极的沟通下，可以形成上下级之间平等交往的关系，营造绩效管理实施的有利环境[5]。（3）绩效考核。在进行绩效考核的过程中，需要按照事先确定的工作标准与目标，针对员工的工作行为与结果进行考核，从而评价其绩效完成的实际情况。在形成绩效考核结果以后，需要以此为基础，开展相应的奖惩工作。（4）绩效反馈。在形成绩效考核结果以后，管理者应该与员工进行积极的沟通，了解自己工作中存在的问题，及时地进行改进，同时对考核结果有异议的员工，同样可以进行反馈，在相互讨论的情况下，让员工能够对最终的考核结果形成认同。

二、销售人员绩效管理现状

1.绩效计划

从销售人员开展的绩效计划工作来看，主要是通过业绩合同来进行体现，进行考核内容的制定，同时开展业绩目标的沟通与分解工作。在销售人员的考核对象中，主要分为两种类型，即员工绩效与组织绩效，针对企业全体员工，都需要进行业绩合同的签订，同时部门负责人需要进行组织绩效合同的签订[6]。从目前的文件规定来看，在进行业绩合同签订的过程中，部门负责人需要与部门成员进行沟通，在详细介绍部门整体目标以后，对部门的业绩要求进行分解，然后形成初步的绩效计划，递交第三部门负责人来开展业绩合同的评审工作，在经过科学审核以后，形成最终的绩效计划。

2.绩效沟通

从目前企业关于销售人员绩效管理的制度文件来看，对绩效沟通进行了以下几方面的规定。首先，绩效执行过程中开展绩效辅导工作，在进行业绩合同签订以后，直到最终绩效考核结果出台，均为绩效执行与辅导阶段，在这一阶段中，企业要求考核人与被考核人应该借助汇报以及工作会议等方式，开展绩效沟通，同时解决员工工作中遇到的问题，了解员工的需求，同时进行相应的调整。其次，绩效面谈。企业需要就员工的绩效考核结果，开展相应的面谈，详细了解员工在工作中遇到的问题。最后，绩效考核后的绩效申诉环节，在员工针对考核结果或者考核过程中行为存在异议的时候，需要与考核人员与相关部门进行沟通，在不能解决问题的情况下，可以向绩效管理委员会进行正式申诉，由上级部门开展进一步的绩效沟通工作[7]。

3.绩效考核

在当前的绩效管理工作中，绩效考核直接关系着员工的个人利益，从企业销售岗位绩效考核来看，主要以季度为考核周期，针对管理层与下属员工，形成了不同的考核方式，管理层主要开展组织绩效考核工作，而下属员工则是进行个人绩效的考核。在开展员工绩效考核的过程中，主要由三部分构成，即直属上司评价、团队指标完成率以及KPI考核，所占比重分别为10%、10%以及80%。在进行KPI考核的过程中，需要由部门负责人以绩效计划当中制定的关键绩效指标作为依据，对员工的工作情况进行评价，同时员工可以提供自评，作为相应的参考。团队指标完成率则是建立在公司团队导向原则基础之上，在将年度目标进行分解以后，下发到具体部门中，对员工在团队绩效完成中的情况进行考察。直属上司评价则是由直属上司，对员工在一定绩效周期内的工作状态进行综合评价的手段。

4.绩效反馈

在企业销售人员的绩效反馈当中，需要在绩效考核结束以后，考核者根据最终的结果，积极地与被考核者进行沟通，采用面谈的方式，全面地掌握员工的实际情况。企业通过借助绩效面谈的方式，能够更好地推动上下级之间的交流，同时让员工能够真正地认可绩效管理的内容，管理者也能够把握员工在工作中遇到的一些问题，提供针对性的帮助，实现工作效率的提升。从目前大多数企业销售岗位的绩效管理制度来说，每一绩效季度都需要开展一次面谈，在特殊情况下，可以采用其他方式来与员工沟通。从面谈的内容来看，企业主要是对销售员工指标达成率以及日常表现进行总结，同时对下一季度的工作目标进行介绍，积极地鼓励员工，针对其工作中存在的不足，进行相应的改进。在进行绩效反馈的过程中，人资部门需要充分的掌握员工的工作状态与能力，然后对后期的绩效计划进行调整，充分地发挥绩效管理的作用。

三、销售岗位绩效管理中存在的问题

1.绩效计划不符合企业发展战略

在市场经济环境下，房地产企业的重点应该放在项目开发以及销售方面，从而尽快实现资金回笼，减少企业的债务负担，这就需要在进行绩效计划制定的过程中，应该从企业的特性出发，在销售环节加大力度。而从目前诸多房地产企业的绩效计划制定情况来看，并不符合企业的发展战略，许多管理人员对绩效管理的认知存在偏差，在进行绩效计划制定的过程中，更多的是以财务指标作为标准，使得其缺乏对销售岗位员工个人的激励，影响了绩效管理作用的发挥。特别是为了降低自身的人力成本，企业在定岗人数方面大幅削减，使得员工流失的情况加剧，造成销售岗位员工的绩效指标压力过大，很难保障企业的长期稳定发展。在进行绩效计划制定的过程中，企业并没有从房地产市场的特性出发，对市场竞争进行有效分析，同时各个项目的定位不准确，所形成的绩效指标难以完成，造成了员工绩效计划与项目发展之间缺乏契合度。

2.缺乏有效绩效沟通

首先，从企业现有管理制度文件来看，针对绩效沟通已经做出了许多规定，包括销售员工入职后的系统培训、各部门召开绩效大会以及绩效面谈等。但是从实际情况来看，绩效沟通大多流于形式，在进行沟通的过程中并没有为销售员工与管理者提供充足的时间，同时沟通的次数远远无法满足实际需求，造成整个沟通工作不够充分，无法掌握员工的实际情况。其次，从销售岗位管理层来看，许多管理者由于项目销售压力较大，对于绩效沟通缺乏足够的重视。比如商贸部在进行招商的过程中，让员工分组负责不同区域，但是并没有结合不同区域的资源差异，在进行绩效考核指标制定的时候，没有向销售员工征询意见，而是制定统一的指标，这就使得其绩效完成情况大相径庭。在这种缺乏有效沟通的情况下，绩效管理的作用很容易出现偏差，使得部分员工的工作压力过大，加大了人才流失的问题。

3.绩效考核制度不完善

从目前企业销售岗位员工对绩效考核制度的态度来看，存在的不合理因素，严重影响了员工的积极性。在进行绩效考核的过程中，直属领导的打分缺乏有效的约束，表现出较强的主观性，对绩效考核的结果产生了严重影响。尤其是针对一些业绩优秀的员工来说，在KPI考核方面的差距并不明显，但是部门主管的主观评价，会对考核结果产生直接的影响。从绩效等级对应的绩效工资情况来看，差异并不是十分明显，使得绩效考核的激励作用无法得到有效发挥。除此之外，在绩效考核等级设置方面，门槛相对较高，造成销售员工达成的难度相对较大，比如说员工想要达成最高的A等级，其得分必须在95分以上，而针对大多数员工来说，很难完成，绩效考核目标也就丧失了应有的价值。

4.绩效反馈流于形式

在企业现有的销售岗位绩效管理制度当中，要求绩效季度结束以后，必须通过绩效面谈，对绩效管理中存在的问题进行总结，对下一步的绩效计划进行改进。但从实际情况看，企业在销售岗位的绩效反馈方面流于形式，绩效面谈工作并没有得到有效开展，同时绩效申诉的难度很大，无法发挥出应有作用。尽管在绩效考核结束以后，管理人员在第一时间将结果反馈到被考核对象，但是更多的是采用告知的方式，并没有展开绩效面谈，而在缺乏面谈的情况下，很难针对绩效考核中存在的问题，进行绩效计划的改进，同时员工也无法了解自己工作中存在的不足，难以进步。当前企业所面临的行业环境已经发生了很大的变化，这就使得其季度绩效目标的变动相对较小，造成负责人更多地关注整体业绩的达成情况，对于员工具体考核结果的重视程度不足。此外，在进行绩效考核完成以后，申诉工作并没有得到有效开展，许多员工对绩效申诉流程并不了解，即使在提出申诉以后，往往也是不了了之，无法将绩效申诉的作用发挥出来。

四、完善销售岗位绩效管理的措施

1.完善绩效计划制定

为了更好地保障企业所开展的绩效管理能够与企业的发展战略相适应，在进行绩效计划制定的过程中，要从自身的发展战略出发，同时考虑房地产行业的市场特性，让销售员工积极地参与到绩效目标与考核指标的制定中。首先，需要对企业的发展方向进行明确，在目前房地产市场状态低迷的情况下，应该重点推动项目的销售，在管理者与员工积极协调的情况，充分发挥出企业的资源优势，采用科学的方法进行企业发展战略的分析，进行中长远计划的制定，形成季度为周期的短期绩效计划。其次，对具体任务目标进行明确。要加强销售岗位上下级之间的沟通，对绩效周期内的任务细节进行分析，结合发展计划，对具体的绩效指标进行明确。在这一过程中，需要结合地产行业的特性，对环境的依赖程度相对较高，针对不同项目的绩效计划制定，应该采用差异化的考核指标体系，同时结合不同区域与项目的实际情况，进行动态的调整。

2.强化绩效沟通

从目前企业在销售岗位绩效管理方面存在的绩效沟通缺失情况来看，主要是因为管理者缺乏以人为本的管理理念，使得员工的参与性较差，影响了各项绩效管理工作的开展。因此，在目前的销售岗位绩效管理中，必须将绩效沟通融入到各个环节中，包括绩效计划制定、绩效执行、考核以及反馈等各个阶段，实现销售员工参与感的提升。对于房地产行业来说，销售人员的工作地点比较灵活，在进行沟通的过程中应该采取更为多样的方式，结合当时的实际情况，灵活地运用会议、口头、书面以及网络工具等，保证各项工作的有效开展。除此之外，销售部门经理在强化绩效沟通的过程中，可以采用关键事件法，在员工绩效卡中进行员工表现的详细记录，从而在后续沟通中检验其中的关键问题，构建体系化的绩效沟通方式，为绩效考核工作的开展提供必要的依据。

3.加强绩效考核体系建设

在企业的销售岗位绩效管理工作中，必须转变管理者与员工在面对绩效考核时的态度，充分地认可绩效管理中考核工作的重要性。在进行销售岗位绩效考核体系建设的过程中，需要将考核对象的日常行为纳入其中，重视绩效管理的过程，在增加日常考核指标的基础上，保证考核工作的全面性与客观性。与此同时，针对一些有突出贡献的个人或者团体，需要提供特殊的奖励，激发员工的工作积极性与热情。比如说在进行项目品牌推广的过程中，设计人员如果能够提出深入人心的宣传方案，同样可以给予一些特殊的奖励，提高工作效率。针对目前绩效考核制度中存在的问题，必须提升绩效考核的客观性，保证所开展的考核工作，能够将员工的真实情况反映出来。特别是在企业的绩效考核中，应该将直属上司的评价比例进行降低，从原来的10%降低到5%，同时提升员工KPI考核的比重，从原来的80%提升到85%，实现员工考核客观性的提升。

五、结论

企业想要获得更好的发展，必须强化自身的人力资源管理工作，通过开展高效的绩效管理，激发员工的工作积极性，实现企业核心竞争力的提升。针对企业目前的绩效管理工作来看，尽管已经形成了比较规范的制度，但是其在具体落实与执行层面还存在许多的问题，这就使得其自身的绩效管理作用无法得到有效发挥，很难应对目前激烈的房地产市场竞争。这就需要在未来的发展中，企业必须强化销售岗位绩效管理工作，结合房地产市场的特性与自身的实际情况，制定针对性的改善策略，树立正确的绩效管理理念，对现有的绩效考核机制进行完善，充分发挥出绩效管理的作用。