制造企业业财融合中存在的问题分析

胡莉蝶

（湖北绍新特种电气股份有限公司，湖北 武汉 430064）

业财融合指的是一个企业当中财务部门和其他业务部门互相配合和支持，以保证企业良性发展的新模式，维护业务部门稳定运行与发展。制造企业涵盖了供产销全过程，企业必须要配置完善的部门岗位人员，在销售、生产、研发等各个部门方面，与财务部门之间构建起紧密的合作，推进业财融合的进程，提高企业的财务管理水平和业务发展实力，强化制造企业的竞争力。

一、制造企业业财融合的重要性

制造企业的现代化建设与发展中，业财融合是必要的发展举措之一，因为在信息化时代，我国的互联网技术、信息技术等快速发展，面对经济全球化的发展趋势，制造企业迎来了严峻的新挑战，但也面临着更多的发展机遇。制造企业要在风险控制和快速应变能力方面加强建设，通过业财融合，将财务管理活动贯穿到制造企业业务活动的全过程当中，实现事前、事中和事后的有机结合，在业财融合中，利用文化引导和制度保障作用，借助先进的互联网信息技术手段，使制造企业的业务活动事前、事中、事后全过程贯穿财务管理，实现企业节约成本投入的目标，控制可能面临的业务活动风险问题，保证制造企业良好的经营效益和综合效益[1]。

1.降低成本投入

制造企业通过业财融合能够实现目标，统一降低管理成本的投入，节约成本，提高企业的综合效益，在传统的制造企业内部，采取分工管理的方式，很容易出现财务部门、业务部门等相关部门发生本位主义的现象，而业财融合作为一种新型的财务管理模式，将财务和业务相结合，在保留企业内部分工合作的基础之上，向各部门的业务活动中渗透财务管理工作，使各个部门能够认识到财务管理的重要性，实现企业财务管理价值最大化。在业财融合的模式下，财务管理人员对于业务活动更加熟悉，掌握业务活动的目标出发点，而业务部门对于财务工作也更加的熟悉和了解，站在财务工作的立场上，对业务活动进行优化设计和改进，降低了各部门之间壁垒负面作用。将职能分工的模式打破，突破财务和业务部门之间的管理壁垒，消除本位主义现象，降低了制造企业投入到管理中的成本，有助于制造企业获取更高的经营和发展效益，提高管理水平、盈利能力[2]。

2.防范业务活动风险

业财融合模式下制造企业业务信息和财务信息相互结合，信息质量得到了最大限度的提升，有助于防范和控制业务活动所产生的风险问题，制造企业的经营和管理中，决策活动主要是以各个部门的信息为参考和依据，将财务数据和业务信息整合在一起，实现综合评价，是控制风险、防范风险的有效措施。若是业务部门缺少对财务价值信息的理解，忽视了财务部门的评价，将会导致业务部门信息发生过于片面的情况，财务数据若是对业务的了解不够深入，也会导致财务数据的准确性、实用性不足。业财融合后财务部门业务部门更全面的了解了企业的业务活动和企业利润所带来的影响，形成良性的反应，有助于防范企业业务活动中的风险问题。以采购部为例，采购部门通常更关注原料成本，而生产部门则更加重视成本和交期的平衡问题，关注产品质量，销售部门最关注的是运输成本和应收账款时间产生的价值。财务管理工作向各业务部门提供财务数据和财务建议，会使各个部门获取财务信息的支持，在更加实用的建议下，将财务数据、业务数据整合在一起，为企业的各项决策制定提供可靠的信息参考，控制业务风险，防范制造企业在经营和管理等各项活动中可能面临的风险问题[3]。

二、制造企业业财融合中存在的问题

1.业财融合意识不足

根据对制造企业业财融合现状进行分析可以发现，目前制造企业的业财融合中存在普遍的业财融合意识不足的问题，制造企业各个部门管理层人员及基层员工对于业财融合的重要性认识不足，忽视了业财融合对企业发展的重要意义，导致制造企业的业财融合受到了重重阻碍和限制。制造企业的各级领导和员工在业财融合中对业务管理的认识过于片面，将财务管理工作作为简单的账务处理工作，认为财务管理只是简单的记账、核算、报销费用等，甚至财务工作人员自身也会形成对自身岗位的错误认知，认为自己的工作只是简单的进行账务处理，整体的业财融合环境不理想，各层级人员均对业财融合的重视不足，当业务部门需要签署合同或是企业在制定相关的决策计划时，很少重视财务部门的审核作用和配合价值，使得财务部门对于业务合同的内容缺乏了解，财务部门在财务风险的控制中难以发挥出有效的作用。统筹控制税务和财务风险工作落实不到位，企业面临着一系列的风险问题，增加了企业的发展负担，在部分制造企业中，将业务部门作为重点发展的部门，因为业务部门可以创造经济效益，而忽视了财务部门的重要性，仅仅将财务部门作为协助部门，为业务部门开展各项工作提供依据和保障，弱化了财务部门的重要性。将财务部门作为后勤服务机构，业财融合的意识不足，财务管理观念落后，制造企业的业财融合水平有限，降低了制造企业财务管理和经营管理水平[4]。

2.缺少完善的业财融合管理制度体系

制度保障是一切工作顺利实施的前提条件，缺少完善的业财融合管理制度保障，是限制制造企业业财融合首要问题，制造企业的业财融合工作开展和实施过程中存在严重的形式化问题，即使组织了相关的管理团队，但是却缺少科学、完善的业财融合管理制度体系。业财融合的实施过程中，制度规范和保障不足，企业的预算管理、风险防控工作难以获取规范、科学的指导，制造企业内部各个部门之间的监督和管理效力不足，给企业的经营发展等埋下了严重的隐患问题。制造企业的制度约束力不足，制度执行有效性受限，业务部门和财务部门在绩效管理方面通常只关注自己部门的考核标准与业绩，例如业务部门的人员重视经营业绩，忽视了经营风险。财务人员则将工作重点放在了财务风险防控上，在经营投资方面持谨慎态度，忽视了业务部门的发展需要，双方站在各自的立场上进行财务和业务活动，缺少对企业发展的全方位考量，忽视了制造企业未来的长足建设与发展目标，限制了业财融合的更进一步展开和实施[5]。

三、制造企业业财融合优化措施

1.强化业财融合意识

制造业在业财融合的探索中要改变制造企业内部业财融合意识不足的问题，加大业财融合的宣传力度，强化人员的业财融合意识，在面临激烈的市场竞争环境、面临快速发展的市场变化时，制造企业要推进业财融合的进程，提高财务管理水平与效率，使各项业务活动能够更顺利地落实和实施，创造更高的经济效益、社会效益。在实际的制造企业经营管理活动中，企业的管理层人员首先要发挥出自身的带动作用，强化认知观念，重视业财融合，明确认识到业财融合对企业经营发展的重要性，支持业财融合的展开和实施，提高企业应对经营风险、防范风险的能力，强化企业的竞争力。企业要大力宣传业财融合的重要性，使企业内部各个部门的管理层人员，都能够加入到业财融合中来，重视和支持业财融合工作的实施，在企业内部创建起良好的业财融合环境，构建起合力效果，实现目标统一，提高企业的经营管理效率。企业各个部门之间，在协同发展中强化竞争力，提高财务管理工作的效率和业务发展水平，企业可以结合业财融合的需求，成立起专门的业态融合管理部门，由具备较强专业能力和丰富管理经验的人员，担任业财融合管理部门的管理层人员，使企业的业务和财务能够实现相互的顺利沟通与协调[6]。

例如，企业的财税人员要突破财税岗位工作角度的限制，站在宏观视角对业务活动进行全面的考量，结合财税知识，发挥职能优势，进行价值评价活动，提出可靠的解决方案和可行的建议。除此之外，财务人员要转变专业技能，成为业务人员的伙伴，由财务数据中将有价值的信息提炼出来，辅助决策者制定科学、有效的决策方案，通过预测活动、分析数据等，为企业的商业决策制定提供有价值、可靠的信息支持和建议，强化沟通能力。财务管理人员要强化业务意识，实现财务数据信息的转化，为业务部门提供建议和参考，对业务活动形成全面的理解，帮助业务部门解开疑惑，解决问题，促进业财双方沟通效率的提高，推动业财融合的实施进程[7]。

2.建立完善的业财融合管理制度体系

制度保障是制造企业业财融合的有力保障，现代社会背景下的制造企业发展要立足于实际，建立起完善的业财融合管理制度体系，推进业财融合的顺利实施，实现业财融合管理的创新探索。企业要在原有的制度基础之上进行更进一步的改进和优化，结合时代发展下制造企业面临的挑战，考虑企业未来的发展前景与规划，完善业财融合管理制度体系的内容。面临着多变的市场环境和不确定的影响因素，企业要积极适应外部环境和内部环境，优化与升级产品和技术服务、创新营销方式，因此业财融合也要实现动态化管理，立足于市场和经营发展的需求，提高业务管理和财务管理的水平。互联网时代下，大数据技术、信息技术等融入到了制造企业的发展中，制造企业要立足于长足发展的目标，站在前瞻性的视角，利用全面预算的规范和约束作用，强化制造企业的发展竞争力。建立起全面预算管理制度，完善全面预算管理制度的内容，将传统的预算编制模式改变，降低投入到预算编制工作中的时间、物力成本，提高预算编制效率，考虑企业的实际情况，强化监督效果[8]。

企业在建立全面预算管理机制时要利用互联网、信息技术等，将企业的财务资源、业务资源等合理地整合和分配在一起，提高企业的管理有效性，防范企业在经营发展中可能面临的风险，使企业的各项生产经营管理活动得到协调处理，保证企业良好的经营效益和发展效益。结合业财融合管理的目标，企业要建立起适合各部门管理需求的激励考核机制，将财务和业务整合，改进企业部门考核不全面的问题，利用平衡计分卡考核模式，将非财务业绩的考评工具和标准引进其中，综合性的评价业务、客户内部经营等各项指标内容，构建起业财融合的考核机制。企业要强化对自身的监督、控制和管理力度，建立起完善的内部审计制度体系，落实对制造企业内部的监控和管理，不断完善内部审核制度体系的内容，督促企业财务部门人员强化管理有效性，提高管理水平，使业务和财务有机融合在一起，为制造企业未来的发展拓展更广阔的局面和空间[9]。

3.加强信息化建设

信息化时代的制造企业业财融合需要加强信息化建设，提高业财融合管理的信息化、现代化水平，制造企业要将信息技术引进到财务部门中，创新财务管理工作的模式，建设企业财融合系统平台，实现电子化、信息化的操作和管理，将以往模式下财务核算中复杂、繁琐的问题解决。利用业财融合平台信息系统的功能，将企业的业务数据、财务数据信息之间形成融合和互通，在信息技术的作用下，整合和处理各项数据，为企业的管理层在制定经营决策时，提供可靠的数据信息支持，保证企业经营决策的科学性、有效性，提高企业的经营管理效率。以ERP系统为例，该系统是信息化时代下的产物，在各个行业领域内得到了广泛的运用，将其应用到制造业企业的业财融合探索中，同样是不可或缺的一项有效措施，实现了对企业业财融合工作的创新，提高了企业的业务管理和财务管理工作水平。在制造企业中引进ERP系统，这是一种综合性信息系统，能够综合性的分析多种信息资源，将企业的人力、物力、财力以及处于不同空间、不同时期的信息资源整合在一起，提高数据信息分析的有效性，发挥出依据和指导的作用，使企业业务部门的生产经营管理活动有据可依，提高制造业的信息化发展水平与效率。

4.提高财务人员专业素养

制造企业财务管理工作人员的专业能力和综合素质，直接影响着制造企业业财融合有效性，制造企业的业财融合中，结合现有问题，要加强人才建设，提高财务人员的专业能力和综合素质，促进财务人员职能的转型和升级，积极适应新时代发展下制造企业在业财融合中对于财务人员提出的更高要求。改变传统的、单一的事后核算监督职能模式，而是要在事后监督的基础之上，将事前预测、事中控制有机结合在一起，转变原有的财务人员监督职能单一的局面，使财务工作全过程的贯穿到业务活动的开展中，结合制造企业的战略管理目标和发展决策，提供可靠的建议，强调运行经济和有效的运行策略，以实现制造企业的利润最大化为目标，优化企业的战略方案。财务人员要认识到自身工作转型和创新的重要作用，加强对财税和业务等专业知识的学习和掌握，组建起一支既懂业务又懂财税的专业型财务人员队伍，在人才招聘环节强调人员的综合素质，由具备丰富业财融合经验的管理型人才担任制造企业业财融合管理岗位，对现有的财务人员加强培训，定期组织和开展行业内的案例分享、专业知识指导等培训活动，强化人员的专业技能水平[10]。

四、结论

综上所述，制造企业的管理中，业财融合要贯穿全过程，实现各个环节的全面覆盖，制造企业的财务管理人员要与其他部门之间增进合作，突破财务部门和业务部门之间的局限性限制，打破固步自封的状态，要深入到企业的业务部门当中，掌握业务活动产生的各项信息数据。发挥出财务管理工作的职能作用，预测业务活动的发展形势，发挥出财务部门的评价、管控作用，维护业务部门的良性发展，提高企业的经营管理水平。在业财融合中，解决制造企业发展中面临的困境问题，推动制造业迈向更长远的发展道路。