以全面预算管理为核心的企业内控体系构建分析

那迪拉·居来提

(新疆财经大学，新疆 乌鲁木齐 830000)

现代企业的发展所面临的环境是复杂的，挑战是艰巨的，尤其是伴随全球经济的发展，企业所承受的压力不仅仅来自内部市场，还有源于国外市场的打压，在这一背景环境下，企业自身由于内忧外患，很多过去不被重视的治理问题开始扩大，导致企业运营效率低下，运营风险提升，因此，现代化企业既需要通过强化企业内控体系，实现对于企业的优化管理，促使企业能够在激烈市场环境中，始终与市场发展保持步调一致，立于不败之地。

一、内控体系

内控体系，简单来说就是企业的内部控制行为与方法，对于企业自身运营发展而言，具有两层不同的含义。第一层含义是检查，如企业在进行预期经济活动时，预期经济活动行为与实际经济活动行为之间存在不一致的情况，就需要进行检查，分析导致不一致行为的原因，划分偏离计划的具体责任人，明确责任归属。第二层含义是纠正，如在面对出现计划与实际相偏离的情况时，除了要追求个人责任、部门责任外，还需要就现有情况进行行为纠正，将偏离轨道“正轨”，促使计划能够如预期经济活动所期望的正确完成，为企业发展运营创造有效价值[1]。

从内控体系的含义来看，对于内控体系构建活动的开展，就需要着重注意三个方面。

1.内控责任的明确划分

对于企业而言，无论是发现预期与实际相偏离的情况需要检查原因，还是后续需要对其进行纠正，都需要有一个具体的、明确的行为责任人来承担这一责任，因此，要完成企业内控体系构建，首先要明确对内部控制的“责任”。而需要注意的是，很多企业在构建体系时，错误地认为责任应当归属于管理阶层，这就导致管理层与非管理层的对立情况出现，因此，明确对内部控制的责任时，需要为其承担责任的，不仅仅企业的管理层人员、内部审计人员或高层董事会，整个企业中，每一个普通员工都应当承担相应的责任，通过这样的责任落实，来加强企业员工自身的归属感，从而促使企业内部团结一致[2]。

2.内部控制与经营管理结合

很多企业在构建内部体系时，忽视了内部体系自身的属性，盲目通过内部体系来完成对于企业的管理，这实际上是一种本末倒置的举动。企业经营管理工作的开展，实际上就是通过对于企业发展预期的基本规划与执行，在监督与管理的过程中，完成对于发展过程的优化，最终取得良好经济与社会效益的过程，而内控体系本身只是经营管理工作开展的一部分，是经营管理进一步优化的方案。因此，内控体系与经营管理是相辅相成，而非相互对立的，并非是相互取代的关系[3]。

3.内控体系的动态化成长

内控体系的运营是一个完整的、动态化的过程，伴随着企业经营管理环境的变化而逐步发生变化，当企业的经营管理环境随着外部环境的改变而逐渐趋向于成熟与完善时，内控体系的构建也逐步走向成熟。归根究底，内控体系本质上就是企业发展过程中从发现问题、解决问题再到发现新问题、解决新问题的过程[4]。

因此，内控体系构建的过程，就是动态化经营管理过程中的一部分，而内部控制的实质，则是通过管控实现对于“人的行为”的优化管理。内控体系的本质目的，就是通过内控体系构建，在企业实际运营过程中，为企业降低或防范可能存在的经营风险，避免企业在经营管理过程中出现不必要的经济损失，而风险本身，大多来源于“人的行为”，控制“人的行为”，就成为内控体系的实质[5]。

而需要强调的是，并非所有的风险均来自“人的行为”，风险本身分为可控风险与不可控风险，其中，可控风险均与人的行为有着直接的关系，人为因素是造成可控风险的主观因素，因此通过对于“人的行为”的内控操作，可以有效降低这些风险对于企业的冲击。除此之外，还存在不可控风险，如国家政策调控、自然灾害影响等，这些与人的行为之间不存在直接关系，也很难做到提前的防控部署，因此，在对待这一风险上，就不能够单单依靠企业内控体系来预防[6]。

二、全面预算管理

全面预算管理是指企业管理层对于现阶段及未来阶段企业整体的经营活动预期的规划设计，通过全面预算管理，可以实现落实企业战略目标、完善企业管理机制、明确各部门的工作目标以及协调各部门的工作等内容[7]。

从落实企业战略目标来看，预算管理能够在一定程度上综合反映出未来企业运营管理的发展走向以及可行性，因此，通过全面预算管理，能够有效分析在未来一定阶段内，企业整体的发展优势、存在的差异、市场中的竞争性的要素，这些要素便于企业在现阶段优先进行短板调整，积极应对市场变化。从完善企业管理机制来看，全面预算管理不仅仅是预算内容的管理，而是将预算与控制、责任、体制联系在一起，通过当前及未来市场的变化与走向，探讨企业优化治理的可能性[8]。从落实各部门的工作目标来看，根据实际的经营管理计划，企业在不同阶段会形成不同的部门的具体的预算目标，从而生成明确的工作任务，在明确工作任务的引导下，一方面，员工的积极性得到了很大程度的激发，能够为企业创造更大的经济价值；另一方面，企业总体目标能够在企业员工的努力下，完成甚至超额完成。从协调各部门工作来看，既有总体目标，不同部门又有各自明确的分级任务，这就促使部门与企业整体之间，有明确的关于预算制定的信息传达效果，预算制定可以在企业部门进行最优化，实现资源有效性开发的最大化[9]。

因此，对于企业内控体系而言，全面预算管理是内部控制的基础，内部控制需要依靠全面预算管理来落实，全面预算管理对于内部控制具有一定的统御作用。

全面预算管理，首先能够在企业内部形成良好的环境，在企业内部实现对于经营理念和人力资源应用的宣传，进而提升员工的积极性和主动性。其次，通过全面预算管理，可以对于企业经营管理工作开展进行有效的风险评估，风险评估是指通过对于企业现阶段存在的客观问题及未来发展阶段可能潜在的风险内容进行识别预测，并根据企业管理规范与内控体系，构建避险措施。再次，通过全面预算管理，能够为企业内控体系构建提供各类来自政策、程序、规定等方面的内容，为企业内控体系构建全面框架奠定良好基础[10]。最后，在上文中提到，企业内控体系包括检查与纠正两层含义，而这两层含义，都需要依靠全面预算管理来实现，离开了全面预算管理，企业很难及时的发现问题、处理问题，不利于企业长期科学健康发展[11]。

三、以全面预算管理为核心的构建方式

以全面预算管理为核心的构建方式，主要从四个方面来展开落实，首先，积极推行全面预算管理相关的具体工作；其次，以全面预算管理为基本指导，指导全成本管理工作的运营与落实；再次，以全面预算管理为指导，开展对于固定资产的管理工作；最后，结合全面预算管理实现对于资金的管理指导工作[12]。

1.具体工作

全面预算管理为核心实现企业内控体系的构建，其一，要从意识层面入手，通过树立正确的管理意识，配合正确的管理行为与内容，从而促使管理工作得到大力推进与优化落实。而从意识层面入手，第一步要提升基层员工的个体意识，强化员工对于企业归属感的认知，开展宣传引导的铺垫工作，从而将具体管理内容与思路渗透到每一个员工的心中[13]。其二，预算编制方法要围绕现阶段的全面预算管理工作的开展，进行创新与改革，反观传统的预算编制方法，通过是在现有的预算执行情况中，加入一部分，来配合可能存在的弹性空间，在运营过程中，虽然能够为企业节省一定的财力物力和人力，但是并不适用于企业的长期发展。尤其是在经济转型时期，很多企业都走上了转型道路，未来转型的实际诉求与市场环境的千变万化，传统的方法显然已经不适用于当下的情况，因此，要以长远眼光看待问题，通过对于企业当前发展的需求与未来发展走向的结合，创建新的符合企业发展的零基础预算编制方法，实现对于企业内部的资金有效配比[14]。其三，全面预算管理为核心的前提下，必须兼具企业发展中包括资金、成本、固定资产等多样化内容的管理，将管理工作本身的对象与内容，纳入全面预算管理的行为范畴当中，实现全面预算管理核心的构建[15]。

2.全成本管理

全面预算管理核心下的成本管理，应当围绕企业发展的实际需求，建立在科学性合理性的基础上，形成全成本资金管理，从而更好地辅助全面预算管理核心地位的确立与相关工作的开展。具体到实际中，如相对于传统企业中的成本管理工作，全成本管理不仅仅包括了传统管理内容中的销售采购等一些直接经济效益内容，还包括后勤、安保等相关的部门内容，较为容易被忽视的清洁卫生等相关工作内容，也会被囊括其中，真正实现对于企业的全成本管控网络。如此一来，企业能够在全成本管控网络中，更好地执行关于全面预算管理的具体工作策略，还能够明确实际耗损成本，优化耗损方案，提升企业服务质量[16]。

3.固定资产管理

固定资产管理本身就是企业在生存发展运营过程中，非常重要的物质保障基础，通过对于固定资产管理工作的开展，一方面能够帮助企业明确自身的经济利益，另一方面对于国有企业或事业单位而言，固定资产管理工作的开展，对于国家财产的管理安全也有着较为直接的影响。以全面预算管理为核心的基础上，就能够通过对于固定资产管理的优化升级，如对于常规管理、维修等费用，采用限额管理，一方面，既能够有效实现预算落地工作；另一方面，又能够通过限额，来提升限额内资金的有效利用率，在节约成本方面取得较为出色的效果[17]。此外，在关于固定资产的购置问题上，应当进一步在企业间推行招投标制度，一方面，通过招投标制度能够有效地形成与企业相关的固定资产购置的档案，从而通过档案追踪固定资产的实际情况、经济价值提升情况，或存在的经济损失风险问题，并通过明确责任人的方式，来优化应对风险的处理情况。另一方面，通过招投标制度，能够有效地控制企业在实现固定资产购置时出现的单价虚高的情况，避免了企业固定资产购置中潜在的资金漏洞问题[18]。

4.资金管理

资金管理是预算管理中较为重要的一部分，对于企业财务管理工作而言，资金管理必不可少。就现阶段而言，企业应该通过资金集中化的管理方式，在各个部门对于资金使用方面进行严格把控，无论是资金收入还是资金支出，都应该开展严格的管理工作，实现双向管控，而从更好地发挥资金在流通使用过程中所产生的经济价值。而对于企业内部来说，通过对于资金管理工作的优化升级，能够进一步加快企业内部资金的周转效率，提升资金在部门之间的实际使用效率，一方面，能够缩小企业内部部门与部门之间潜在的贫富差距问题；另一方面，对于企业发展所成立的新型部门而言，也可以得到较为均衡的资金支持，整体来看，对于促进企业发展益处颇多[19]。

5.整体流程

以全面预算管理为核心的企业内控体系构建在实际企业经营运营过程中所呈现出的具体流程可以分为事前、事中、事后三个阶段。事前管理，主要是通过对于往年年度数据的分析，结合企业的实际情况，制定具有战略规划性质的发展目标，如对于过去财务预算中的纠正偏差、对于过去企业合作单位的合作意向调差、企业内部股东的整体意志等，都要形成明确的方向。事中管理，主要以分析和纠正偏差为主，通过每月的部门业绩或其他情况汇总，分析数据背后存在的问题或潜在的危险因素，在每月会议或每季度会议汇总指出并要求改进。此外，还可以在企业内部开展每半年一次的关于关键岗位人员情况的会议分析，包括该人员的实际表现与问题，提出具体的整改方案。事后管理，主要是指通过优化绩效评价来完成，建立在全面预算管理为核心的背景下，要形成从上之下的逐级优化考核，以“金字塔”结构为参考，帮助企业形成健康、快速、可持续的绩效评价机制[20]。

四、结语

综上所述，企业内控体系构建涉及到企业生产经营的方方面面，尤其是管理工作的开展，既需要基层员工的积极配合，又需要高层领导直接参与，形成团队合作共赢的统一共识，才能够得到有效的机制落实。因此，在以全面预算管理为核心的企业内容体系构建分析过程中，要不断加强领导对于内控体系的重视程度，结合制度、组织、信息、人力等多元化的保障措施，推动全面预算管理为核心的企业内控体系构建在引导企业未来发展过程中，取得良好的成效。