企业财务管理中对标管理的应用分析

石 磊

（中化石油勘探开发有限公司，北京 100031）

一、对标管理应用概述

对标管理在当今的社会被广泛应用于各行各业中。对标管理来自英文“Benchmarking Management”，由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。对标管理的核心是通过不断地寻找、研究同行业龙头企业的最佳工作实践，并以实践中总结获取的标志性指标为标杆与自身企业作比较，进行分析、判断、引用、改进，从而实现赶超标杆企业，不断提高企业自身经营效益的目标。对标管理一般可以分为以下几种。一是内部对标。一些大企业的不同部门有着相似的功能，通过部门内的对比，找出企业内部业务活动的运营标准，这属于最简单的对标应用。这种方法的优点是信息量分享巨大，内部知识可以马上被运用起来，但也容易忽视外界信息。二是竞争性对标。即企业设定的对标对象就是自身的直接竞争对手，两者无论在产品还是市场方面都有高度重叠。其优点是容易得到对标结果，缺点是出于保密及竞争的原因，对标对象一般不愿意提供其最有用的信息。三是行业性或功能性的对标。即企业设定的对标对象与企业同处一个行业，但并不在同一个市场。这种对标方法的优点是，相对容易匹配到愿意分享信息的对象，因为双方不存在直接竞争关系。四是与工作程序对标。这是实践中最难的一种对标方式。

二、对标管理作用分析

对标管理是一种科学的管理方法，对企业效益和管理水平的提高具有积极影响，在财务管理工作中引入对标管理具有以下作用。

一是有利于员工开拓视野，打破闭门造车的困境，有效的激发员工的积极性，进而推动企业财务管理模式改革，帮助企业在激烈的行业竞争中立于不败之地。

二是通过对标管理提升对企业自身发展状态的认识，为企业管理提供客观的科学的决策依据，帮助企业学习先进经验，从而优化内部业务流程，提升财务工作的精细化水平，通过跟踪管理实现加强内部控制、有效降低财务风险的目的。

三是有利于企业资金管理水平的提升。在现代社会经济环境下，随着市场机会与利润空间的减少，对企业的管理水平提出了更多的要求。因此，可以通过对标管理，一方面，将资金投入效益较高的市场板块；另一方面，可以更加有效地进行内部潜力的挖掘，节约资源的消耗，提高企业的管理效益。

四是将对标管理应用与业绩考评相结合，推动财务预算目标的完成。通过与同行业最先进的单位进行系统性、动态性的对比分析，比如财务预算、资金运用、各指标的完成情况等方面的对比分析，并结合企业自身的实际经营情况进行整合、优化，有利于确保在实践中实现相关财务预算指标。

三、对标管理的实施过程

1.对标管理的目标设定及管理过程

在财务管理中应用对标管理本质上是企业的一种管理方法。对标管理的目的是通过分析企业自身与最佳实践的差距及原因，并制定针对性措施不断改进完善和创新，最终实现提升企业整体业绩的目标。所以，企业要将对标管理与企业的业绩考评相结合。一方面，企业在对标对象的选择上要定位准确，这是有效实施对标管理的基础和前提，然后要找准自身与标的物之间的差距，也就是对比企业自身和对标企业在相关指标上的差异。另一方面，找出这些产生差异的指标后，针对这些差异进行深入的原因分析，并选择出最合适的标杆。在此基础上，制定针对性的政策措施，并将这些措施详细分解，落实到各部门、具体的员工岗位以及工作流程中的各环节，然后监督落实并不断改进优化。最后，企业经济效益的提升是对标管理的根本性目标，因此考核评价十分重要。通过跟踪管理不断评估自身与对标对象的差距是否在逐步缩小，或者已超过对标对象。同时，在财务管理中应用对标管理要求企业全员、全过程参与进来，因此对这项管理工作的主要负责人与全部参与的员工进行业绩考评也是非常有必要的。

2.企业内部对标管理应用与业绩考核评估分析

企业进行内部对标，根据企业所处行业的不同，可以在各生产车间、生产线之间对比，也可以在各项目公司，或者各区域板块之间进行对标。通过内部部门之间的对比，就可以找出企业内部业务的运作标准，也能帮助企业进行合理的资源配置，进行多部门之间的工作业绩评估。

（1）对企业内部对标对象进行准确定位。这被称之为驱动因素法。即对指标进行分析后能确定影响其变化的主要原因，然后根据这些影响的原因进行层层分解，将这些比较抽象的内部指标数据，逐步形成可操作可执行的具体工作任务。这样得以准确定位指标数据背后的工作流程及工作环节，以完成对标。比如，油气行业常用的总体经济效益目标包括EBITDA、税前利润、自由现金流等，这些都是综合性的结果型指标，将它们进行进一步的分解，可得到如下的公式：以原油销售为例，EBITDA=原油产销量×国际油价-操作费用等销售成本-管理费用和销售费用等；税前利润=EBITDA-折旧及摊销-利息费用。通过对以上的驱动因素进行分解可得知，扣除国际油价这一客观因素，产销量、操作费用、折旧及摊销等是企业利润的主要驱动因素。

（2）进行标杆值的确认。企业内部的一级标杆值通常由企业管理层下达，或者由企业依据自身的实际情况对比行业标杆进行确定。而对于进行分解后的二级指标，甚至更低一级指标的标杆值而言，已经不能再次沿用上一级的标杆值，这使得企业只能依据适用该级指标的对象、范围及特点等原则进行确定。

（3）落实对标管理的应用。通过驱动因素法将各层级的指标进行分解，这样可以很快地确定各级指标所对应的责任主体。比如，从公司最高级别管理层到各部门或者各项目，针对这一系列的业务流程，进行全面而细致的梳理，把各项工作中的复杂内在联系展示出来，对于建立健全企业的管理制度，优化企业工作流程，明确各工作环节中的功能以及各岗位员工的职责发挥重要的作用。在完成对标的落实后，也要及时地进行业绩考核工作，即建立业绩考核的体系，实行全方位、全员的考核评估。

四、对标管理应用中最常见的错误

对标管理应用是现代企业财务管理中比较新颖的一种管理方法，虽然这种方法的应用效果比较好，但在将这种方法的理论结合实际时也会产生一些问题：

1.未合理选择参考对象

对标管理在财务管理中的应用很重要的一点就是选择合适的参考对象，首先将参考对象选择正确，才能根据参考对象的优势来完善自身的不足，而一旦参考的标杆产生选择性错误，轻则延误企业自身的发展，重则会使企业自身经营管理落后，所以，选择合适的对标对象非常重要，需要经过慎重的考虑。

2.过于重视结果而忽视了过程

这种错误常出现在企业员工执行过程中，在进行对标管理应用的过程中，本应花更多的时间用于财务管理，但是执行人员却把工作重心放在了执行的结果上，这种错误将导致在企业进行自我完善时，采取的应对措施可能存在较片面的问题，从而达不到企业最开始设定的目标，所以在针对对标管理应用的效果进行考核评价时不可顾此失彼，导致企业产生的问题得不到本质性的解决。

3.墨守成规，缺乏创新

在企业财务管理中使用对标管理实质上是一种学习的过程，而不是生搬硬套的模仿过程。现实情况中，有部分企业会在应用的过程中太急于求成，而生硬地将对标对象的经营管理模式进行复制，这种不结合企业自身实际经营情况，直接进行抄袭的办法，由于缺乏创新性与灵活性，如同邯郸学步，最终不但得不到进步，甚至有可能会在这种模仿中偏离正确的经营轨道。

五、对标管理应用策略分析

为了避免产生以上常见的一些错误，在应用对标管理时应该采用以下的对策：

1.制定对标管理应用计划，选择合理的参考对象

对标不是单纯的比较，一定不能好高骛远，企业应该根据自身的实际情况、发展阶段、经营发展目标进行对标对象的选择。一方面，在进行选择之前可以针对多个潜在对象做一些调查，在调查分析的基础上进行客观分析，确定企业自己的标杆。另一方面，对标的标准一定要合适，两者的差距不能太大，否则在进行对标机制应用时会倍感吃力，容易让企业产生挫败感，丧失积极性。

2.注重对标管理应用的过程

对标管理应用的重点并不在于比较差距和结果，而是需要企业管理者根据对比的结果去分析产生差异的项目以及产生差距的原因，比如在业务管理等环节上挖掘出薄弱点；同时，在对标过程中应该鼓励该部门所有员工都参与讨论，鼓励大家各抒己见，通过头脑风暴的形式寻找提高企业管理水平的途径。另外，也要争取实现对标管理与企业日常经营管理的有效结合，让对标管理内嵌到日常管理流程中，加强过程管理。

3.务实且求新

对标管理就是要学习先进经验与最佳实践，因此当企业管理层通过对标发现企业的不足之处时，首先应该杜绝急于求成的心态，万丈高楼平地起，管理水平的提高、经济效益的优化不是一蹴而就的。关键要通过对标学习研究，借鉴适合企业自身特点和发展阶段的经验做法，通过消化吸收提高企业自身内功，完善内部管理体制，优化管理思路和方法，然后在模仿的基础上更上一层楼，追求创新。因为模仿是对标管理的初级阶段，创新才是灵魂，只有创新才能让企业后来居上，赶超一流。

4.多类型对标管理应用相结合

对标管理应用的类型很多，企业可以依据自身的实际需求综合运用多种对标管理方式，比如将内部对标、竞争性对标、功能性对标结合起来，在学习外部有用信息的同时，还能够适时地调整企业自身的不足之处，可谓一举多得。

5.提高员工对标管理意识，形成企业内部文化

对标管理是从企业决策层到管理层，从管理层到基层员工，从上至下全员参与、全面参与的管理实践，只有企业内部每个员工都认识到对标管理的必要性、重要性，并积极参与其中，认真贯彻落实对标管理的各个环节，才能有效地提高对标管理的水平，真正地为企业的发展找准方向、制定对策，并付诸行之有效的实践。因此，企业需要加强内部理念推广、政策宣传、员工培训，并建立对标管理与绩效考核的科学结合，将对标管理作为一项全局性、系统性、长期性的工作来落实管理，才能切实提高对标管理水平。

六、对标管理在企业财务管理中的应用体系建设构思

在企业财务管理中，对标工作指标应用体系的建立非常有必要。其必须与企业的生产经营实际情况相结合，在对企业内部生产经营状况进行较全面的、细致的、客观的掌握及分析的基础上，坚持全面指标与重点指标相结合原则，以对标工作执行过程中的关键问题作为导向，牢抓决定性的因素搭建对标指标体系。现阶段，我国很多同行业中的不同企业在销售价格、采购价格、折旧政策等方面均存在着较大差异，这将对企业的利润空间产生一定程度的影响。因此，可以从以下几个方面进行对标管理应用体系建设的构思。

1.财务对标管理工作的实施程序

对财务对标工作进行程序设定时，首先要对行业先进对象进行准确定位，即确定同行业对标企业或者标杆指标。对标企业或者标杆指标选取的原则通常应遵循以下所列顺序：一是先进性。对标企业即同行业中先进指标的典型代表，该企业在发展的过程中已取得良好的经营效果，在行业中具有领先地位。二是可比性。该企业在生产经营方面与对标企业相似，且各项财务指标都具有可比性。对标企业的选择应该谨慎，由于两者所处市场环境及发展阶段、企业设备投产时间及造价等有一定的差异，因此对标企业的经验实质上具有一定的约束性，在实践中切不可实行 “拿来主义”，照搬照抄，应该认真地分析、进行综合客观判断，并适当修正及完善，使其更加具有借鉴意义。三是可变性。在当今社会经济发展日新月异的环境下，对标企业不断发生变化，存在着被优化甚至被超越的可能性，因此应该用动态的发展的眼光选择并适时调整对标对象或标杆值。

2.财务对标管理工作需要注意的一些问题

作为财务管理体系的一项重要内容，对标管理是企业在经营管理中一个全局性的、系统性的管理工作，涉及的层面较广、部门较多、专业性较强。想要更积极、有效地推进此项工作，确保此项工作的顺利落实，需要企业管理层的大力支持，依照“加强组织、团结协作、深入研讨、超越先进”的原则，成立对标管理应用领导小组，具体负责对标管理应用工作的协调落实。对标管理应用工作小组应设立在企业的财务部门，这样有利于将基础核算会计与管理会计的工作紧密联系起来，以提高工作效率。首先，对标管理应用工作是一项系统性的工程，各个企业又存在着一定的特殊性，尤其在科技发展不断变革创新的今天，各项财务指标都在技术变革的推动下不断地被优化、更新。对标管理应用企业对收集到的每一项标杆指标，都应该进行可比性和时效性等因素的筛选及分析，必要情况下要加以适当的修正，使其更具备参考意义。其次，与企业生产经营有关的财务指标比较复杂，对标管理应用企业要在企业文化、企业预算、企业的成本收益等各项因素的制约下做出相应的取舍，根据企业实际管理情况，先从重点指标进行切入，再逐步地、持续性地进行推进，最终得以实现企业财务指标全面性的覆盖。最后，对标管理应用工作成败的关键就在于企业各职能部门的协同合作，寻找、筛选适合的对标企业，对收集的先进指标、先进经营经验进行系统性汇总及详细的对比分析，然后针对企业经营管理中的劣势不足制订、改进、完善方案，进而严格地推进实施。只有将对标管理应用工作与实际业务结合在一起，才能切实地优化企业的经营管理。

七、结语

财务管理是一切管理活动的共同基础，是企业管理重要的组成部分并始终贯穿于企业管理的全过程。只有不断提高财务管理水平，建立先进的财务管理体系才能有效地促进企业的健康发展。对标管理正是一种行之有效的提高企业财务管理水平的方式之一，通过选标、对标、借鉴学习、考核等流程，实现他山之石，可以攻玉，进而再通过创新不断优化管理水平，建立高效的管理体制，促进企业的长久、快速、健康发展。当然，对标管理并非易事，也不能一蹴而就，企业应该正确认识对标，掌握对标，切实提高对标管理水平，从而真正提高财务管理水平，塑造企业的核心竞争力，提升企业经济效益。