加强房地产企业内部控制建设探讨

程丽红

（上海东方金融广场企业发展有限公司，上海 200122）

内部控制是企业强化管理的重要途径，是保障企业稳定良性经营的关键。对于房地产企业来说，由于企业的开发项目具备资金量需求大、投资风险大等特征，其内部控制工作通常需要全面覆盖企业的所有业务内容，包括产品定位、经济测算、工程定价、质量监控、前期融资、预算管理等，即“全面性”；同时，为了防范项目投资风险，内部控制工作还应当以“约束性”为基本特征，加强对环境、资金和人员的控制，从关键节点把握风险要素，提高企业风险防范水平。

一、房地产企业内部控制建设存在的问题

1.组织形式不够完善

（1）内控部门设定不完善

内控部门设定不完善导致约束力不足和控制力弱，岗位职能权责无法有效发挥，缺乏有效的监督，没有实现不相容岗位的相互分离，因此影响内控执行效果。组织架构不完善是影响内控管理质量的一个重要原因，我国公司法明确规定，房地产公司在组织架构上要包含股东大会、董事会、管理层三部分。但是，仍有一部分企业不注重治理结构的完善，在职能划分和权限界定方面没有遵循规范要求，导致组织架构的约束力不复存在。如有的房地产公司存在一股独大的情况，股东具有绝对的权利，可以任免管理层，由此不利于形成相互监督、相互协调的内控组织体系。

（2）各职能部门全面参与度不足

内部控制是一项系统性、全面性工作，在内部控制建设过程中需要多部门协同配合，才能发挥作用。然而就房地产企业内部控制建设来看，内部各职能部门对内部控制建设的响应度、配合度、参与度不高，由此降低了内控效率，不利于企业经营目标的实现。究其原因，房地产企业对内部控制目标、内部控制要求、内部控制职能划分、内部控制组织机构设置等方面的内容宣传较少，各职能部门员工积极性不高，不理解内部控制的内涵和重要性，导致全面参与度不足现象出现[1]。

2.业务层面管理控制环节薄弱

（1）资金管理环节

资金是房地产企业发展的“命脉”，资金内控弱化降低了企业资金利用效率。第一，企业资金管理无法适应房地产行业的结构性调整。由于房地产行业关乎民生，价值市场波动大。近年来，国家逐渐加大了对房地产市场的宏观调控力度，然而部分企业缺乏对资金的有效管控，资金利用不合理，支出管控不严，导致企业面临严峻的资金困境，出现资金链断裂的情况。由此房地产市场必须重视结构性调整[2]。第二，缺乏科学的投融资战略目标和规划，没有建立和完善严格的资金授权、批准等相关管理制度，不重视资金集中归口管理，房地产市场发展受经济政策、行业政策等的影响，部分企业在确定投资计划前，不注重开展全面市场调研，对市场信息掌握不全面，市场需求了解不足就盲目投资，由此造成大量商品房积压，面临资金回收困难问题。

（2）工程建设环节

房地产企业对于工程项目建设需要经历三个环节，即事前要做好工程建设规划，事中执行环节要强化监督管控，事后要负责跟进落实。每个环节都不开内部控制，这就要求要加强工程建设全环节内控。然而在实际工程建设中，企业内部控制并未全面深化到项目建设的每个环节，往往在前期立项时缺乏可行性研究或可行性研究流于形式，造成决策不当，导致后期难以实现预期收益。中期开发过程中可能存在项目招标暗箱操作，导致中标人实质上难以承担工程项目，还会出现工程造价信息不对称，概预算脱离实际，导致项目投资失控；工程物资质量不过关，监理不到位，验收不规范，等等，导致工程质量低劣，工程交付后存在重大安全隐患。后期房地产企业还要不断开发新的工程建设项目，此时企业就会将更多的人、财、物等资源投入新项目，还在继续的工程项目就会转为老项目，内控管理上就会大大弱化，由此导致项目内控效果不佳。

（3）预算管理方面

房地产开发项目周期长且具有多样性，受国家宏观政策、市场波动等因素影响较大，由此增加了预算编制难度；同时在编制预算过程中，预算编制方法选择不当，会导致编制的项目预算严重脱离实际，具有较大随意性，造成企业资源浪费，经营目标难以实现等问题。房地产企业未建立完善的预算管理制度体系，会导致企业的预算较为松散，预算编制目标无法有效落实，预算的绩效考评和监督作用无法发挥。

（4）合同管理方面

合同管理环节内部控制不足引发合同风险。房地产企业在签订合同时，缺乏对履约主体的资质和能力的全面评估和调查，未考虑到履约主体是否合格，是否符合法律法规要求，由此导致合同权益无法保障，风险性考虑不足，给企业带来损失。在招标时，准入门槛设置不合理，招标人的资质审核把关不到位，招标人的信誉度、经济实力等信息了解不全面，也会引发合同风险问题。在合同履行或监控方面处理不当，可能导致企业诉讼失效，经济利益受损。

3.风险评估机制不健全

加强内部控制是为了防范控制风险，促进企业发展目标的实现，而风险管理目标也是促进企业实现发展目标，两者是协调统一的整体。然而，部分房地产企业往往缺乏健全的风险评估体系，对涉及企业外部的经济、市场、法律包括信用等问题，以及涉及企业内部的如人员、流程以及财务状况等缺乏科学风险识别与评估，加之没有依托大数据、云计算技术建立风险数据库，风险隐患无法及时预警，常常在风险发生后，才采取风险控制手段，以减少损失；对不同阶段的风险也缺乏健全的风险评估机制。房地产企业要不断开发新项目，需要充足的资金保障，由于缺乏科学的风险评估机制，会导致企业债务比重攀升，增加企业债务风险。

三、加强房地产企业内部控制建设的有效措施

1.优化内部控制环境

内控环境可以为企业内部控制建设开展和运行奠定环境基础，同时也有助于战略目标的实现。因此，作为房地产企业，应从以下方面对内控环境进行优化。第一，加强人力资源建设。房地产企业内部控制建设需要发挥人才活力，企业可以建立完善的人才选拔机制，选拔和聘用职业道德修养和专业胜任能力强的员工，并定期组织测试，为员工晋升拓展渠道，避免人才流失。对于选拔的人才要注重岗位匹配性，在人员岗位配置时要确保其能力与岗位需求相称，以确保发挥职能效力。对于管理层员工，企业可以采取内部竞争制度，优胜劣汰，以调动积极性，促使实现经营目标和业绩指标。要加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质，一方面加强企业文化的培训，注重加强法制教育及员工行为准则，另一方面在培训过程中让员工对内部控制有更深层次的了解，明确企业实施内部控制的基本要求，为内控建设的实施奠定基础[3]。第二，明确机构设置及权责分配。房地产企业应明确股东大会、董事会、执行总经理三层之间的权责关系，形成高层管理架构之间既能相互协调，又能相互约束，保证决策的科学性和可行性，可根据企业战略计划，分层次设置控制目标，如内控风险管理战略目标的设置由董事会负责，内控风险的识别、分析以及控制由运营层负责，风险防范工作由执行层负责。应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，要求全员了解、掌握内部机构设置、各类管理制度及业务流程，通过明确控制目标责任人，以确保风险防范工作有效落实。

2.加强业务层面管理

（1）加强全面预算管理

① 完善全面预算管理体制。房地产企业健全预算管理体制，可以落实权责分配，提升预算的严肃性，避免流于形式。结合房地产行业来看，部分企业未针对预算管理设置专岗专职，致使预算管理过程中信息沟通不畅，无法及时传递、反馈信息，由此导致预算管理缺乏有效监督和约束。鉴于此，房地产企业可以增设预算委和预算办，明确权责划分，完善组织架构，设立预算委，根据年度或者中长期经营业绩目标，制定预算目标分解方案；对各职能部门和项目公司的预算草案进行审核，审核结果及时向董事会反馈；将预算外、超预算等事项的审批收紧，严控审批权限，并作为审查重点；对各职能部门、项目公司的预算口径进行协调，统一标准；每季度召开预算分析会议，对于季度预算工作中存在的问题进行分析，并提出解决方案；同时制定配套的预算考核制度和激励措施。对于预算办，要求做好各职能部门和项目公司预算编制的协调推进工作，对于预算草案中存在的问题及时审议并修正，并汇总平衡整体预算；对于各职能部门和项目的预算执行过程要动态监督并反馈；每季度对预算数据进行分析，并形成分析报告，及时向财务部门反馈超预算等事项；配合人力资源部开展各职能部门以及项目的预算考核工作。

② 优化预算编制。首先，房地产企业要明确各部门预算编织的内容和职责。如租售部行销客服部编制织销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算；计划财务部编制织财务费用预算、资产负债表预算、利润表预算、现金流表预算；各职责部门编制管理费用预算；成本部和规划设计部编制项目开发成本预算；工程管理部门编制项目投资预算；投资发展部编制融资预算；人力资源部编制职工薪酬等费用。其次，规范预算编制流程。房地产企业应规定本期期末编制下期预算，由企业预算委召开预算启动会，并明确预算编制方法、工具、表单等事项，并结合企业战略目标、经营现状、下期市场形势预测情况，明确年度预算目标，报预算委审批后下达各部门；年度预算主要包含销售、利润、现金流，对于下达的年度预算目标各部门要分解到具体执行主体，细化到职能和业务部门，确保目标全部分解，不留死角；在预算编制过程中，严格执行“两上两下”流程，审核、平衡、汇总预算，并于下预算年度正式下达预算方案。最后，应准确选择预算编制方法。采用多元化的预算编制方式以满足不同项目不同层次预算编制要求，提升编制精准性，如对于独立项目的预算编制，可以选择滚动预算法，编制周期以项目开发周期为准，以年度为单位[4]。

③ 预算执行过程管控。为确保预算执行效率，应强化执行过程管控。第一，采取预算定额控制法，通过设置工程成本定额，将所有环节都控制在预算定额范围内，如工程策划环节、施工环节、验收环节等。由于房地产开发项目施工过程复杂，工程计算量较为庞大，因此应根据预算方案事前设定成本定额，执行过程中设置预算警戒线，借助信息系统实现动态监督，以成本定额为基准，确保预算执行效率。第二，采取限额设计控制，如在投资估算时，可以根据施工项目初步设计概算造价限额，确定最佳施工图设计方案。在投资估算和任务书设计完成后，可以遵循价值工程原理，对工程造价进行的分析，评估投资量和工程量，并依据投资配比安排不同环节的资源配置和资金支出，确保在保证工程质量的前提下，将工程造价控制在合理范围。

④ 健全预算考核体系。绩效考评是一种反馈工具，通过对预算执行情况进行绩效考核，可以量化反馈执行效果。如对于房地产企业的项目投资预算，可以从预算执行是否到位和决策是否科学等方面进行考核。在指标设计环节，设置投资利润指标、现金流动指标、预算完成指标、项目施工质量指标、工期逾期指标。在完善指标体系后，可以选择关键业绩考核法，根据各职能部门实际情况制定差异化考核制度，并采取层次分析法赋予不同指标权重，客观全面评价预算执行效果，并建立考核反馈体系，以奖惩制度为辅助，对于预算执行效果不佳的部门或者个人追究相关责任，强化责任约束力，并在后期项目投资过程中，将考核结果作为投资额设定的依据。

（2）加强合同管理

① 合同订立环节。合同管理是房地产企业内部控制管理的重要环节，若合同管理不规范评审不严，则可能引发企业的资金风险和税务风险。因此在合同订立环节，应审慎拟定合同相关条款，可以实行合同会签制度，要求财务部门必须参与到合同规定评审中，从财务视角审查合同是否符合相关财经法规，是否在合法、合规、合理范围内，为合同签订提供支持，保障合同的顺利落实和结算。财务部应发挥监督作用，严把关口，侧重对结算方式、涉税事项、支付节点等环节的管控和监督。在必要情况下，财务人员可以审核后提出针对性改进意见。

② 合同履行环节。就房地产企业而言，项目建设过程中需要签订合同的环节较多，且合同履行过程中也存在较多变动因素，任何变更、调整都会影响预算、现金流、税额。由此，房地产企业应重视构建完善的信息化管理系统，确保合同执行全过程处于可查询、可监控状态，为管理层决策提供支持[5]。此外，房地产企业可以建立合同管理台账，主要包含合同编号、合同名称、签约日期/单位、合同内容、合同金额、变更价款、合同总价、结算金额、付款条件、已付款金额、已开票金额等内容，确保台账的数据与财务相关数据吻合，定期向管理层反馈合同执行进度，并针对性采取管理方案，促使合同及时、规范履行。

3.改进风险评估机制

风险评估能够提前识别和防范风险，对企业管理活动中潜在风险因子进行分析，可以有效规避经营风险，提升风险抵御能力。作为房地产企业，应以风险管理部门为核心建立风险评估防控机制，并设计科学的风险评估方法，制定合理的风险评估标准，明确风险各项指标要求，依托大数据、云计算等技术对指标变动情况进行分析，系统性的分析房地产企业各类风险发生的概率、风险的类别、风险的危害程度等，并依据风险等级划分标准，将各类风险按照低、中、高划分等级，可以建立风险数据库，在系统自动分析指标异常时，作出预警提示。并精准判断风险诱因，及时制定风险应对方案。部分房地产企业管理层缺乏风险科学评估意识，对于风险的判断依赖于主观经验，由此导致常常出现风险误判[6]。房地产企业可以从两个方面出发进行风险评估和防范：一方面管理风险控制，主要是评估人力资源风险、财务风险、合同风险、档案风险、印章风险等；另一方面加强项目风险控制，主要针对土地风险、客户风险、报检报验风险、销售风险、工程风险等。通过建立风险数据库，精准识别、评估风险关键点，可以有效提升企业风险应对能力。

三、结语

房地产业是推动国民经济发展的支柱性、先导性产业，是国民经济的新增长点，对于城市规划和城市现代化建设具有不可替代的作用。在市场竞争日趋激烈的大环境下，房地产企业一方面应重视提升房地产与其派生服务质量，增强市场竞争力，另一方面也应该以科学的内控管理理论为依托，优化和升级内部治理体系，以增强企业抵御市场风险的能力。房地产企业应以企业战略、经营发展为目标，合理保证企业经营管理合法合规、资金安全、财务报告及相关信息真实完整，防范风险，不断优化企业内部环境，完善风险评估体系，强化企业控制措施和方法，建立信息与沟通制度，加强内部监督，以保障内控规范执行。