业财融合背景下互联网企业精细化财务管理探讨

王 卉

(虚研(北京)信息技术有限公司，北京 100083)

一、前言

随着我国经济发展，对财会的认知不再局限于传统会计，对财务管理提出了更高的需求，逐渐向管理会计转变。财务与业务不再割裂，而是越来越联系紧密。财务除了核算职能外，还要更加深入地了解业务。财务管理的精细化要求财务人员走出财务部门，深入业务，实现跨部门沟通协作。越来越多的互联网企业意识到这一点，开始做业财融合下的精细化财务管理。在此种环境背景下，本文从业财融合的角度出发，对互联网企业的一些财务管理问题进行探讨。

二、业财融合背景下互联网企业的业务特点及精细财务管理的必要性

1.互联网企业的业务特性

(1)资金紧张，需要优化资源配置。互联网企业在创业期和成长期，需要大量资金投入市场推广及产品研发，现金流非常紧张。前期试错成本过高，很可能消耗掉企业大量资金，导致资金链断裂。在有限的资金供给中，如何找到投入与产出的平衡，快速明确经营模式和盈利模式，既抢占市场先机，又能快速实现“自我造血”，是在创业期和成长期的互联网企业需要解决的问题。而在成熟期的互联网企业，要构建企业自身的价值链，更加需要优化资源配置。

(2)轻资产运营，资产变现能力差。互联网企业的另一特性就是轻资产运营。除了电脑设备，办公家具外，几乎没有其他资产。人工成本往往是最大的成本构成之一，除智能制造外，大多互联网企业也没有存货，资产的变现能力差。

(3)财务人员不多且地位不高，重核算，轻管理。从人员配置上，互联网企业更注重研发人员、业务人员，成立初期甚至没有财务部门，直接将核算外包给代理记账；当业务发展时，企业才会成立独立的财务部门，配2个至3个人，出现简单的财务管理需求。而这时，企业业务的交易模式、企业的组织架构已初步成型，财务管理方面的需求只是对现有业务的数据归集与分析，并未精细化到业务交易。

(4)互联网企业组织结构更趋于扁平化。首先，互联网企业的文化比较年轻、开放，组织结构相比于传统行业更扁平化。部门之间没有“勾心斗角”，实话实说，有话直说的沟通文化让部门间的沟通更加顺畅。各部门之间通过高效的沟通，更有利于优化资源配置，协调不同的业务资源。其次，由于扁平化的组织结构，没有太多等级划分，纵向沟通更加便捷有效，上下级之间的沟通更加通畅，使得企业高层的战略意向可以明确传达到基层一线员工，协同性更高。

2.业财融合背景下互联网企业精细财务管理的必要性

业财融合是现代财务管理领域的一个新概念，它是指企业在资源有限的情况，推动财务人员从单纯的会计核算人员转变为策略咨询专家，从财务角度为企业业务的事前预测、事中控制以及事后评估提供支撑，促进企业经营管理决策水平的提升。简单来讲，业财融合就是将企业的财务工作和业务工作有机结合起来，以此解决企业管理中遇到的实际问题。业财融合的出现一定程度上反映出我国市场经济大环境的变化，市场竞争的激化以及市场环境的不确定性对企业决策提出了更高的要求，财务人员应超越传统的业务伙伴关系，努力融入到企业创新变革的大环境中。财务精细化管理则是指将精细化管理理念渗透到企业的财务工作中，以精细化操作为基本特征，以科学化管理为中心，以提高财务管理绩效为目标。在具体实践中，企业财务部门应针对所有岗位和业务建立完善的工作流程与规范，对财务管理与监督职能进行拓展，促进企业各部门间协调配合程度的提高，促进企业目标任务的顺利实施，提高财务管理成效。在业财融合背景下，推动互联网企业精细财务管理的必要性主要体现在以下几个方面。

(1)提高财务管理能力，优化资源配置。精细财务管理是润物细无声地参与到企业业务的方方面面，了解业务模式的每个关键节点，为业务赋能。每一个业务部门的财务分析，不单单停留在财务部，而是与业务部门一起预测新市场、预测新产品，一起做预算、一起复盘市场活动，实现资源的优化配置。随着财务管理能力的提高，将进一步识别出核心产品，优化产品结构。

(2)业务财务充分沟通，实现1+1>2的协同效应。在业财融合的背景下，财务与业务之间不再是开张发票、收付款等简单的业务联系，而是通过一系列的财务模型，找到每个业务部门的获利空间，找到每个产品的盈亏平衡点，将财务知识赋能业务，干预业务交易模式、产品定价等，提出合理化的建议，实现1+1>2的协同效应。

(3)快速提升企业盈利能力。盈利能力是企业成功的关键能力，互联网企业如何走出“烧钱”模式，快速实现“自我造血”，还需要财务精细化管理，从交易结构的搭建开始，渗透到业务中，找到企业的盈利模式。

三、业财融合背景下互联网企业精细化财务管理的现状及存在的问题

1.制度上没有明确的流程，财务管理流于形式

预算是财务管理的一个重要方面，用企业做预算举个例子:业务部门报给财务预算的数据，财务人员复制粘贴，将所有的业务数据汇总到一个Excel表里。待实际业务发生后，财务人员将实际数据粘贴到原先的Excel表里，做对比分析。但这个过程，业务部门可能都没有参与进来。两个部门的实际数据依然有所差别，可能一个是税前的，一个是税后的；也可能一个是市场占有率等市场数据，一个是在财务账面上确认收入的数据。统计的口径不同，导致差异的存在。两个部门分别向老板汇报时，就会出现数据不一致的尴尬局面。大多数时候，老板会要求两个部门再重新沟通下，核对数据，找出差异原因。这个过程，财务和业务都比较被动，最后还是财务承担了大量数据核对，差异分析的工作。

2.方法上大多依赖人工“数据搬运”

财务有记账的系统，预算有预算的系统，审批有审批的系统，销售有专门的销售系统，这些系统不能打通，财务人员除了基本财务报表外，还要在几个不同的系统中，导出导入Excel表，在十几张Excel表中复制粘贴，做着数据搬运的工作。不仅工作效率低下，工作量大还容易粘错贴错。

3.人员安排欠缺，缺少与业务的双向沟通

财务部的人员欠缺，能派给业务的财务少之又少，单单是核算、预算就已经忙到要加班，没有太多时间再去跟进业务需求。业务因为不懂财务，问个增值税专用发票的问题，都会被嫌弃连常识都不懂。由于业务与财务双方知识背景的缺乏，在沟通层面尤为困难，甚至形成价值观上的认知偏差，最后双方都对彼此存有偏见。

4.财务管理效果欠佳

预算管理流于形式，没有形成闭环的预算管理流程。财务管理还是停留在核算、发票、报销、审核等基本财务工作上，并没有深入业务，深度挖掘潜能。业务部门的会议也没有财务人员的参与，财务部门的财务分析依然基于财务报表以杜邦分析体系为主，并没有业务数据。两个部门的人员都很努力，但还差最后一步的相融合，进一步精细化经营分析与财务分析，会达到更好的效果。

四、导致精细化财务管理问题的影响因素分析

1.管理者缺乏重视意识

精细化财务管理需要渗透到业务的交易本质，从事前控制开始，优化资源配置，这些往往是企业高层才能接触到的信息。任何一个单一的部门，无论是业务部门还是财务部门都不可能获得企业全部信息。所以，老板的重视意识是导致精细化财务管理问题的影响因素之一。跨部门的沟通会议，往往需要老板的推进与支持。老板重视程度高，财务管理会更加精细化的为业务决策提供服务与支持；老板重视程度低，财务管理很容易流于表面形式，难以实现对公司业务的决策支持。

2.企业缺乏完善的制度环境

所谓的制度环境，主要看互联网企业是否建立了一套完善的管理制度。制度环境好的企业，各部门都遵守制度，让制度管理企业经营的各个关键节点，业务与财务人员都能明确什么时候需要介入，提供什么样的信息支持，达到怎样的效果才算完成本职工作。借助制度，形成一整套完整的工作流程，为企业精细化财务管理提供保障。制度环境不太好的企业，大多还是人治为主，需要依赖决策者个人的专业能力。企业规模小时尚可维持公司正常运转，企业规模发展壮大后，个人的精力有限，制度缺失，容易导致管理混乱。

3.人员素质水平有待提高

业财融合背景下，跨部门沟通的难点在于不同专业的人有着不同的思维模式，导致认知偏差。所以，这里所说的人员素质水平，并不是个人的专业胜任能力，而是客观地接受这种认知偏差，有能力跳出自己的思维定式，尝试换个角度看待问题的思维能力。在实际工作中，时间紧、任务急，一个问题可能也就沟通几分钟，十几分钟，看似说清楚了，其实可能什么也没说清楚。这就需要企业员工除了提高本身专业能力外，还要提高换位思考的沟通能力，理解别人的思维模式，以此提升综合素质。如果企业的各个部门负责人和财务人员都有这样的素质提升，会大大减少跨部门沟通的阻碍，为精细化财务管理提供有效支持。如果企业中高层人员以及财务人员不愿意做这样的思维改变，尝试换个角度看问题，可能企业的沟通效率不高，影响沟通效果。

4.企业缺乏科学技术方法

科学有效的技术方法，可以节省财务人员的工作时间，提升工作效率。同时还可以避免人工复制粘贴造成的低级错误。有些企业选用一些科学技术手段，比如采购某些电子系统，实现审批、账套、预算、经营分析、业绩评价的联动，不再使用人工搬运的方式在几个系统中通过Excel表的复制粘贴做财务或经营数据的多次不同场景的转换使用。与此同时，还给业务人员相应的权限，业务人员登陆系统就可以看到自己部门的预算、执行情况、运营分析、差异分析等。在开经营分析会时，大家都是登陆同一个系统，实现不同表格的自如切换。有些企业同时采购了记账软件、BI分析、OA审批、销售CRM，这些系统均是为某一特定职能服务，由于不同部门的权限不同，多个系统缺乏联动性。

五、改善对策

1.自上而下重视精细财务管理

思想意识从上而下的改变，重视财务管理的精细化。思想影响行动，只有在主观意识上重视，才能有接下来的执行。管理者在主观意识上的足够重视，会自然而然的带动中层干部去重视精细财务管理，慢慢带动基层员工加强对精细财务管理的认知。这是一个需要长期培养的主观意识，是一个自上而下慢慢改变的过程。

2.建立健全公司制度

建立适合公司经营情况的各类制度，包括不限于预算制度、考核制度、报销制度、差旅制度等。明确各项业务的哪些关键节点，需要财务部门介入或关注，比如合同条款、交易模式、产品定价、项目可行性分析等。整体优化公司的制度环境，让每个人都明确自己的任务和工作流程，忙中有序，既提升了工作效率，也可以提高工作效果。避免人治的不确定性及情绪化，让制度本身发挥作用，用一套标准化、合理化、常态化的制度约束并规范员工的行为。

3.提高人员素质水平，加强跨部门沟通

前文提到过，人员素质水平不是指单一的专业胜任能力，而是有能力换个角度看问题，擅长转换思维方式。当出现意见分歧时，不是开始人身攻击或急于否定对方，甚至拒绝对方，而是有耐心地倾听对方的需求或者难点痛点究竟是什么，本着发现问题、解决问题的原则，心平气和的讨论出切实可行的、能满足各部门不同要求的解决方案。

4.选用科学的信息系统

精细化的财务管理，选用科学的信息系统，让数据表格在网上流转，财务只是其中一个环节的参与者与监督者。业务的预算，可以由业务部门直接上传到预算系统，财务审批，系统自动汇总并在事后反馈预算情况，无需像以前那样，十几张Excel表负责粘贴好几次，加班的大部分时间都是在数据搬运，并没有为公司提供多少增值价值。

六、结论

本文针对互联网企业的财务特性、人员特性、组织结构特性进行分析后，认为互联网企业有必要在业财融合背景下实施精细化财务管理。其必要性主要体现在以下三个方面：第一，精细化财务管理有助于提高互联网企业的财务管理能力，优化资源配置；第二，精细化财务管理有助于业务财务充分沟通，实现跨部门的协同效应；第三，精细化财务管理有助于快速提升企业盈利能力。而在实践过程中，互联网企业在业财融合背景下的精细化财务管理还处于慢慢摸索探寻中。本文从制度环境、人员水平、方式方法与实践效果四个方面，阐述了互联网企业精细化财务管理的现状与存在的问题。本文发现互联网企业精细化财务管理的主要问题是制度上没有明确的流程，财务管理流于形式；人员缺位，缺少业务财务的双向沟通；方法上，依赖人工数据搬运；财务管理效果欠佳。为了更好地解决以上主要问题，本文从管理者思想意识、人员素质水平、科学的方式方法、企业制度环境四个方面，深度分析了问题产生的原因。本文认为导致以上问题的主要原因就是管理者缺乏对精细化财务管理的重视，导致互联网企业缺乏完善的制度环境、人员跨部门沟通能力有待提高、缺乏科学的实践方法。与此同时，本文提出了相应的改善对策。首先，提请管理层重视财务管理精细化；其次，建立健全企业制度，提供良好的制度环境；再次，提高人员综合素质，提升跨部门沟通能力；最后，选用科学的信息系统取代人工。相信互联网企业在探索精细化财务管理的道路上，会不断的发现问题，解决问题，通过业财融合逐步实现精细化财务管理。