村镇银行成本费用管控存在的问题及对策

柳洪光

（浙江南浔农村商业银行股份有限公司，浙江 湖州 313000）

一、加强村镇银行成本费用管理的必要性

现阶段，随着我国银行机构面临的市场竞争不断加剧，村镇银行业务产品相对单一，盈利空间加剧收缩。这要求村镇银行要不断提升经营风险抵御能力与成本控制管理能力，还要大力推行成本控制管理企业文化，让银行所有人员参与其中，优化成本费用管理方式，提升银行成本费用管理水平，科学合理编制费用预算、优化配置费用资源，发挥村镇银行低成本的竞争优势。通过成本费用控制、改进工作方法、完善控制措施、提升资源优化配置效率、建立健全考评机制等一系列必要的管理手段，减少成本管理过程中的固有问题，有效发挥银行部门间的协同管理效应，充分调动全员成本管理的积极性，使其成为村镇银行增强经营效益增长的新生动力。

二、村镇银行成本费用管理中的常见问题

1.对成本控制管理重视程度不高

村镇银行由于成立时间短、业务规模小，盈利能力低，在日常经营管理中，往往是工作重心集中在扩大业务规模，力推业务新品而不计成本，靠规模创效益，这可能会忽略成本控制管理提升质效的作用。同时，小银行的内设管理部门通常人员短缺，对成本管理不够重视，片面地认为成本控制管理只是财务会计个别部门的事，全局观与成本管理意识不强；在实际工作中，财务会计单个部门对银行整体管理资源调配能力较低、跨部门沟通协调能力有限，其他部门与基层参与度低、成本控制政策传导差，极易造成管理责、权、利不匹配，成本预算与执行缺乏支持难以保障，很有可能导致年末难以实现预算目标，成本控制管理作用不大，无法实现小银行低成本制胜的经营策略。

2.成本控制管理体系不健全

村镇银行日常成本费用管理中，较常见的做法是，根据行业监管部门成本收入比例法定监管标准作为评价标准。年初根据年度综合经营发展计划及战略规划目标，结合当年度的经营发展预判，编制各项财务收支预算，确定成本收入比例控制目标值，年度执行中定期监测比例变化情况，年末直接以成本收入比例实际值与目标值进行衡量对比是否超支，管理控制手段相对来讲过于简单。从成本预算环节到执行环节、分析调整到考核评价环节，缺少管理制度保障、专业管理人才配置、信息系统控制与评价，未建立一套完整的成本控制管理体系。

3.费用资源配置不合理

一是费用配置与业务发展未实现有机结合，财务部门作为费用资源配置的核算部门，受到市场行情多变的外部环境与银行内部条线专业方面限制，对采购部门、业务部门等提出预算需求无法判断是否合理，投入与产出不匹配，费用支出需求议价能力较低，处于被动接受劣势，不能有效实现费用资源的最优配置。二是费用配置与收入挂钩核定，以收定支，长 此以往将形成两极分化的局面。费用资源配置不均衡与实际管理情况脱节，不利于整体业务发展和全行性的成本管控，也不能突出利润最大化的优势。

4.成本控制管理过于粗放

从成本控制管理主体来讲，成本管理与分析相对单一，一般由财务单个部门进行，业务流程与财务流程相对独立，未进行整合形成成本费用管理网格，未建立完善管理与核算体系，未明确划分成本控制责任，业务经营期内、外部环境发生变化未实行动态跟踪管理，预算分摊不合理出现浪费现象，管理方式单一粗放；从成本控制分类管理来讲，费用总额年初核定一刀切模式，未对各部门、营业网点进行分层管控，未对业务及管理费用项下科目进行分类管理，个别费用项目税收筹划考虑不周到，评价考核指标过于单一，评价结果存在滞后性。从成本控制管理人力资源配备来讲，专业管理人员配备明显不足，无法满足成本费用控制管理精细化要求，无法向管理层提出有价值的决策参考建议。

5.成本管理方法较为落后

银行成本管理以费用控制为核心。通过缩减各项开支的方法来实现成本管理目标。但是，此种成本控制方法比较落后，且具备一定的主观随意性，长期受到此种管理方法的影响，导致成本管理缺乏必要手段，对银行长远发展产生不利影响。缺乏信息平台作为辅助，成本费用管理往往以历史数据及资料作为主要依据，对于现有信息，并没有及时开展系统化分析处理，导致成本管理无法与时俱进，与市场脱轨现象较为普遍，成本费用管理创新能力不强。

三、加强村镇银行成本费用控制管理的建议

1.深化成本管理理念，提升责任意识与主人翁意识

村镇银行强化全面成本管理的执行与控制，首先要树立成本管理理念，不仅核心领导层和财务管理部门要具备较强的全面成本管理理念，银行自上而下都需要树立全面成本管理理念，将成本管理理念渗透到全体干部员工、全部业务环节中，积极进行成本管理环境的营造，创建人人参与成本管理的良好氛围。同时不断梳理成本控制管理流程，通过业务流程再造并将成本管理嵌入各个业务环节，优化整合现有成本控制，强化全体干部员工的管理责任意识与主人翁意识，充分发挥小银行成本领先竞争优势，从而提升村镇银行的价值创造能力。

2.建立健全全面预算管理制度体系

首先，村镇银行应强化全面预算管理。成本管理本身与预算管理具有密切关系，预算管理更加被看成是成本管理的有效媒介，村镇银行在进行成本管理时，需要顺势进行全面预算管理，通过预算指标的确定、量化、细分，年初明确对部门、分支机构开展的资源使用规模，可以将成本管理目标与预算指标联系在一起，将各项成本与费用纳入全年预算范围，并将预算指标目标与实际完成情况差异值作为绩效考核、奖惩激励的参考标准，以增强成本控制能力，使成本控制管理更具有主动性优势。其次，村镇银行应建立成本费用管理内控制度。用制度管费用，严格执行预算，实行成本精细化管理，保证资源合理配置执行到位。年初预算目标应向银行全体人员发布，在无不可抗力情形发生等特殊情况下不做调整，保证预算的严肃性，确保年度目标控制好。

3.优化费用资源配置，提高产出效率

一是优化费用资源配置。费用资源配置是促进业务发展和提高经营效益的重要手段，在当前增收难度加大的情况下，把好资源投入“入口关”与费用“支出关”，倡导厉行节约把钱用在刀刃上，强化费用支出与业务发展挂钩，提高营销费用的产出效率，推进重点业务的快速增长，实现将有限的资源优化配置到前沿重要业务上，提高村镇银行投入产出的经济效益。

二是合理配置费用使用额度。可采用“基础费用与激励费用”相结合的费用配置方式，基础性费用是保证银行常规性固定经营项目支出，激励费用配置则坚持“谁创造价值大，谁费用使用多”的原则，强化“用业绩争费用”的经营理念，激发工作潜力，保持银行经营发展增长势头；同时推行“费用越多越节约”的正向激励政策，业务增长同时应用未用额度同比例奖励薪酬，提高费用控制管理工作积极性，创建节约办行文化，提高财务成本控制管理质效；也可以采用“总额控制与单项控制”相结合的方式，年度内即对总量的控制又对每个预算单项分别加以控制，做好额度管理与单项费用税收筹划工作，合理配置费用资源，有效降低经营成本。

4.强化成本费用管理，推行差异化分类管控

一是构建节约型银行。首先从行领导带头，坚持言传身教，在创建节约型银行中率先垂范，带动全行员工从我做起、从我做好，形成工作常态化。加强精细化管理，费用合理分摊，有效控制成本体现挤出效应，扩大效益内源性增长空间。

二是实行分层分类成本管理。机构实行分层管理，对全行各级部门及网点实施成本控制；对业务成本费用实行分类管理，区分固定费用、变动费用、弹性费用等类型；建立成本支出对比分析制度，定期反馈执行差异、形成原因及管理成效，制定奖惩措施，形成一套科学合理的成本控制绩效评价体系。

三是强化大额项目控制管理。大额项目严格执行预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制的分级分类审批管理。大额采购项目还要推行统一集中招标模式，降低采购成本；同时重大支出项目应实行集体决策，强化监督审核力度，同步提高资金支付控制力，有效降低资金支付风险。

5.加强成本监测分析，提供有力决策支持

首先，对村镇银行各级机构与网点预算执行情况进行严格监测，加强成本支出与费用列支数据分析，找出差距与提升点，及时指导经营管理工作，提高预算管理的前瞻性和预见性，为增强市场竞争力、提高经营效益提供决策支持。其次，为提高管理效率，强化控制管理质量，需强化成本控制管理的信息化建设，建立更全面、控制职能更清晰的数据平台，利用网络信息技术，提高数据分析精密度，以历史数据为参考，对照当期经营成本费用支出情况，开展系统化分析处理，使成本管控更接近当前市场与业务发展的实际情况，对超出预算目标与执行进度及时发出预警提醒，通过系统控制手段，强化对成本费用的事前、事中、事后全流程的控制管理。