物业企业全面预算管理的改善对策探讨

冯秋燕

（广州敏捷新生活物业管理有限公司阳江分公司，广东 阳江 529500）

物业服务行业随着“社区养老”“城市精细化管理”“城市更新”以及“简政放权、放管结合、优化服务”等越来越多鼓励政策的陆续出台，市场正在加速扩充。同时，物业企业也将借政策东风，顺势开拓新的服务领域。作为科学有效的管理控制方法之一的全面预算管理，能够引领物业企业在求得生存的同时获得更进一步的发展。但由于重视不足、制度不完善等各种原因，物业企业在开展全面预算管理的过程中还存在不少问题，导致预算管理没有发挥出应有的作用。本文将对相关问题进行探讨，并提出具体的对策。

一、物业企业的业务特点及实施全面预算管理的必要性

1.物业企业的业务特点

首先，物业企业属于轻资产的劳动密集型服务行业，进入门槛相对较低，行业竞争较为激烈。其次，物业企业经营成本中的人工成本及相关物料成本持续上涨，而要提升物业管理费，短期而言则比较困难，其净利润率相对其他行业较低。再次，相当多的物业企业都是作为房产的附属品而成立，自主权较受限。最后，物业企业除了物业管理服务收入，基本上都在布局多元化增值服务板块，纷纷开拓社区增值服务、销售协助服务及管理咨询服务等，更加多元化发展的趋势明显升级。此外，越来越多的物业企业专注于品质和细节服务，管理业态涵盖中高端住宅、公寓、别墅、商务写字楼、旅游度假区等，涵盖范围广，足迹遍布全国。

2.物业企业全面预算管理的必要性

全面预算管理作为能够把组织的所有关键问题融合于一体的管理控制方法，具有规划与计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能，可以使实施企业提升自身的财务管理质量，从根本上提升企业的整体服务与管理质量。

二、物业企业实施全面预算管理存在的问题

1.对全面预算管理重视不够

近年来，多数物业企业高层领导变动较频繁。虽然集团总部重视全面预算管理，但更关注的是主业，即房地产企业的全面预算管理，而且新任的物业高层通常为了尽快出成绩，会把更多精力放在提升服务水平和拓展业务上，对全面预算管理工作不够重视。再加上基层人员因专业知识受限，多数人对全面预算管理的意义、作用以及要点了解得不深不透，无法配合企业全面预算管理的执行。甚至有些员工错误地理解为全面预算管理就是财务部的事情，不愿配合相关工作的开展。

2.全面预算管理制度不完善

部分物业企业虽然成立了全面预算管理领导小组，也制订了《资金预算管理流程制度》，以及每年发布年度经营预算编制指引，但是这些制度及指引并不能很好地涵盖事前、事中和事后环节，且有些内容跟不上时代的变化，参考价值待进一步提升。同时，预算在编制、执行、控制、调整、分析、考核过程中，常发生推诿现象，而对于这些不能按照要求完成预算工作的行为也没有采取相应的惩罚措施。

3.全面预算管理编制环节不科学

物业企业的全面预算主要按年度经营预算、月度滚动资金预算分别进行编制。年度经营预算可简单理解为利润表的详细版，包括各类收入、支出以及净利润等有关的财务指标数据，而缺乏各类非经营环节或非财务指标的预算数据。月度滚动资金预算可简单理解为现金流量表的详细版，主要反映当月、当年预计的现金流入、流出情况，以保证资金的充裕性。编制时应严格遵循“量入为出”“代收代付收支平衡”“以业务发生费用的实际承担单位作为编报主体”以及“经营利润、经营收入与公司下发指标相符”的原则。

在实际编制过程中，一方面，不少编制部门错把年度经营预算和月度滚动资金预算混为一谈，使得编制口径出现错误，不能真实反映预测数据，从而造成预算执行情况混乱，达不到全面预算指导业务的成效；另一方面，预算相关表格设计不合理，实用性不佳。物业企业的年度经营预算相关表格模板一般是由物业总部财务部门与IT部门商量编制而成，资金预算表格由集团财管中心按集团统一模板编制。编制完成后下发至项目、各分公司及总部各职能部门填写，同时IT部门在预算系统生成表格模板。由于模板设计部门对下属各分公司实际业务不熟，且缺乏与集团共享组及分公司财务、各职能部门的沟通，常导致在编制的过程中，要么表格需要修改，要么编制的预算期内工作计划信息不能完整体现，指导效果较差。

4.信息技术的支撑力度有待加强

借助于集团的ERP信息化平台，物业企业能收集各服务中心、各项目和各分公司的信息，涵盖了从编制、执行、调整以及控制等过程的预算管理，大体能实现全面预算信息化。虽然通过集团分摊费用，节约了不少成本，但因集团内部更为重视房产主业，对于物业公司信息化的要求，终究不会处处受到重视。比如，新系统用物业公司做试点，升级以来，全面预算管理的执行环节，系统取数总是错漏百出，反馈多次，因不受重视，始终未能完全解决，只能靠线下手工编制取数，严重影响效率，且易出错。

三、改善物业企业全面预算管理的对策

1.提升企业对全面预算管理的认识

首先，要从领导层着手，主动学习了解全面预算管理的流程和基本内容，深刻认识其重要性。同时，督促相关部门制定严格的定额标准和考核制度，作为全面预算管理有效执行的保证。其次，要从作为全面预算管理工作机构的财务部着手，财务人员应自主学习掌握全面预算管理环节、流程等知识。必要时聘请专业人员，组织各级管理人员及员工参与相关培训，让员工深刻认识全面预算管理的功能及作用，以提升企业的全面预算管理水平。最后，在企业员工提升了对全面预算认识程度之后，应在企业考核制度的监督下，把全面预算管理的执行，当作基本的工作要求，严格落实。

2.健全全面预算管理制度

一方面，借鉴行业出台的各项规定并根据本企业的发展特点，健全完善全面预算管理的编制制度、执行与控制制度、调整与调剂制度、分析与报告制度、考评制度等方面。另一方面，完善预算管理组织体系，明确各分工。一般而言，该组织体系由三个层面构成：一是全面预算管理决策机构，主要包括股东（大）会、董事长、预算管理委员会和企业经理层；二是全面预算管理工作机构，因预算管理委员会为非常设机构，大多数企业会在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，负责具体的全面预算日常工作；三是全面预算管理执行机构，为具体编制、执行、提出调整、分析预算管理等工作的企业各职能部门及各分（子）公司。

对于中小型物业企业，建议直接由企业负责人牵头，成立由人事、财务、运营等部门组成的全面预算管理工作小组，同时明确各自在预算组织体系中的职责分工，完善管理机制。

3.提高全面预算编制的科学性

第一，编制内容应涵盖经营预算、专门决策预算和财务预算。此外，物业服务的客户满意度、品质等非财务指标，也应与预算管理结合起来考虑，在非财务指标和相关财务指标中找到平衡，在开源节流的同时，尽可能提升服务品质、赢得口碑。

第二，预算编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式。首先，预算管理委员会办公室根据集团层面对年度预算的总体性要求，包括经营目标、预算编制要点、预算表格填制说明等，下达预算编制指导意见。其次，下一级预算执行机构（一般为各项目、各分公司）结合自身业务战略、经营特点及内外部因素的影响等实际情况，在集团预算编制指导意见的指导下编制年度预算草案，并在规定的时间内上报集团。再次，预算管理委员会办公室对上报的预算草案进行初步审查、汇总、平衡，对于审查平衡中发现的问题，及时与预算执行部门讨论、协商，各预算执行单位予以修正后重新提报。最后，经审查平衡，预算管理委员会办公室编制出集团层面年度预算方案，提报最高管理层审核，审批通过后，以正式文件形式下发至各项目、各分公司执行。

第三，完善预算相关表格。财务部作为全面预算的工作机构，应在充分与各相关部门进行沟通的前提下，出具完善的相关预算编制表格，并就如何编制预算表格进行相关培训。

4.加强企业智能化信息系统建设

企业应借助于先进的软件技术，来加强信息系统建设，并保证企业自身的发展。一方面，企业要以全面预算情况为基点，健全其如预算编制、预算执行控制、预算分析、预算预警监控等的子系统建设，以提升企业数据分析的能力及效率。另一方面，要整合各项资源，使全面预算信息系统对接上会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统，共享信息，以此尽量消除企业上下级之间、各部门之间的信息不对称现象，提升企业的预算管理能力。