财务共享中心模式下费用管理的精细化探讨——以S集团为例

姚懿珊

(北京中恒博瑞数字电力科技有限公司，北京 100089)

近几十年伴随中国经济的腾飞，大量的公司也趁势得到了快速发展。随着公司规模快速扩大，地域范围快速扩张，公司的运营成本也相应增加，管理难度也在不断加大，特别是传统的财务部门配置，随着公司分(子)公司的不断增加，财务人员也会相应增加，由此带来的运营成本和管理难度等问题尤为突出。财务共享中心这种管理模式，以其低运营成本，标准化，规范化，便于管理等优势被众多大型公司所采纳。在实际应用过程中费用管理成为财务共享中心不可忽视的组成部分，但由于费用管理的复杂多变，使之成为财务管理中的难点。细致的费用控制管理能够为公司节约大量不必要的开支，从而达到规范行为、降低成本、提高公司竞争力的作用。因此对费用管控精细化的研究探讨有着十分重要的现实意义。

一、财务共享模式与费用管理现状

财务共享中心兴起于20世纪80年代。这种新兴的管理模式是将集团内部各个分支机构有关的财务会计工作统筹汇聚到财务共享中心，充分利用大数据、云计算等先进的信息技术手段实现财务重复作业的自动化批量处理，提高工作效率，实现降本增效，达到资源整合的目的。费用管理作为公司财务管理的重要组成部分，在财务共享中心的批量处理中也占据了一席之地。但目前大部分公司对于费用的管理还处在粗放式状态，业财融合不到位、预算不落地、各环节审批不严等原因导致了财务人员与业务人员的矛盾，同时也导致了费用的居高不下，严重影响公司的利润水平。随着市场竞争的程度日益加剧，降本增效，精细化管理便成为公司的当务之急。

二、S集团的情况介绍

S集团作为中国大数据公司50强，以计算机软硬件开发、销售；系统集成；计算机及辅助设备研发、技术服务、技术咨询为主营业务，旗下拥有30余家分(子)公司，其地域范围涉及全国数十个省市。集团财务实行财务共享中心模式，采用SAP按项目核算。由于市场环境助力IT行业的发展，S集团在高速成长中也并未重视费用的增长，直至2018年竞争环境激烈，费用占比过高，集团公司对管理现状进行深思熟虑之后决定调整经营战略的同时向管理要效益。在此次变革中，费用控制管理是首要任务。

三、集团费用管理中普遍存在的问题——以S集团为例

1.预算与费用管理脱节

目前大中型的公司基本都在进行预算管理，推行全面预算的公司也不在少数，但是能把预算做得相对准确，并且能把预算贯彻落实到各个环节的公司却少之又少。更多的公司预算仅仅是个形式，并没有真正的按预算去执行，等着费用实际发生了再去调整预算，一个项目调整三四遍预算也是有的。在执行的过程中一些细节没有嵌套预算管理，也使得费用管理缺乏事前计划，事中约束，事后分析。S集团2018年之前均为项目预算，系统的预算管控仅限于员工费用报销时，如果整体项目花费达到预算额度，员工无法提交报销。而对公付款的费用不在预算管控的范畴之内。只有特意去查询项目信息才能知道实际开支与预算的占比，但往往查询项目信息时实际开支早已超过预算而不自知。

2.信息系统构建不全，更新速度慢

财务共享中心的实现得益于全面建成的信息系统。精细化的费用管理更是在现有的信息系统上进一步提升功能，其涉及到财务核算系统、办公系统、资金系统、税务系统的同时改造。在设计提升系统功能之时，也必须时时关注相关部门的政策更新。若系统不能及时响应政策的变化，无疑会给公司带来相应的损失。2019年4月1日财政部和税务局联合发布的39号文《关于深化增值税改革有关政策的公告》中的第一条“增值税一般纳税人(以下称“纳税人”)发生增值税应税销售行为或者进口货物，原适用16%税率的，税率调整为13%;原适用10%税率的，税率调整为9%。”；第六条“纳税人购进国内旅客运输服务，其进项税额允许从销项税额中抵扣”和第七条“自2019年4月1日至2021年12月31日，允许生产、生活性服务业纳税人按照当期可抵扣进项税额加计10%”。对S集团产生了非常大的影响，财务共享中心在接到文件通知的第一时间联合开发部门修改相关系统，但是并未引起重视，开发进度缓慢，直至同年6月配合税务条例的系统才上线。在这两个月期间虽然财务人员尝试手工提取相关数据但是由于数据量大，涉及面广，为避免涉税风险，最终放弃了新条例的应用，导致损失可抵扣的旅客运输服务和进项税加计抵减总额达到200余万元。

3.费用报销不规范

费用报销是费用管理中的一个重头戏。一般共享中心的报销流程如下：首先，报销人选择报销类别，按要求填写报销申请，业务领导审核批准后将单据寄到共享中心。其次，财务人员进行纸板报销凭据的审核，对审核无误的单据进行数据同步至财务系统。最后，按照规定的发放时间通过资金系统发放至员工处。这样一个看似简单的事情里，却隐藏着花样百出的问题。S集团常见的问题就有以下几种：

(1)报销单据丢失。财务共享中心负责处理所有分支机构的报销单据，大量的单据从各地寄至共享中心，在传递的过程中不可避免的会出现报销单据丢失。

(2)时间问题。报销填报不及时，报销邮寄不及时。尽管公司规定了报销时间，但是能够遵守制度的人却寥寥无几，使得费用不能及时入账。

(3)发票问题。使用虚假发票、同张发票重复报销、出差地点与发票开具地点不相符、发票抬头错误、发票税号错误。

(4)审批问题。各环节审批人对报销单据的内容审核不严格，所有问题均依赖费用会计的最后审核，无形当中对财务增加了大量的不必要工作。

4.缺乏保证费用管理实施的配套措施

无论公司大小，都在做费用管理，但是具体的执行过程中，公司普遍缺乏配套的指引手册，奖惩措施和各项细化条例。S集团对于费用制度只有一个大体的框架制度，并没有详细的具体细则，使得员工报销没有明确的标准，给费用会计在进行票据审核时带来了大量的工作。在查出有问题的票据时，只责其更正，并没有进行相应的惩罚，无形之中带来巨大的隐患。

四、财务共享模式下构建费用精细化管理的总体思路

首先，业财融合是精细化管理的前提。脱离了业务的财务仅仅只能起到核算的作用，无法履行监督的职责。只有实现了业财融合，才能真正实现对各个流程的精细化管理，对各个环节的有效控制。其次，费用管理的各个环节均需要相应的预算作为约束。因为准确的预算才能使费用得到合理的约束。再次，以真实业务发生为依据，以便捷，准确，快速为目的进行流程设置。接着，制定配套的制度来保证费用管理的落地实施。同时，对员工做好相关的宣贯工作。最后，利用财务数据和业务信息形成费用的管理报表，反馈给业务部门和管理部门，发挥财务支持业务发展与集团管理的重要作用。

五、精细化费用管控的信息系统构建

1.以业财融合为前提

在整个信息系统搭建的顶层设计时，必须包含公司所有的业务内容，使得财务人员能够实时共享到业务数据，打破财务与业务的边界，解决部分信息不对称问题，增强财务人员对业务的理解，进而促成财务与业务的协同合作、相互支持。比如：S集团的财务共享中心涵盖了项目管理、采购管理、销售管理、资产管理、费用管理、风险管理、人事管理。正是因为业务覆盖全面，财务人员可随时查到业务数据，从而能够初步判断业务的合规性，同时提升了自己的业务水平。

2.精细化费用管理的对接系统

ERP中费用管理模块能够帮助员工完成前段的非财务流程，即立项审批、合同审批、发起付款、报销填报及审批等等。当单据流转到财务节点，审核无误后进行入账操作，此时需要ERP中的费用模块对接财务系统。把ERP中的费用单据，自动过账至财务系统中对应的科目及金额，以自动化代替人工，大幅提高作业效率。如果原始单据涉及可以抵扣的专用发票时，ERP的费用模块需要对接税务系统进行登记、勾选等税务操作。当报销需要支付时，需要对接资金系统，自动支付完成后，需要反馈支付结果至ERP。S集团除了以上常规的系统对接外，针对费用管理还额外做了三个系统的对接，分别是差旅预定系统，发票查验系统、火车票自动查询系统。差旅预定系统的作用为：一是限制预定机票酒店的价格；二是根据审批通过的出差申请自动限定预定目的地；三是机票酒店的费用先由签约的第三方支付，延缓集团的资金流出。发票查验系统，会在员工上传发票并将单据提交之后自动激发，依据图像识别功能自动识别出发票的信息并登录税务局网站进行票据校验，判断真假。火车票查询系统的作用是根据员工填报的乘车日期和车次自动查询出票价，从而对报销标准自动控制。

3.移动端与PC端的同步

为了方便员工工作，许多公司都上线了移动端的ERP。费用管理模块自然是必不可少的一部分。移动端与PC端的数据必须同步，确保以何种方式提报均能在不同终端找到对应的信息。S集团的移动端除了可以正常提交单据，审批单据外，还有个“发票夹”的功能。这项功能使得员工在取得发票的第一时间即可拍照存储，闲暇时间就可以完成费用报销的线上提交，缩短了员工提交报销的时间，加快了费用入账的速度。

六、精细化费用管控的管理体系搭建

1.费用预算精细化

精细化费用管理的基础便是预算管理。各部门可以通过业财一体化的ERP查询到自己部门历年来的各项财务数据，结合自身的业务目标，制定出一个合理的部门预算。项目预算通过查询类似项目的历史成本作为参考，来制定根据自己的预算金额。预算的内容尽可能细致，预算的项目需要和实际发生的费用项目一致，便于进行细化的考核与分析。进行预算审批时，应依据预算总目标，结合历史数据分析，判断预算的真实性。在执行预算时，尽可能在相关各环节均做到有对应的预算约束，时时展示已发生费用与预算的对比情况，加强事中的控制能力。同时，需要设定预警比例和超预算流程。

2.费用执行精细化

(1)事前报备与借款。员工出差前需要填报差旅申请单，单据内容涵盖出差时间、地点、事由、项目、借款金额及构成明细。审批通过后的差旅申请单勾稽后续的差旅补助、差旅预定与差旅报销。日常借款也同样有对应流的审批报备流程。不论是员工借款，还是采购合同，一旦审批通过，其金额就会自动占用预算。当员工归还借款，或者用报销冲抵借款，亦或合同变更时，占用的预算会自动做出相应调整。

(2)费用提报设置。对于费用报销，根据报销性质不同分为：日常报销、差旅报销、分摊类报销、客户支付报销、差旅补助申请。每一种报销分别有各自的费用类别，每一项费用类别则对应一个费用类会计科目，为报销的自动过账做准备。对公付款的费用按性质也进行了区分，比如工资、税金、福利、项目性采购、非项目性采购等。提报的员工只需要根据手里的单据性质进行相应的操作即可。在进行费用设置时需考虑尽可能把重复性高的账务处理实行自动化，减少人为性错误，提高工作效率。

(3)费用审批管理。对费用的审批可以分为线上审批和线下审批。当单据按要求提报后，一二级审批人根据线上提报内容和提报附件对业务的真实性与合理性进行审核，并自动成为此笔费用的首要责任人。提报金额大于设定金额时，自动增加审批节点。单据走完业务审批流程后，到达业务财务节点，该节点为对接业务的财务节点，作用是从业务出发以财务角度判断费用的真实性与合理性。最后达到费用会计节点。到此节点由线上审批转为线下审批。费用会计根据收到的纸板单据，逐一复核线上提报与原始单据的内容、金额是否一致。提交的原始单据是否符合入账标准。除人为审批外，还可增加自动审批功能，比如发票查重，真假发票，对问题单据可由系统直接退单。

(4)费用入账与支付。审批无误后的单据，需要会计进行过账操作，把ERP系统的费用数据按照事先设置好的映射关系过账到财务系统，减少人为干涉，确保数据的准确性和及时性。当费用需要支付时，ERP需要把支付信息及金额传递至资金系统，资金系统自动完成支付并反馈结果至ERP。

3.费用制度与辅助措施精细化

费用管理制度是保证费用管理措施得以实施的重要依据。在费用管理制度下还应制定各项细则作为补充，以此规范员工行为。

集团公司人员众多，为了更好地贯彻费用管理制度，落实费用管理措施，一些辅助性的措施也是必不可少的。比如在新员工入职培训时，费用管理作为重点内容进行单独培训并考核。编制费用管理快速引导操作手册，方便员工在实际工作中使用，提高员工规范程度。依据员工问题单据的数量、原因，对员工形成信用等级划分，并有相应的处理措施。

4.费用分析精细化

大数据、云计算、共享中心的实现为费用分析的精细化提供了先进的技术手段。基于这些技术我们可以随时随地快速调取我们需要的数据并形成报表。从纯费用角度看，横向对比可以形成不同项目的费用明细对比，不同部门的费用明细对比；纵向对比可以形成历年或者各月费用同比、环比。从预算与费用角度看，可以形成单项费用与单项预算对比、总体费用与总体预算对比；历史费用与历史预算对比。从费用与财报项目看，可以得出收入费用率，反映费用与收入的关系；费用利润率，反映利润总额与费用总额的关系。集团公司可以根据自己的管理需求自由组合出想要的费用报表为经营管理提供有力支持。

七、结语

在财务共享中心的背景下，费用管理这种涉及面广，管理复杂的事项应当率先由粗放化向精细化转变。通过对费用管理的精细化探讨，我们可以看到从费用预算开始到费用分析结束，每一个环节都值得我们深思。只有精细化管理深入覆盖到费用管理的每个细微地方，才能提升费用管理的整体水平，为集团公司的经营提供有力支持。