浅谈价值链管理在中小企业中的应用

2021-01-02郑序镃

全国流通经济 2021年36期

郑序镃

（福建省新闽科生物科技开发有限公司，福建福州 350108）

随着经济全球化趋势的加剧，市场竞争越来越激烈，中小企业在生产经营管理模式和方法上还趋于传统落后，特别在成本管理控制理念和方法上相对滞后。价值链管理作为一种全新的企业管理理论，在产、供、销等各个层面对企业生产成本进行科学合理的控制管理，有利于提高企业生产经营综合能力和经济效益[1]，因此做好价值链管理在中小企业中的应用十分必要。

一、价值链概述

哈佛商学院教授迈克尔•波特1985年首次在其撰写的《竞争优势》中提出“价值链”理论。他认为企业的一系列经营生产活动都是为了生产有价值的产品而产生，任何一个企业都无法单独完成生产经营过程，企业中的设计、生产、销售、维护产品的过程构成了企业的内部价值链，而企业和上游供应商和下游销售商形成纵向价值链，涵盖原材料购买——生产——销售——售后等一系列活动[2]。而与供应链处于相同地位的其他企业与生产企业形成了横向价值链。以上多个基本价值链单元整体上构成了整个企业价值链脉络，其中企业的价值活动因素构成企业的基本价值链，主要分两方面的因素，一是企业基本活动因素，如生产作业、进出货作业、市场营销和售后服务等，一是企业辅助活动因素，如企业基础设施，采购管理、技术开发、人力资源管理等。这些基本价值链因素都是为了提升企业产品质量，最终达到实现企业价值增值的目的[3]。因此企业为了使各项价值活动得到增值，提高经济效益，必须对各个价值链单元活动进行系统化管理并做好优化区分，剔除不增值作业以降低生产产品的综合成本，优化传统意义上的供、产、销单一生产经营模式。中小企业要想在价值链管理中得到更好的应用，实现资源优化配置，必须处理好库存和销售这两个成本消耗中的重要因素问题。

二、价值链管理在中小企业中的应用意义

第一，有利于完整价值链的构建。分析企业每一环节的价值链将企业各部门和作业内部各个环节的价值都放在了同等位置，企业应用价值链系统来应用与优化价值链过程中，需要将作业环节中的价值链与价值活动进行正确识别，同时将价值高和价值低的作业区分开来，随后将价值低的部分价值链进行精简与优化，进而达到重组作业环节让其形成较为系统的价值链的目的[4]。第二，实现价值链的重构。价值链重构的目的在于将整体企业的战略规划与成本结构进行改变。基于对已有价值链进行识别的前提下重新构建企业价值链，有效优化企业战略规划系统、作业流程组合以及业务流程进而实现企业活动价值的增加。采取该系统能够让企业的综合竞争能力以及成本优势持续提高。相较于以往的成本管理而言，价值链系统可以将成本管控的优点不断放大，有利于成本架构的根本转变，大幅降低中小企业的竞争成本，有利于其综合竞争优势的提升。第三，可以将中小企业的竞争范围确定下来。通过价值链视角来明确中小企业价值链范围过程中，要求能够正确分析产业价值链，将其视为一个整体并将其整体利润率计算出来。接着进行产业价值链的分解，细分价值链为各个阶段，并对其供应商、顾客以及产业利润率，自身价值链利润率等相应利润率实施评估与比较，有利于中小企业选出最佳的战略决策，将自身投资范围或是参与价值链上的竞争范围缩小，实现竞争针对性、有效性的提升。

三、价值链管理在中小企业应用中存在的问题分析

1.缺乏良好的应用环境

价值链管理的优势虽然被广大企业认可，但对于我国大多数中小企业来说，应用环境不佳和应用成本大成为主要障碍。我国中小企业很大一部分是家族式经营模式，规模小，能耗大，生产经营水平有限，对于价值链等先进管理理念接受和应用不足。对于价值链的横纵向因素不具有主动性，如只能被动接受上游供应商和下游销售企业的报价，在成本管理上没有较强的主动权，从而导致生产成本、销售成本的增加，不利于企业发展。同时价值链应用具体体现在对生产经营管理各个环节的动态管理，如对企业进出货、市场营销、售后服务、技术开发、人力资源管理和基础设施管理等各个作业活动的数据采集是一个庞大工程，工作成本大，对于只关注经济效益的中小企业来讲，并不能优先投入大量人力物力财力。因此在相关价值链管理财会人员理念认知上会存在较大差异性，中小企业缺乏专业的价值链管理财会人员，在相关财务管理、基础数据采集、成本控制等工作上处于被动。

2.企业内部部门系统间缺乏有效沟通，信息系统落后

一是中小企业没有建立企业内部各部门各系统之间有效的沟通联系。价值链管理涉及到企业内部生产经营的各个环节，作业成本法管理、业财融合机制等企业管理方法并没有在中小企业中得到广泛应用，从而导致各部门系统间脱节，沟通联系不紧密。外部的原材料供给、物流、各企业间的资源交流等没有形成有效链接，造成资源不能有效优化配置。二是中小企业没有构建价值链信息共享平台，信息系统落后。价值链管理主要体现在成本控制，核心部门是财会，此外涉及到企业上下游资源、供应商和客户之间的联系以及企业内部生产经营的各个方面，目前中小企业没有建立信息化价值链信息共享平台，特别是财务信息系统上还是传统的模式，容易导致信息共享不及时通畅，各部门各企业各环节不能及时共享信息，造成信息资源浪费。

3.忽视外部价值链和隐性成本

中小企业大部分还是注重内部价值链，偏注重内部成本如原料成本、产品开发、销售、售后等方面的控制，对于与上下游供应商、销售商形成有效外部价值链，忽略了有效控制隐性成本如周边环境、企业文化、员工素质、信息成本、沟通成本等，这样不能充分发挥价值链管理的优势。

4.上下游企业对其成本控制产生较大影响

对于中小企业而言，其往往在议价中占据着较为被动的地位，部分大企业为实现销售业绩的增长往往会采取降价促销的方式，而中小企业对于供货商以及零售商的要价往往只能被动接受，缺乏有力的还价手段。不仅如此，相对来说中小企业的规模都偏小，生产能力不足，因此其生产经营范围较为有限，基于整体行业的层面实施价值链分析，某一行业同样属于一个生产价值链，中小企业在其中仅占一小部分，其价值流动不单局限在企业内，而且还存在于整体行业价值链当中，所以对于采购、生产以及营销能力偏低的中小企业而言，往往仅能够按照上下游产业的要求来生存并参与到激烈的市场竞争当中。

5.价值链分析流程体系不够完善

由外部市场环境看来，受到贸易保护主义、国际单边主义以及新冠疫情的影响，中小企业无论是在价值链原材料的供应或是销售商品等阶段均在不同程度遭受影响。由内部层面看来，不少中小企业都是站在内部角度来实施成本管理，仅对某部分项目实施局部管理，没有一个较为完善的价值链分析流程体系。而且中小企业往往将成本管理的重点放于自身重要业务与增值作业上，难以实现成本管理的立体化。因为缺乏健全的分析流程，使得中小企业的输送、储存与交货等环节成本上升，其在于成本管理规范性、标准化、全面化以及制度化方面均需进一步优化。

四、加强中小企业价值链成本管理的策略

1.转变经营管理理念，构建良好的价值链管理应用环境

一是企业管理层应从全局利益和整体角度出发，重视价值链在企业经营活动中的内外部联系中的应用。首先树立价值链管理理念，在企业财务管理、成本控制等方面加大价值链理念的有效应用，并加大宣传力度，使企业上下共同参与到价值链管理理念应用中。二是优化企业内部价值链环境，建立企业内部和上下游企业的联系。一方面中小企业要加强企业内部各部门的融合，紧密联系，特别是业务部门和财务部门，要建立现代化的业财融合财务管理模式，确保价值链理念在财务管理中得到有效应用，财会人员对价值链管理理念更好的贯彻执行。企业要加大在财务管理人员价值链管理模式下财务管理综合业务能力和管理水平的培训工作，组建专业的价值链管理模式的财务信息化管理工作团队。另一方面中小企业要加强构建企业外部的价值链，加强上下游企业联系。中小企业在应用价值链管理的往往受阻于“成本”和“销售”两大户，因此在注重企业自身成本控制的基础上，中小企业还要关注与上下游企业和竞争对手的联系，利用各种社会资源间的优势互补，提升企业价值链中的增值环节，促进中小企业生产成本的有效控制，提升中小企业的竞争优势[5]。

2.严格遵循价值链管理的运用原则

要想能够在中小企业中高效运用价值链管理，并且实现自身传统管理模式的转变，则应当要严格遵循其运用原则，为后续管理的良性化以及动态化开展夯实基础。首先，系统性原则。坚持该项原则能够有利于管理一体化的实现，让中小企业能够结合具体的市场变动来及时调整相关策略，确保市场与客户的需求都能得到满足。在中小企业财务管理中运用价值链管理，要求能够把提高企业市场价值来作为重要发展目标，建设起全面、系统的流程架构，促使每一部门均可以参加到为企业价值的提高而奋斗的工作当中。其次，合作性原则。中小企业在应用价值链管理过程中因为具有极强的实践性，所以必须要能够充分联系其内部的每一部门，让其得以及时、顺畅的进行交流和沟通，通过部门间的高效协作来不断提高财务管理质量，促使企业价值的逐步提升。再者，实效性原则。企业在开展财务管理时能够合理把控时间，对于价值链中的运营问题应当要能够在第一时间进行解决，运用动态管理手段来将该类问题对企业的运营管理工作的影响减小。例如在规定时间内进行产品的交付、工资的发放等均能够提高财务管理的有效性，从而更好的呈现出价值链管理的效用。

3.搭建中小企业价值链信息支持系统

中小企业要充分让价值链管理得到有效应用，必须要建设成本管理信息支持系统，主要体现在财会管理工作上要实现价值链理念信息化模式。主要是中小企业在成本管理、财务管理工作上必须走信息化道路。财会管理应实现核算电算化、财务办公自动化，财务管理的软硬件设施都要实现网络信息化，应建立现代的信息与再生技术、感测与识别技术等。同时中小企业还应建立价值链信息共享平台。由于供应商、客户和销售企业等外部价值链环境因素和中小企业内部各部门在成本、资金、收入、债务等信息上处于不同板块，不利于中小企业在控制成本、做好预算编制时能高效率、高精准处理各类信息，因此应建立集预算、结算、核算资产管理等全面预算信息系统如ERP系统，使企业财务预算编制可以精准计算资源消耗数量和价值增长变化，以便中小企业能更准确的了解企业生产经营情况，及时调整有效的执行方案和计划，使价值链管理更加有效。

4.注重开发新价值链，做好成本控制

中小企业在处理好内部价值链环境的同时，还需要处理好外部价值链环境，在加强企业管理制度，建立完善各种规章制度的同时，和上下游企业建立良好、互信的合作关系，特别是加大对新价值链的开发，拓宽中小企业应用价值链管理的空间。此外在显性成本价值链的基础上，开发隐性成本价值链，从而为企业的成本制创造出比较优势，提高企业竞争力[6]。例如，注重中小企业内部文化的建设工作，构建合理可行的规章制度，做好企业管理人员以及基础员工的培训工作，提升其综合素质，优化企业环境，实现经营活动效率的有效提升。

5.利用上下游价值链来将成本减小

中小企业都属于行业价值链的一部分，在该价值链中每项经营价值间存在密切联系，并且关系到了企业能否在激烈的竞争中稳保优势，如若中小企业单纯的注重自己价值是不够科学与合理的。因为行业价值链是由诸多方面联系而成，如采购环节中供应方和采购方间的关系；企业运营环节，各单位与内部每一部门间的关系；销售产品环节，企业和批发商、零购人员以及消费者间的关系；等等。所以中小企业应当要能够正确掌握自身上下游企业还有相同行业的竞争对象，从而根据具体链结来运用对应的成本分析手段，从而让整体企业成本得以有效减小。

6.基于价值链来对成本管理分析流程进行

良好的成本管理分析流程是确保价值链成本管理工作得以高效开展的重要前提，中小企业对价值链内的物流、研究与开发、销售与服务等环节的成本构成进行辨识与分析，为今后成本管理工作指明方向。首先，将企业价值链确定下来。在具体分析时需要单独列出企业运营成本中占比较大的活动，并将其和其它活动中成本动因、落实方式等不同之处列明，并且可以列出其让产品独具特色的成本活动。将该类重要内容找出后便可以将其在价值链上的具体成本结构找出。其次，将各类成本动因进行仔细剖析。该项步骤主要是将形成成本中的每一环节间的联系考虑在内，同时与形成成本的外部因素联系起来，将有效的成本降低方式找出。例如，产品的设计会对其制造成本产生的影响及其程度，能够利用有关分析软件来将其在各类设计场景下的成本构成实施剖析，这样就能够在设计阶段基于质量的基础上将有效减小成本的措施考虑在内。此外，将自身与竞争对象中存在的成本优势之处找出，将价值链上构成成本的每一环节进行全方位考量，运用现代化科技来将降本增效的方式确定下来。详细来说，先是要将竞争对象的价值链正确识别出来，同时对价值链中的价值活动进行细致分析，正确掌握竞争对象在“做什么”以及所采用的方法。此外，需要掌握竞争对象对各项生产活动价值链成本以及该任务的落实情况，把结果与自身成本管理结果相比较，明确自身企业和竞争对象在成本管控中所处地位，找出降低价值作业成本的有利信息，运用针对性的战略方针来不断提升自身的成本优势。