关于加强企业全面预算管理的探讨

吴凯扬

（平顶山天安煤业股份有限公司二矿，河南 平顶山 467099）

对经济活动事项中各种资金的支出使用情况，进行全过程、全方位、全层次、全员性的有效的预算管理，这是商业竞争环境下每一个企业都渴望达到的目标，也是现代市场场域中支撑企业预算工作的重要指导思想，对企业规范资金运动、规范财务管理、实现战略目标、实现预期经济效益等能够产生积极的促进作用。

一、预算管理与全面预算管理的内涵

有效的预算管理，是市场经济对企业财务管理提出的客观要求。所谓“预算管理”，通俗一点讲，就是企业对行为计划的具体量化。企业通过这种对行为计划的具体量化可以比较有效地完成对行为计划的具体协调和具体贯彻执行。在商业社会中，预算是企业管理当局非常重要的一种管理工具，有助于企业评估经济活动目标的可行性、增进组织之间的协调性、提高对未来经济事项的预见性、调动工作人员参与预算控制的积极性、优化生产资源的配置率、加强对预算执行人执行预算情况的控制能力，以尽可能将经济活动诸事项框定在预定的轨道上运行。而所谓的“全面预算管理”，则指的是，企业利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源所进行的分配、考核和控制，企业籍此来实现对生产经营活动的有效组织和统筹协调，籍此来保障既定经营目标的顺利实现。相较于预算管理，全面预算管理的侧重点落在了“全面”上，即全面预算管理所要反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。全面预算管理以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一项非常重要的经济管理工具，在复杂多变、充满博弈的市场环境中，在企业实现战略发展目标、达成预期经济效益等方面所发挥的作用是不容低估的，不可替代的。首先，全面预算管理对企业战略目标具有固化和量化作用，将战略目标的实现与预算的执行置于了同一过程上，因而提升了企业对战略管理目标的管理能力；其次，全面预算管理对企业未来发展中可能遇到的机遇和挑战具有事先预测作用，因而可以为企业调整战略规划、积极组织应变节省时间成本；第三，全面预算管理为企业进行业绩考核设定了合理指标，使预算执行结果成为企业进行业绩考核的重要依据；第四，全面预算管理可以反映出企业各部门的资源使用效率和对资源的需求情况，因而可以为企业调整资源配置提供必要参考，减少了资源的浪费；第五，全面预算管理可以提前揭示企业在下一个经济活动周期可能要面对的经营情况，提前预测将要出现的问题，为企业防范和化解风险起到了预警作用；第六，全面预算管理要求预算编制人员必须要对企业经济活动外部环境的变化情况进行理性的分析与研判，尤其是对成本和收入这两个关键指标的变化情况更要给予高度关注，因而为企业保证收入和控制成本创造了有利条件，提供了有力支持。

二、全面预算管理在企业经济管理中发挥的作用

第一，对企业增进生产经营效率起到了保障作用。全面预算管理以强调对预算控制的全面性作为出发点，以全覆盖、无遗漏的方式向企业生产经营活动各部门、各环节、各级负责人等传达预算计划目标、下达预算控制指令，使企业总的预算计划和总控目标得以以量化的形式在企业生产经营活动各部门、各环节、各级负责人等被贯彻执行，保证了总目标与分目标的一致性，保证了预算目标与实现目标的一致性，因而对企业增进生产经营效率起到了保障作用。

第二，对企业增加生产经营收益起到了促进作用。全面预算管理以对预算计划执行过程的全面监管为手段，提高了企业对生产资源配置使用的优化水平，降低了企业在成本付出方面的不合理投入，对所有与企业生产经营过程有关联的一系列资源要素进行了科学有效的统一协调，并将优化后的资源配置信息、不合理成本付出降低信息以及资源要素协调信息等，及时传送给与生产经营活动相关的各部门，有效地预防了生产资源的浪费，因而对企业增加生产经营收益起到了促进作用。

第三，对企业抵御生产经营风险侵袭起到了防范作用。全面预算管理在执行过程中立足于对企业生产经营活动的事前监控、事中监督和事后监测，贯穿于企业生产经营活动的各个环节之中，为企业查找预算制定计划与实际执行结果之间产生偏差的原因创造了有利条件，为企业及时发现预算制定计划与实际执行结果之间出现问题并及时找出解决问题的方案提供了可靠依据，为企业管理层根据外部环境变化情况及时调整和改进预算计划争取了时间上的主动权，因而对企业抵御生产经营中市场风险的侵袭起到了防范作用。

第四，对企业顺利实现生产经营目标起到了推动作用。企业生产经营目标从制定到实现是一项系统的工程，是一个复杂的过程，不可能随随便便成功，更不可能一蹴而就，其中会充斥着各种不确定因素的干扰。这种情况下，企业为了掌握生产经营目标进度的真实情况和能否如期实现，就需要借助某种方法来对目标进度的情况进行观察和研判，这种方法就是预算。以全面预算管理为例，全面预算管理在实际执行中不仅对企业在一定时期内的整体生产经营目标进行了明确，而且还对企业各部门、各环节、甚至各层级责任人的分目标也进行了明确，全面预算管理通过对总目标和分目标的事先明确与跟踪监管，可以有效掌握企业生产经营活动中总目标及其分目标的真实进度是否达到了预期值，监督生产经营目标的如期完成，因而对企业生产经营目标的顺利实现起到了推动作用。

第五，对企业调动员工工作积极性起到了激励作用。全面预算管理为企业生产经营活动绩效评估提供了可靠的依据，提供了重要的参考，提供了准确的信息支持，企业通过全面预算管理可以分析、查找、总结出各部门、各环节以及各层级责任人对预算计划和目标任务完成情况以及偏离情况的真实程度和真实原因，并据此理清责任，分出优劣，奖励先进，鞭策后进，为后续工作的开展提供经验和借鉴，因而对企业调动员工工作的积极性起到了激励作用。

三、加强企业全面预算管理的理由

第一，全面预算管理组织体系不健全。通常情况下，企业全面预算管理组织体系是由预算的决策机构、工作机构和执行机构等三个部分共同组成的，在全面预算管理执行过程中，组织管理体系主要承担着预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评、奖惩等一系职能和职责，组织管理体系的存在，是全面预算管理能够在企业得以正常开展下去的基础条件和基本保证，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，组织管理体系在这其中起到的是关键性的主导作用。可是尽管如是，由于观念上的原因，很多企业并没有设立独立的预算管理组织机构，企业惯用的做法是，将预算管理交由企业主要领导或财务部门负责，例如，企业生产、销售等部门就不用参与预算的编制工作。这种工作环境下编制出来的预算，与实际需要之间不可避免的要出现较大出入。全面预算管理组织体系的不健全，必然要影响到全面预算管理的执行效果。

第二，全面预算管理目标与企业战略目标相脱节。市场竞争的不断加剧，促使预算管理对象已经从传统的以存货和现金流为主的财务资源扩大到包括财务资源、非财务资源、人力资源、信息资源等在内的全面资源，随着预算管理对象发生的变化，全面预算管理目标也从传统的以规划和控制财务资源和非财务资源为主，转变为以有效地资源利用、促进价值增值、关注创新驱动和开发新产品为主。全面预算管理目标的这种转变，显然更有效地契合了企业的战略发展需要，与企业战略目标的结合度更加紧密了。但是现实情况却是，很多企业在制定全面预算管理目标时，仍然在沿袭传统的重点——即仍然在以规划和控制财务资源和非财务资源为主。在现代市场竞争环境中，全面预算管理这种对传统目标过多器重产生的最直接的结果就是，导致了自身目标与战略发展目标的相脱节。如果这种目标脱节的情况不尽快解决，那么不仅会影响到企业战略目标的顺利实现，从长远角度看，企业全面预算管理自身目标的实现也要因之而受到一定的负面影响。

第三，全面预算管理执行不到位。导致企业全面预算管理执行不到位的因由来自三个方面：其一是缺乏大局观念，比如，企业管理层有些人员虽然也知道全面预算管理对企业发展经济的重要性，但是却很少能够做到从全局意识出发与企业长远发展战略相结合，以至于当全面预算管理被细化到各部门、各环节的时候，常常已经走形变味，有名无实；其二是认识不足，比如，企业有些部门、环节、层级责任人等因对全面预算管理存在认识上的误区，因而会对上级分派下来的预算工作抱以应付态度，在实际执行中总觉得这应当是财务部门的事情，与自己部门关系不大，不得已需要去执行时，就采取避重就轻的方法，做做样子给上级领导看，而实际上则是得过且过；其三是全面预算管理本身自带的“强制性”使然，要求预算执行单位对预算编制计划无误地遵照执行，对预算编制者来说是一种不需要理由的刚性要求，但是对预算执行单位来说则会觉得自己被“管的太死”，限制的太严，从思想上感觉受到了约束，因而不愿意执行。这就是为什么很多企业全面预算管理在编制的时候虽然觉得已经很周全了，但是实际执行下来却总是达不到预期的效果。

四、加强企业全面预算管理的路径

第一，建立健全全面预算管理组织体系。具体可以从三个方面入手：其一是建立全面预算管理决策权、管理权、执行权不相容机制，比如，将全面预算管理的计划、决策、审议等工作交由企业全面预算管理委员会负责，并向股东代表大会报备；其二是通过在全面预算管理委员会下设专门预算管理机构，来负责对全面预算编制、执行等工作的审查、协调、控制、分析和考核；其三是设立专职的全面预算执行监督管理机构，机构成员由企业各主要部门组成，机构负责人由企业主要领导兼职。组织管理体系是组织开展工作的中枢机构，全面预算管理组织体系的建立健全，能为全面预算管理工作的有序开展提供制度性的保障。

第二，以满足企业发展战略需要为导向确立全面预算管理目标。企业发展战略指的是，企业对某一时期内的发展方向、发展速度、发展质量、发展能力等所做出的具有决定意义的重大选择、规划和策略。在商业竞争中，成功的发展战略的做出，在企业发展进程中能发挥出指引方向，明确目标，提升速度、提高质量等作用，是企业快速、稳健实现经营目标的重要保证。从长效发展角度出发，企业全面预算管理与企业发展战略在目标的实现和制定上都是有着高度的一致性的，一方面，企业全面预算管理目标的实现，对企业战略目标的实现具有促进作用，另一方面，企业发展战略目标的制定，对企业全面预算管理目标的制定具有引领作用，所以从这个层面来看，以满足企业发展战略需要为导向确立全面预算管理目标对全面预算管理目标的制定和执行是具有积极的指导意义的。一是要求企业在制定全面预算管理目标前，对企业发展战略目标务必要有一个全面的、清醒地认识，在此前提下制定出来的全面预算管理目标才具有科学性和合理性，才更切合企业的实际发展需要；二是要求企业在制定全面预算管理目标前，对外部市场环境的变化情况、客户需求的变化情况、行业竞争对手的变化情况等务必要进行充分的调查研究，这样制定出来的全面预算管理目标才能更契合企业的发展战略需要，才能更好地满足企业的长远利益需要。

第三，构建完善的全面预算管理执行监督机制。有预算，就必须要有对预算的贯彻执行，如果对预算的实际执行得不到有力保障，那么预算也就是失去了“预”和“算”的价值和存在的意义。所以，如果说预算是财务管理的核心，那么执行则是预算管理的核心。所谓“预算执行”，一般是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程。预算执行是把预算从计划转化成为结果的桥梁，是整个预算管理工作的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。企业要加强对全面预算的管理，要提高全面预算管理工作的实效性，构建完善的全面预算管理执行监督机制，是必不可少的，因为无论多好的预算编制计划，如果在执行的过程中缺乏监管，那么执行结果都不可避免的要出现偏离预期目标的偏差。为此，一是在执行前企业要将预算指标明确、具体的落实到各部门、各环节和各层级责任人头上，防止因指标分配上的模糊而在执行中出现扯皮与推诿；二是在执行过程中，企业各部门、各环节和各层级责任人要将预算执行情况定期向预算管理机构（比如预算管理委员、或者是管理委员会下面的专职管理部门、或者是执行管理部门等）进行反映和汇报，这样要求的道理是，当实际执行结果与预算计划之间出现偏差时，能为企业查找偏差的产生原因、制定解决偏差的措施争取时间，防止偏差的扩大化；三是在预算执行结束后，企业要对全面预算管理从编制计划、到付诸执行、再到执行结束的全过程进行回顾性反思，总结不足，找出缺失，鉴往知来，为后续全面预算管理工作的保质保量开展提供宝贵的经验借鉴。

当然，要想使全面预算管理工作得到更好地加强，除了要做好上述三个方面的工作外，做好对全面预算管理工作的适时调整也是很有必要的，因为，毕竟市场环境是不断变化的，企业全面预算管理工作只有首先能够更好地满足了市场环境变化的需要，然后才能更好地满足企业的长效发展需要。