企业财务共享服务建设的思考——以某公司为例

方 琳

（深圳市深粮控股股份有限公司，广东 深圳 518033）

企业财务共享服务①的模式是依托当前高速发展的互联网信息技术成长起来的，能够有效地进行企业组织管理资源配置的现代化财务管理模式。企业财务共享服务的终端分别连着互联网、移动终端和企业财务管理系统等，通过技术将企业业务部门、管理部门以及相关的市场经济信息集中处理分析和分类储存在统一的共享服务中心。在这个信息化的时代，企业通过财务共享服务建设，能够实现智慧化转型升级，朝着信息时代迈进，顺应社会主义市场经济发展的方向，充分地整合企业信息资源，使其能够成为指导企业管理者制定科学经济决策，推动企业健康发展的重要举措。而在对企业财务共享服务中心进行建设时，需要立足于企业自身的生产经营和管理实践，从企业的财务管理目标出发，针对性的开展财务共享服务建设。企业的管理者应当转变思想观念，增强对科学技术的重视程度，利用现代化的信息技术助力企业财务共享服务中心的建设，全面提高企业财务管理的信息化水平，为企业长远发展奠定坚实的财务管理基础。

根据国家发展战略和国有企业“十四五”发展目标，提升管理、推进转型升级、破解发展难题是当前企业面临的重要任务。为此，会计领域也在进行全面深化改革，即推动企业建立和完善现代企业制度，实现管理优化升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级。某公司是市属国有大型企业，一直将内部控制、业务流程和资金管理作为企业内控监督重要内容，并借助信息化手段将制度文件落实到位。本文结合某公司向管理会计工作的转型升级实际情况，谈谈对企业共享服务建设的几点思考。

一、某公司财务共享服务体系建设的前期准备

1.完善资金管理

2008年，某公司取消了下属单位银行授信，经营及投资所需资金由总部按预算统筹安排。总部搭建资金池（母账户），下属单位分别开立收入和支出账户（子账户），子账户与母账户相关联，下属单位每收到一笔款项均实时归集至总部母账户；下属单位每发起一笔支付，均由母账户划拨到子账户并由子账户对外支付。总部按年度预算核定各下属单位月度支出额度，额度范围内由下属单位自主审批支付，超额度须报总部审批。

2.推行内部银行资金集中管理模式

2016年，某公司营业收入近100亿元，现金流达800多亿元。量变则质变，总部将业务下沉到下属单位，根据业务特性，实行“四位一体”业务管控模式，即：以业务运作与资金管理、库存管理、质量管理相对分离、相互制衡。资金是作为管理的重要抓手之一。为此，2017年总部组织架构调整，把资金从财务部独立出来，成立资金结算中心，推行内部银行资金集中管理模式。

某公司2008年就实行了资金收支两条线集中管理。这种资金高度集中的程度在行业内、系统内并不多见，再加上“内部银行”，对此，公司总部指出了目标，即划分下属单位权责，调动下属单位积极性，支持经营能力强的下属单位做大做强，增强下属单位资金成本管控意识，不断提高资金效益和提升资金管理水平，确保资金在安全、合规和有效监督下运行。思路是按银行分行对各级支行的管理方式，各级支行负责业务开展，分行负责统筹资金并就各支行存、贷分别记账和考核。

3.出台资金管理办法

围绕着公司战略定位、四位一体业务管理模式、业务特性以及风险控制要点，积极推行企业创新的内部银行资金集中管理模式，2017年出台了资金管理办法，对资金实行分级管理和分类管理。

公司一级资金管理：资金实行集中管理，结算中心负责对总部和下属单位银行账户、银行授信、对外融资、对外担保、内部信贷、资金支付等进行统一管理。结算中心负责统筹规划、整体运营、服务和监督，负责将公司一级资金成本降至最低。下属单位二级资金管理：下属企业日常资金运营和管理由其下派财务部长负责。下属单位对资金使用效益有决策权，充分利用内外部资源，负责将资金成本降至最低。

4.上线CBS资金管理系统

首先，某公司开通所有银行的银企直联功能，把总部和下属单位银行账户全部纳入系统进行统一管理，实现了资金流实时查询以及跨银行支付。未上线前，如查询银行流水以及办理支付时，必须登录各银行网银系统，有多少家银行就需要登录多少个网银系统。上线后，只需要登录CBS系统，就可实现所有银行流水查询以及跨银行支付。

其次，根据四位一体业务管理办法，某公司通过CBS系统对下属单位一定金额以上资金支付进行合规性复核，风险在事前得到了有效控制。最后，要通过CBS系统来实现公司创新的内部银行资金集中管理模式。

内部银行资金管理模式是创新的、个性化的，但CBS系统是一个银行的标准产品，标准产品没有办法满足个性化需求，只能通过在CBS系统为该公司专门搭建个性化的内部账户管理体系。

某公司在CBS系统为下属单位搭建两个虚拟内部账户，即贷款账户和结算账户，其中贷款账户是用于管理总部给予下属单位的授信额度以及授信额度项下的借款。我们把额度设置在系统后台，由下属单位自行申请，结算中心受理。结算账户是用于管理下属单位季度资金计划、额度的控制以及可使用资金。把虚拟账户与下属单位的两个实体银行账户（收入账户和支出账户）相关联。下属单位每收到一笔款项时，通过实体账户也就是收入账户实时归集到总部资金池，同时登记结算账户，这时结算账户的存款即可用资金就增加。我们把资金计划设置在结算账户后台，下属单位每发起一笔支付时，系统要做两个判断，首先这笔支付是否在计划范围内？如在，就再判断该笔支付是否在可用资金范围内？也就是说账上存款够不够支付？如果两个条件都满足，一定金额以上结算中心复核通过后，系统自动将总部资金池的款项拨付到下属单位支付账户，再由支付账户对外付款，同时要登记结算账户，这时下属单位可用资金减少。如发起的款项虽在计划范围内，但超过了可用资金（账上存款不够），系统将自动锁定，不予对外支付。下属单位可通过申请授信额度项下的借款，或者是增加回笼资金来满足资金支付需求。也有特例，比如下属单位遇到临时性、应急性资金需求，可申请上总经理办公会来申请临时额度，但是临时额度审批是从紧的。所以，通过贷款账户实现了总额授信，通过结算账户实现了动态控制，通过把存贷款利率分别设置在系统后台，又实现了存贷款分类计息。

在上线客户里，某公司资金管理要求是最高的。资金要集中管理，资金要计划管理，额度要实时控制，存贷款还要分开计息。现在看很简单，但对一个标准产品进行调整，难度是可想而知的。截止目前，国资系统内有12家直管企业使用了CBS，这也为国资委推行大额资金监管系统对接奠定了基础。

5.CBS资金系统与EAS财务系统对接

2018年，某公司实施了CBS与EAS对接，通过信息系统对接，信息交换，CBS自动把银行流水推送到EAS系统，并按照系统后台设定的规则，自动生成收付款单以及记账凭证。没对接前，下属单位收款发货是需要财务人员在EAS系统手工录入收款单后，系统发出出库指令。系统对接后，除非是收A的款发B的货，其他全部是由系统自动生成。

6.上线报账系统

报账系统上线就是将单证影像扫描上传，按既定流程审批通过后，自动推送信息至CBS系统，一定金额以上经结算中心复核后，触发支付，这个信息再从CBS推送到EAS系统，自动生成收付款单以及记账凭证。

2019年报账系统先在两家规模较大的下属单位试运行，然后会同总部正式上线。2020年把公司所属下属单位实施了上线，至此报账系统就全覆盖。报账系统上线，支付单证24小时在系统上跑，系统公开、准确记录着每个审批节点的时间，对经营业务推进、提高工作效率帮助大，减轻下属的工作压力，特别是疫情下停工停产，报账系统无纸化审批支持着业务单证在系统上高速运转。

2017年CBS上线，2018年系统对接是CBS向后的延伸；2019年报账系统上线，是CBS向前的拓展。至此，公司资金统一监管平台搭建完成。如果说CBS偏重于管理监督的话，那么系统对接和报账系统上线，真正是既满足了管理，又服务了经营。

二、财务共享服务建设的工作重点

2021年，某公司将实施电子货币结算系统以及报账系统二期的上线。电子货币结算系统就是要实现所有线上以及线下电子货币结算的统一管理。通俗来讲，就是任何一个持有某公司电子货币卡券的客户，可体验其旗下所有产品的服务。同时总部对所有电子卡券的发行、使用以及存量进行统一管理。资金管理任务重心将转移到报表分析、预测和决策上。结算中心编制是7个人，含2名管培生和休产假的。日常负责总部、党委、工会及参股公司的资金结算；负责对下属单位资金支付复核、收款的确认；银行授信、对外担保、进口业务结算、购买理财产品及重大项目融资等。部门在保证日常工作顺利开展的同时，把信息化建设作为 KPI来完成。

三、财务共享服务建设要求

近期国资委多次宣传介绍各大型企业共享服务的建设情况，要求应用财务共享服务，推动财务数字化转型。共享服务是把各个分散且易于标准化、信息化、重复程度高的业务集中起来，通过建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，把业务整合到一起。目的是为了聚焦核心业务，风险集中控制，降低成本、提高提高服务效率，信息共享、有利于企业的规模扩张。

四、财务共享服务建设的规划与设计

“十四五”规划贯穿某公司发展的全过程，战略的落地是需要共享服务的有力支撑。财务共享不是一个简单的财务人员集中办公，它是标准、流程、规则的高度统一。它是一个系统工程，需要思想上统一，目标上一致，上下联动，左右协同，才能够高效执行。要取得管理层、经营层、信息技术上支持，要考虑实施风险，是要试运行、并行，还是一刀切，等等，人员上要得到保障。

要成立专项工作小组，明确职责的边界，要组织参观交流，重点培训，开展对下属单位业务需求调研，出具调研报告。我们在调研的同时有一个非常重要的工作，也是核心工作要做，就是信息收集工作。我们要采用统一的表单格式，按不同的业务类型，对总部及下属单位的凭证报表分析进行数据收集工作。调研结束后，把这些信息进行整理，合并同类项，拟定公司财务核算统一的标准、流程、规则，促进财务核算标准制度的出台。

财务共享服务建设要围绕着凭证自动化、报表自动化和财务分析自动化来做，凭证自动化内容包括核算规则、核算流程、物料编码、会计科目以及核算项目的统一，核算和预算要一体化。稽核规则和控制规则是指我们到底是希望强管控还是弱管控？这两个规则是保证会计质量的重要抓手。

报表自动化是指账表要一体化，一键生成合并报表。把合并抵消分录设置在系统的后台，一键生成合并报表，报表可以实时生成。系统提供自动对账，内部往来自动对账，银企自动对账，应收应付、客户跟供应商自动对账等。那么财务分析自动化是指标准格式的财务分析自动化，包括成本分析、产品分析、预算执行、绩效分析等。把凭证/报表/分析的标准、流程、规则设置在系统后台，公司财务共享服务就初步建成。

五、结语

未来财务架构模式将逐步形成业务财务、共享财务和战略财务。业务财务是聚焦业务，它是执行层，服务于下属单位，内容包括预算执行、费用管理、资产管理以及业务支持。共享财务是以公司统一的标准流程规则对核算和资金进行集中管理，它是控制层，内容包括资金集中管理，核算报表分析要自动化，会计档案电子化等。战略财务对业务财务和共享财务提供政策指导，为管理层提供决策支撑，为战略提供价值创造。它是决策层，包括预算预测、财务筹划、绩效评价、战略分析。建设财务共享需要各个系统的互联互通，才能构建统一的信息共享平台。

财务共享服务在企业的财务管理工作中能够起到颠覆性的作用。财务共享服务中心能够极大地提高企业财务管理资源的优化配置程度，充分地搜集以及分析处理来自各个业务部门和市场项目的经济信息，为财务管理人员编制报表提供高质量的有效信息数据。其次，财务共享服务还能够有效地规范和优化企业的财务管理工作流程，通过技术手段整合财务管理工作内容，使财务管理人员能够更多地从事到专业性更高的工作中，增强企业管理的质量和效率。此外，增强财务共享服务建设力度也能够有效地改变职能分配，使企业内部各职工各司其职，完成自己的工作，形成秩序井然的工作秩序。最后，财务共享服务能够提高企业的智慧建设水平，有助于推动企业财务管理制度体系的现代化，帮助企业适应市场环境，获得长远发展的创新动力。而在针对性地对财务共享服务中心进行大力建设时，需要从需求出发，从优化企业财务管理组织结构、规范工作流程、促进企业价值最大化等方向出发，把握企业的核心竞争力，稳固企业的财务基础，增强企业在市场竞争中的力量。企业的管理者应当要逐步完善财务共享服务中心的建设措施，及时发现建设过程中的问题，从更加科学合理的角度引入财务共享服务中心的辅助运行机制，保证企业财务共享服务中心能够在企业管理体系中得到高效的运转。也只有这样，企业才能够在竞争激烈的市场上站稳脚跟，并且逐渐扩大自身的市场份额占有率，全面提高其现代化竞争力。

注释：

①共享服务是把各个分散且易于标准化、信息化、重复程度高的业务集中起来，通过建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，把业务整合到一起。目的是为了聚焦核心业务，风险集中控制，降低成本、提高提高服务效率，信息共享、有利于企业的规模扩张。