论分销网络价值链增值管理的对策

陈若湘

（广州珠江职业技术学院，广东 广州 511300）

分销渠道指生产者手中的产品转移到不同消费者之间的途径，通俗讲就是产品从生产者到用户的一个流通过程，其由不同的机构组织形成，是一个集合体。分销渠道的起点就是产品的生产者，而终点就是用户，各种零售商、商业服务机构以及批发商等均为产品流通中的重要环节，它们之间为了利益相互依赖和排斥，既存在合作关系，也存在竞争关系，因此渠道关系较为复杂。例如保洁公司的销售培训中提到，世界上的最好的产品即便有最好的广告，除非在销售点消费者能买到它们，否则会销不出去。例如山东省济南市的七家大型商场在1998年时联合取消长虹牌电视的销售，而取消销售的理由是品牌方服务欠佳。1988年“长虹”厂家大名鼎鼎，其遭到罢售卖说明，在同质化趋势以及全面的买方市场的影响下，消费品制造企业想要赢得关键的资源以及市场竞争优势，其关键就是分销渠道。现实中制造商通常通过创建一级分销商的方法建立分销渠道，企业没有对一级分销商进行改造和培训，也没有找到切实可行的方法有效管理一级分销商，更没有能力对下游分销商的行为进行引导、控制。因此随着分销渠道的不断扩大，分销商和分销渠道之间的异化现象不断加重，导致市场局面混乱，无法控制，想要在激烈的市场竞争中获得发展，就需要对分销渠道进行有效的管理。但目前我国的分销渠道模式存在落后、单一的情况，无法充分发挥其优势，不利于企业经济效益的增长。企业应创建分销价值链系统，并不断提高其增值能力，加强管理，从而降低经营成本，保证利益最大化。

一、价值链的相关内容

价值活动通常分为两类，一类是基本活动，另一类是辅助性活动，也被称为支持性活动，其中基本活动的含义是和产品直接相关的活动，其是推动企业发展和产品经营的基础。而辅助性活动的含义是通过各种辅助手段保证基本活动的正常进行。

第一，基本活动。其主要包含下面几个环节：第一个环节为生产，即将各种资源的投入转为产品而进行的活动；第二个环节为进料后勤，即进行接收储存、分配等活动；第三个环节为发货，即产品的集中和存储，并将其发给买方的活动；第四个环节为销售，即将购买产品的相关方式告知买方，引导消费者进行购买的活动；第五个环节为服务，即给予消费者良好的服务，保证服务价值和产品价值的实现。

第二，辅助性活动。其主要包含下面几个环节：第一个环节为基础设施，例如制定规章制度、各项职能管理等，企业形成价值链的一个重要支撑基础就是基础设施；第二个环节为人力资源管理，即员工的招聘、开发、培训和激励；第三个环节为研发，不管开展什么样的价值活动，均需要技术；第四个环节为采购，主要是购买价值链中所需要的各种物质。

二、分销渠道价值链增值的内涵

供应商在分销渠道的价值链中具有创造和交付价值链的价值，即其应用外购输入价值链，产品大部分需要通过价值链才能转移到消费者手中，最后企业的产品也是组成买方价值链的一部分，这样均会影响企业的价值链。企业想要获得提高自己在市场中的竞争优势，不但需要对自身的价值链做到熟悉掌握，还需要从整体眼光对企业价值链所在的更广泛的价值链系统进行正确看待，想要保证自身利益的最大化，必须获得客户和合作伙伴的支持，而构成分销渠道价值链的关键就是制造商和中间商，因此需要注意下面几点：

第一，在成本考核的基础上进行绩效考核。不能仅通过销售额的提高来实现价值链的增值，同时也要考虑到消费者的使用、购买成本；不仅需要对企业内部的制造成本进行考虑，也需要对外部的社会成本进行思考，即在考虑产品的成本的基础上，通过将消费者愿意支付的价格拉近，提高利润。

第二，将消费者作为中心。即时时刻刻遵循顾客是上帝的原则，了解消费者实际的需求，站在其角度思考问题，例如给予消费者外延服务，尽可能将更多的附加价值提供给消费者，用以提高其忠诚度和满意度。

第三，创建管理观念，保证全员参与，并进行动态化、全过程的管理。每个活动过程均会对价值链中消费者获得的总价值造成影响，因此不管哪个活动出现问题，均会导致消费者不满。当然营销渠道的环节不同，影响也不相同，越靠前的环节影响越大，因此其需要付出的努力更多。分销渠道的增值需要全员参与，不能仅依赖于非营销部门[1]。

第四，将员工作为内部顾客对待。在营销渠道的管理中，管理人应将企业中的员工作为内部顾客对待，用以提高其满意度，和价值链中消费者的满意度。而在分销渠道的价值链中，上道流程应将把下道流程作为客户，用以强化服务意识。

三、分销渠道和价值链

价值链的概念最早在1985年提出，波特先生认为价值链主要是从原材料的选取到将产品送到消费者处的整个过程，即价值创造的过程。本质上价值链是一种分析工具，从企业战略来看，其不仅包含企业，还扩展到分销商、供应商，涵盖了企业的内外部价值链的分析。其中内部价值链的分析主要包含营销、研发和生产分析；外部价值链分析主要包含顾客链和供应链的分析。想要在日益激励的市场竞争中获得竞争优势，必须保证企业中存在高效的价值链。因为现代企业其竞争不在于企业之间单体的竞争，而是企业所处的价值链的竞争，在同一条价值链中的企业，不仅是简单的买卖双方的关系，更是战略合作的关系，价值链的竞争优势不是每个企业在价值链中的竞争优势，而是相同价值链中的企业通过战略合作，共同创建竞争优势。价值链的主要竞争优势就是成本低，可以为消费者提供不同的服务和产品。而达到成本降低的目标，不仅需要生产厂家最大程度降低产品的生产成本，同时需要渠道中的每个企业降低成本。分销渠道是外部价值链中的消费者价值，其主要关系是制造商、外销商、经销商以及消费者，分销的整个过程中均无法将产品本身的价值提高，但可以提高产品的附加值，即通过提供的服务以及产品的流通达到此目标。站在消费者的角度思考，不管哪种分销活动均为非增值作用，而分销活动中他们均会付出额外代价，用以满足分销活动所产生的费用。而最大程度将消费者的额外代价降低最低是分销网络价值链增值的主要目的。

四、传统分销渠道中的绩效表现

传统的分销渠道为制造商、经销商、消费者，其中经销商、制造商均为独立的经济体，因此激励和约束机制较为缺乏，且欠缺沟通诚意，因此长出现货物阻塞、渠道失控、资金周转不灵、层次繁多、信息遗失歪曲、环环加价以及服务中断的现象，分析产生原因主要有以下几点：

第一，通路费用持续上升。迫于压力，众多企业形成了不能穷通路的共识，且有研究指出，目前的商品价格构成中，约15%～40%的费用为渠道费用，失控的渠道成本表明渠道价值链失效。

第二，渠道臃肿。制造商多通过金字塔式的结构进行分销网络，因此制造商仅能有效管理一级经销商，因和其有直接的交互作用，但对于消费者行为特征、产品特性符合的终端形式、价值分配等产品流通中的细节无法做到有效监控。

第三，经销商不专注。依据战略规划的设置区域制造商进行独家经销，处于风险、利益的考虑，制造商无法做到独家经销，财力、人力和物力的分散导致经销商无法使厂家制定各种提高品牌知名度、树立品牌形成的方案，因此在特殊情况下其可能会倒戈一击，放弃经销权，促使区域内市场崩溃[2]。

第四，消费者不满意。厂家为取悦消费者所做的种种努力会随着渠道的下移消失，因此没有有效的上达途径，将产品的定价、开发、促销规划以及包装应用的信息传递给制造商。搬箱子的运作模式无法满足消费者对产品的时尚化、个性化以及售后服务的需求，因此消费者的期望和渠道的功能之间缺口巨大。

五、整合分销渠道，实现分销价值链增值

第一，处理好客户之间的关系，将信息管理价值提高。应合理分类目前的一级分销商，针对不同类别的分销商采取不同的管理方法。依据一级分销商的能力和态度将其分为两类，即不可用和可用，针对不可用的分销商，需要坚决淘汰；而针对可用的分销商，需要加强对其的改造和培训工作，即帮助其创建高素质的业务团队，提高其渠道以及信息功能的管理工作，用以保证其分销价值链处于健康状态，同时需要创建全面、科学的客户档案，其内容应从以往的客户信用卡、资料卡扩展到客户的价格管理卡、销售资料卡、测量卡、下游分销商意见卡、客户利润和费用的管理卡、消费者意见反馈卡以及竞争对手的资料卡等。通过专业、系统且全面的信息管理方法全方位的管理客户，并将整理的客户档案扩展成对市场、零售商、客户管理的工具[3]。

第二，整合分销渠道。应将消费者的满意作为目标进行整合，将注意力转移到消费者这边。企业想要获得良好的业绩必须获得消费者的满意，这也是分销网络价值链增值的主要目的，但较多企业会忽略其重要性。消费者的满意程度会对其忠诚度造成影响，提高消费者的忠诚度是分销网络渠道整合以及价值链增值的基础。因此厂家集中精神致力于那些可以让消费者获得真正利益且低成本的事情，以此降低成本的同时提高价值链的价值。因此在整合分销渠道时，应从顾客的经济性和需求两方面进行考虑，从主要的客户群作为主要的评价渠道业绩、表现的标准，提高分销渠道运作的质量、效率。整合渠道时不可避免会发生冲突问题，应正确面对，不能因为担心就放弃渠道。渠道冲突多种多样，有些是无害的，有些是具有危险性的，其中无害的冲突是为了在竞争激烈的市场中提高分销商的活力而进行的小摩擦，此类摩擦对厂商有利，可以制约运作不经济或不努力的分销商，有利于渠道效率的提高。而一种渠道看准了另一种渠道的主要客户群就是危险冲突，此类冲突容易导致分销商报复厂家，或放弃产品的销售，损坏渠道价值链。

第三，分销网络价值链增值的主要执行者为业务员，其能力与个人素质均会对价值链的增值造成影响。即便通过现代的信息手段和技术也无法取代业务员的市场洞察力和个人技能。分销网络价值链是否增值，很大程度取决于业务员能否对创新有正确的认知，能否提高其个人技能用以满足创新的需求。目前个体推销是业务员作用的定义，但分销网络价值链增值管理主要以体系或专业营销为主，因此业务员的工作核心不仅是销售量，更应将核心转移到市场营销中。因此在业务员的考核中，行动中的行动要点是考核的重点，销售量次之，由此可以看出，厂家必须提高对业务员专业化以及职业化培养的重视度[4]。

六、价值链增值管理实现的对策

第一，全过程系统管理。维护消费者的利益是分销网络价值链的终端，只有全程管理，才能真正的将价值链增值的目标实现，因此应从下面几点进行：首先创建基本档案，即进行零售店分布战略图的制作，同时创建零售店、店员的档案；另外应手机区域内经销商、竞争对手、厂商的档案，后期管理中需要定期对档案内容进行更新，用以保证其的准确性、完整性和真实性。其次创建零售店的会员体系，每家零售店均需创建属于自己的会员体系，并定期举行会员活动或积分奖励，这样可以促进厂家与零售店之间的联系。最后进行促销活动，在终端企业可以进行促销活动或零售店、店员的奖励活动，提高促销活动效果的同时增强企业与终端之间的感情，有利于企业的影响力的提高。

第二，沟通机制的有效创建。对于厂家和分销商来讲，沟通意义重大，只有充分、有效的沟通才能让分销商对厂家的发展战略、价值观念做到完全认可，保证长期、稳定合作关系的有效创建。首先厂家的高层可以和分销商直接进行交流沟通，用以传达企业的未来发展方向和经营管理的理念，这样分销商能更加深入且全面的了解企业未来发展的情况以及当下的现状。另外企业可以创建内部刊物，定期将各地的市场情况和企业领导的讲话进行刊登，同时创建经销商专栏，使刊物中包含经销商的建议[5]。

第三，完善价格体系。制定价格体系时，必须清晰明确的规定批发和代理的价格，零售价格，并制定强硬的制度，要求分销商必须执行。另外厂家需要对自己的利润和成本重新审视，在保证利润的基础上预设针对各级批发商或代理的最大空间的返利比例，设定结算方式、返利条件。其中最重要的就是不能随意设定返利比例，需要通过严密的数学公式进行核算，在激励经销商的同时又起到管理和控制的作用。总之，此类制度的设定必须是在科学性、艺术性以及可行性几个方面综合考虑后完成的。

第四，顾问式业务代表。其定义是：销售代表销售给经销商产品后，还需要帮助其降低销售的成本，提高销售效率和利润；通俗讲就是在销售产品的同时解决分销商的所有问题，用以保证分销商的盈利问题[6]。

综上所述，对分销网络渠道价值链的增值进行管理，可以使渠道的可控性增强，同时可以降低渠道成本和渠道冲突的发生率。使厂家、商家能共同经营、承担风险，达到共赢，从而给与消费者更有价值的、优质的产品、服务。