制造型企业高精尖设备技能人才激励措施研究

陈婷婷

（九州科技公司，四川 绵阳 621000）

一、制造型企业高精尖设备技能人才管理存在的问题

当前，制造行业特别是通信行业进入微利时代，用工荒已成为普遍现象，智能制造的推进和大量高精尖设备的引入成为必然，制造业必须转型升级以谋求发展。而伴随着大量高精尖设备的引入，对操作、维护、管理这类设备的人才提出了更高的要求，他们的意愿和能力直接影响设备使用效率，企业迫切需要这类技能人才发挥主观能动性，创造更大的价值。但目前该类人员流动性高、技能不足、长期短缺，已对企业发展造成严重影响。相关数据显示，我国高级技工的缺口超过2200万。根据行业情况、现场调研，结合笔者所在企业情况，认为制造型企业高精尖设备技能人才管理存在以下问题。

1.薪酬起点低，收入固化，有效物质激励手段较少

目前高精尖设备技能人才薪酬起点低，虽有一些如技术等级等激励措施，但是由于晋升条件的限制，提升缓慢导致工资变化不明显，激励作用不足；内部薪酬公平性不足，与一般普通工人的薪酬没有体现技能的价值，二者之间收入差距较小；基薪+福利+加班工资构成的工资收入基本固化，其他物质激励手段缺乏；企业经营效果、工作成果好坏与个人薪酬正相关不足，个人收入指标与企业效益指标未挂钩，技能人才的自主性和积极性不高。

2.社会认可度不高，缺乏地位认可，尊重激励不足

从赫茨伯格双因素激励理论研究内容来看，当前，国内制造型企业中对高精尖设备技能人才不仅保健因素没有达成，更谈不上激励因素。从企业内部来看，学历、学校背景仍然是确定薪资待遇的重要标准，管理、销售、技术、专业职能人员仍占据较高地位，对高精尖设备技能人才的地位认可较少，没有相应的制度和文化，尊重激励不足；从企业外部看，高技能人才感觉缺乏社会地位，心理严重失衡，人才流失。而在比较发达的如德国、日本等国家，充分尊重高技能人才，倡导工匠精神，高级技工不仅收入高、工作稳定，而且能得到社会普遍尊重，荣誉和地位较高。

3.职业发展通道狭窄，学习培训机会较少

高精尖设备技能人才发展通道狭窄、过于单一、空间小。在现行体制下，不管技能人才薪酬是多少，他们基本被安排在车间一线，其整个职业生涯都充斥繁重的操作及大量的加班，几乎没有其他发展通道和晋升空间，这种状态根本无法提升自己，实现突破，未来已基本定型。而其他岗位就算月薪三四千元的文员岗位都具有很多学习机会，横向和纵向发展通道畅通，这是目前高技能人才岗位无法避免的情况。

高精尖设备技能人才成长需要时间和机会，需要企业予以培训、发展。从当前企业现状来看，针对该类人员，由于流动性较大，企业愿意花费时间及物质成本较少，更愿意去招聘成熟人才，从而造成流失—招聘—流失的恶性循环。企业不断在消化新招聘人员带来的人力、管理、质量等成本，整个高精尖设备技能人才队伍阶梯建设成为问题，影响产出效率，最终反馈在企业效益上。

二、解决高精尖设备技能人才管理问题的激励措施

1.基于价值增量实现共享激励

因才施政，根据高精尖设备技能人才特点，结合人性趋利特性，给这类技能人才创造富起来的机会。基于激励简单量化、价值增量共享原则，结合企业薪酬构成，设计面向高精尖设备技能人才的激励办法，实现企业与员工利益互锁。由于高精尖设备智能化的趋势，高度自动化及数据化，通过技能人才现场改善、个人技能提升等多种方式提高的设备综合效率，产出增量都可量化核算，按照核算增量价值激励，以月度数据为基础测算“奖金包”形式进行，根据员工岗位、等级、工作绩效等情况确定每人比例系数，每月兑现一次，实现即时激励，员工也能自己算清，明白努力的方向。通过打破过去收入结构，将员工收入与其创造的增量挂钩，基本固定收入变为基本工资+增量分成，发挥员工主观能动性，从为公司挣钱到也为自己挣钱，目标看得见，收入摸得着。

2.分层分级设定目标激励

根据目标设定理论，挑战性的目标是激励的来源，个人的目标设置如果具有挑战性，通过目标影响个人的行动方向、努力程度、坚持时间，可以激发高绩效。所以公司针对技能人才采用目标激励法，设置适当的目标，激发这类人才干事创业动机和奋发向上的内在动力，最大化地调动积极性。在具体设计层面，首先，设定分层分级目标。公司按照总目标（设备综合效率、每小时贴装点数等）、分类目标（换线效率、故障处理时间等）、周期目标（年度、季度、月度）三大项设定，从全局到细节全覆盖，确保过程和结果均有明确目标及不同激励，使得员工每一步改善都能找到方向；其次，目标设定与激励简单清晰。用现实案例及具体数据阐述，用员工的思维方式和语言去表达，让员工一看就懂，人人都能算账；最后，目标需要现场可视化。让每一位员工在生产现场都能够看到目标完成度，清楚需要改进的方向并为之努力，同时，不同小组间形成良好竞争气氛，激发员工改善的意愿。通过系列措施，各层各级目标始终保持一致，最终实现共创、共担、共享。

3.激发员工内在自我价值实现的参与式激励

员工自我价值实现会激发改善，提升绩效，因此，企业可推行参与式激励，确定自下而上的参与式管理核心，发挥现场作业人员的主体性和能动性，增加对企业的归属感和认同感。以现场为出发点，充分尊重现场，工作充分授权，管理工作“放管服”。现场目标自我设定，内在自我驱动，工作自我控制，激发员工内在自我价值实现动机，员工从执行者变为工作的设计者，从被动工作到主动作为，以主人翁的心态推进企业改善，提高执行力，提升组织效率。完成目标给予鼓励和物质激励，激发员工责任感和成就感，同时激励员工不断接受更大挑战；目标未完成，鼓励分析寻找差距，认同过程，促使员工保持积极性。

4.基于地位与尊重的情感激励

人的社会性使得每个人都希望得到外界承认和尊重，公司基于此设计情感激励方式，管理层重视技能人才的价值和地位，给予现场充分尊重，激发现场自信和奋力进取。一是公司中高层定期现场巡视，不定期参与改善管理会，加强与高精尖设备技能人才交流，营造自上而下关注现场、尊重技能人才氛围；二是专项荣誉评选，通过工匠标兵、能手等评选以及先进人物讲座、疗养等方式，对高精尖设备技能人才地位肯定、认可，同时采用多种方式加强公司内外宣传，扩大影响力；三是参照项目管理建立小组式自主改善单元，给予小团队领导充分认同及尊重，以团队方式培养技能人才的管理和领导能力，提供未来工作更多可能性。小组式自主改善单元成员包括高精尖设备维护、操作、管理以及涉及相关的工艺、计划等等人员，自由组合，自我管理，公司通过培训赋能，给予工作边界权利，打破常规组织机构领导，激发小组改善活力。

5.以单点课等形式为主的学习培训机会激励

考虑高精尖设备技能人才实际情况，根据现场，结合单点课等多种形式提供学习培训机会，为高精尖设备技能人才能力提升创造机会和条件。单点课立足现场，在现场进行培训教育，不受固定时间和场地限制，其实质更倾向于知识和经验共享，让我们高精尖设备技能人才可以在教育者和被教育者之间根据个人能力、企业需要任意转换，操作和推广简单，创造人人都能讲的机会，激发员工内在动力。在操作层面，为了保证培训质量，一方面需要设置标准的教案表，规定具体的要求，内容涉及高精尖设备操作、维护、管理等各方面，时间不宜过长，原则上十分钟以内，充分利用生产间隙；另一方面实行微奖励及优秀讲师的评选，对讲课人员给予小奖励，周期进行优秀课程及讲师的评选，做好现场展示及内部宣传，营造知识分享氛围。此外，对优秀的高精尖设备技能人才设置外出培训奖励，创造与行业优秀同行沟通交流的机会。通过这些活动，为高精尖设备技能人才既提供学习的机会，也提供成为专家的发展通道。

6.职业发展机会激励

面对技能人才职业发展通道单一情况，设计技能、管理、专家三项职业发展通道，拓宽人才发展路径，创造职业发展机会，激励员工奋发向上。针对技能通道，可制定生产作业员工技术等级、生产作业员工技能达标库等管理办法，引导技能人才不断精进技能水平；针对管理通道，设置任职资格标准，提供管理晋升可能；针对专家通道，通过国家、省市技能大师工作室创建，为技能人才专家型发展提供落地土壤。通过以上三个通道的设计，畅通技能人才职业发展渠道，为技能人才不同方向发展提供条件。

三、结语

智能制造的推进和高精尖设备效率的提高都需要发挥人的主观能动性。本文通过全面规范生产维护、马斯洛需求层次等理论研究，结合企业实际，探索增量分享、培训机会、发展机会、目标激励、情感激励等基于价值增量共享的多种激励方式。通过这些激励措施的实施，促使技能人才在目标牵引下，由被动式工作转变为主动式工作模式，从“要我改善”逐步转变为“我要改善”，营造有适度竞争形态的改善氛围，全面激发技能人才的能动性和积极性，持续创造增量价值，提升企业效益。