OKR在企业职能部门管理中的应用

包志晖

（上海益中亘泰（集团）股份有限公司，上海 200072）

一、OKR概述

1.OKR概念

OKR是Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键成果法，它可以让公司更多地关注战略目标，更有效地分配资源，并使团队实现相同目标的管理方法。20世纪50年代德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（Management By Objective）；70年代，安迪.格鲁夫（Andy Grove）将MBO引入英特尔作为管理哲学的关键组成部分，并将其发展为OKR模型；90年代，谷歌早期风险投资人之一的约翰.多尔（John Doerr）肯定了OKR模型的价值和潜力，OKR模型开始逐渐更新和发展起来，随后盛行于硅谷。OKR是在近几年才在国内兴起的，起初主要应用于互联网企业，后来在其他行业也引起了广泛的关注。

2.OKR的重要性

（1）有利于增强员工的目标感

职能部门多数时候作为成本中心，多以事务性及临时性事务为工作重点，无法像业务部门一样有着很清晰的业务指标，这可能导致职能部门的目标感不足，员工在完成本职工作之余，缺乏主动性去完成有利于部门发展的工作。同时，间接造成员工的僵化思维，不利于员工发展。制定OKR的过程就是为员工设置目标的过程，目标完成的过程也是员工目标感不断加强的过程。

（2）有利于改善部门内部沟通不足

日常工作中员工只专注于自身的工作，对其他人员及部门其他事情关注较少，而OKR无论是制定到实施结果都要求公开化，并在整个过程中都会伴随讨论与沟通，使每个人对小组和整个部门的目标更清楚，对部门的发展更加有利。

二、OKR的实施过程

1.OKR在部门内的培训

OKR的培训就是要员工做心理建设，让员工从心理上去接受它，因为这一管理工具对于初次接触到的员工来讲有些抽象，所以OKR培训的目的就是要员工了解OKR，OKR是什么？如何做？以及可以让每个人收获什么。部门负责人首先推荐一本介绍OKR的书籍，要求部门内所有员工阅读，并组织三次会议请每个人分享对OKR的理解，因为每个人分享的角度不尽相同，所以通过分享会，员工会对OKR有更全面的认知；其次，在日常的大小会议以及交流工具中，时实对OKR进行宣传，不断强化员工对OKR的理解。

2.OKR的共创

共创就是要员工尽可能地参与规划自己的工作内容，不是让员工仅仅被动地接受领导指示的OKR，这样才能更大限度地激发员工的积极性与主动性，而且由员工自发地制定的目标通常会比领导的期望值要高。

从时间的角度看，OKR可分为年度、季度、月度、周，根据职能部门的特点以及追求OKR的灵活性的方面看，先制定季度OKR，再把季度OKR分解到月度和周，以便更精确的执行。

部门根据工作内容一般可划分为若干个小组，OKR的共创遵循从下到上再从上到下的原则，即先由小组内讨论出小组的OKR，在部门内汇报各小组的OKR，部门负责人根据部门的OKR，再反馈给各个小组修订小组的OKR，最后分解到个人的OKR。此时部门、小组、个人OKR的初稿确定，再经过一上一下的一轮确认，最终完成三个层面的OKR。本月度结束后，在下月度根据实际情况调整OKR。

3.OKR的展示

小组及个人OKR确定后，将各小组及全员的OKR全部上传至部门的共享文档，每个人都可以清楚地知道彼此及小组的目标。

4.OKR的执行复盘

对OKR的执行情况每周进行复盘。复盘的主要功能就是汇报OKR完成进度以及较早识别执行中可能遇到的问题。复盘前员工先填写OKR完成进度的复盘表格。例会的主要议题，就是由员工汇报本周的OKR执行进度，执行中遇到的障碍，下周工作计划，以及预计本月OKR完成程度，同时部门负责人针对员工汇报的要点给予反馈。若OKR完成程度过低，员工需特别说明原因。例会的内容都是围绕OKR展开的，这样有利于团队聚焦，同时加深员工对OKR 的接受度。例会持续时间约为1个小时。此外，定期的例会也有利于部门负责人及时了解员工的工作内容及工作状态，以便于部门管理。

三、OKR的实施效果

1.促进了部门内的沟通和协作

在OKR实施之前，部门内员工很少了解其他员工的工作，相互间的沟通只限于对某个问题的讨论。OKR实施后，每个人的OKR都是公开透明的，而且在OKR设定的过程中也会展开讨论，复盘时也会让每一个员工都参与进来，这样就使员工间、部门内部形成了一个整体。

2.加强了员工的目标感

OKR的实施让每个人对个人、小组、部门的目标与工作重心有了清晰的认识，个人目标和小组目标、部门目标紧密结合，员工会为设定的O（Objectives，即目标，下同）主动去解决问题，不再只是被动性的接受任务，而OKR的完成，也让员工更有成就感。

四、OKR实施中存在的问题

1.未对OKR的执行结果进行评估

OKR有执行、有复盘，但却未对执行的结果进行评估。周例会的复盘只是阐述事实，并未对个人和小组的完成成果的质量进行系统的评估，从而无法得到OKR 实施效果的鉴定。这样一方面导致部门负责人无法合理分析OKR执行的效果，不能及时调整OKR的实施方案，使OKR更好地发挥作用；另一方面也导致员工无法得到外界有效的反馈及建议，无法对OKR有更加深入的理解，也很难自发地投入更多精力对待OKR。

2.OKR制定不合理，脱离实际工作，未能因地制宜

理论上讲，O应该是一个有挑战性的目标，完成本职工作不能算是O，但是作为职能部门，岗位职责决定了他们的工作内容的事务性、重复性、临时性，这样就导致员工在处理本职工作上花费大量的时间，时间大部分被非OKR事件占据。比如记账会计，如果只制定了富有挑战性的本职工作外的O，可能就会出现一种情况，即本月都在处理本职工作内容，OKR并没有执行。OKR推行的目的是更好地完成工作，包括本职工作，所以如果为了贴合OKR的理论而制定不合适的O，那OKR将流于形式。

五、建议

1.定期对OKR执行情况进行评估

评估不是考核，OKR是一种管理工具，并不是考核工具，不会根据设置的O完成与否而影响员工的绩效考核，OKR只是提醒员工，他们的工作目标和任务。部门领导可以在月度对员工的OKR执行情况进行评估，主要评估两方面，一是OKR完成进度；二是如何达到该进度的。完成进度可以通过完成进度百分比衡量，根据当月实际表现，每个人对自己的OKR完成进度百分比评分，并说明理由。如果完成比例在60%～70%，说明OKR设置的是比较合理的，对完成比例过高或过低的O，应考虑重新评估OKR设置的合理性，及时调整。如何达到该进度的百分比就是要弄清楚OKR是如何执行的，部门同事间可以分享和交流执行经验，如果完成比例过低，则需深入分析原因，是因为其他工作耽搁了OKR的执行，还是因为执行方法不恰当，抑或其他原因，针对原因，找到合适的解决方案。

2.合理设置OKR

对OKR的设置应根据部门和岗位的实际情况，在设定OKR时应充分考虑职能部门的特点，不应仅仅考虑本职工作外的有挑战性的O，也可以考虑将提高本职工作的工作效率和效果作为O。例如，对于会计而言，在每月报税期前结账是一项常规工作，但是可以将结账日期提前设置为会计人员的O，设定KRs，提升会计人员结账效率，为后续的报表分析提供充足的时间。

六、结语

OKR作为一套强有力的管理工具，在如谷歌在内的大公司均已有效实施。我认为要想OKR在公司内部被成功的执行，首先，要因地制宜，符合公司的文化价值观工作氛围等；其次，要公司领导层对OKR给予充分的认可和支持以及实施的决心。在这样的实施氛围下，职能部门才有足够的动力不断尝试调整OKR，根据自身的特点制定属于职能部门自己特色的OKR流程及方案，直至使其真正成为一项有效的管理工具。