深入实施全员成本目标管理分析与对策

江苏油田分公司 曾瑾

在社会经济追求高质量发展的阶段，以资源大量消耗为代价的高成本、低盈利的油田发展模式，已经缺乏市场竞争能力，面临着严峻的生存危机。坚持低成本发展战略是油田持续健康发展的有力支撑。全员成本目标管理作为现代化管理方法，明确了成本管理的方向和措施，对新形势下提升油田成本管理水平具有重要的意义。

一、全员成本目标管理的内涵

（一）树立目标管理导向作用

全员成本目标管理是基于战略性目标管理的理念，企业成本目标与企业战略发展目标高度统一，是以目标为导向，统筹安排成本决策和成本预算，细化分解落实，确保企业未来经济利益的现代化管理手段。

（二）涵盖全过程的成本管理理念

全员成本目标管理积极改变传统会计事后管理的局限性，把成本管理向前端业务推进，包含成本动因分析、成本行为研判、开发流程设计、成本费用标准核定，成本计量核算、分析考核评价等，实现覆盖全业务、全过程、全周期的成本管理。通过多层次、多环节的介入，将成本管理分解到企业价值链的各项活动中去，实现少投入、多产出，充分提升企业管理创效内在驱动力。

（三）发挥以人为本的全员效应

全员成本目标管理强调的是全员参与效应，所有管理理念和措施归根结底都要通过人的活动来实现。企业员工是一种重要的资源要素，通过科学合理的目标设置和岗位配置，将员工的个人目标和企业价值目标共同编织在目标管理的网络中，以民主有效的激励手段，让员工从管理中获得个人成就感和满足感，充分发挥人力资源的聚合作用，聚沙成塔，有效提高企业管理运营效率和质量。

（四）由成本控制向自我管理转变

全员成本目标管理的立足点是成本管理，但并非是单纯性的成本控制手段，作为一种全面、综合、系统的管理方法，在实施中促进机构体制优化建设、强化组织管理的自主性和创造性，实现改革管理突破，带动企业向好向优循环发展。

二、实施中存在的不足

全员成本目标管理虽然理论成熟，在油田企业中的应用也较为广泛，但是由于企业经营管理基础不同，实际应用效果是有所差异的，具体实施过程中的问题主要有：

（一）全员参与有效程度不够

全员成本目标管理从责任主体架构来看，横向上涉及企业层面专业管理部门，纵向上包含各层级生产单位、基层组织和员工个人。在具体实施过程中，业务部门的传统观念认为成本管理是财务部门的职能，其对生产计划部署的关注程度明显高于成本投入的关注程度，对产量的关注程度明显高于效益产量的关注程度，缺乏融入管理的积极性。另一方面，基层员工仍然停留在被上级支配管理的角色，缺乏自我经营管理的主动性，越是基层的员工，在目标成本管理中的定位认识越模糊，发挥的能动作用越小，全员参与程度呈现倒金字塔结构，广大基层员工的岗位价值未能得到有效调动。

（二）目标制定存在制约因素

通常企业制定目标是参照近三年的历史平均或者最好水平，结合规划预算的目标利润的基础上制定的。既要受限于企业自身生产能力、技术装备水平，现有资产质量；又要客观研判外部市场条件，如产品价格预期，供货价格渠道、市场竞争强度等，在剔除前期非正常因素影响，考虑未来增减量因素的作用，通过测算平衡后确定的。所以目标设定基本上沿袭了预算编制的方法，与历史成本发展趋势相符，但从目标管理的战略性出发，容易过于保守谨慎，缺乏先进性，如果制定较低的目标，反而会削弱目标管理的力度，失去目标管理的先进意义。

（三）责任的分解落实不到位

目标的实现需要层层分解和相应责任的落实，一方面企业往往在一级目标制定上投入更多的精力，在企业总体层面的目标设置较为精细，而在下级组织、关键岗位上的目标未能做全面的延伸，责任体系建设较为薄弱。如果下级目标汇总后与总体目标存在缺漏项和差异，会导致基层目标和企业目标在执行中发生偏离；另一方面，有的指标分解偏重于用工作量衡量，对价值量未进行有效的匹配或者匹配不合理，可能在具体实施中互相推诿责任。责任的分解落实不到位，使得管理责任难以落实到具体岗位和员工，各级实施主体难以开展有针对性的措施，不能全力保障企业目标的完成。

（四）评价考核体系亟待完善

以企业层面目标为基础，建立的评价考核奖惩体系，对企业领导干部带头落实责任，起到了很好的促进作用。但对广大基层员工缺乏科学合理的考核方法。有的岗位环境艰苦、工作强度大，但是创效难度大；有的岗位生产装备有保障，优化技术有提升空间；有的岗位受外部环境制约风险较大。岗位的多元化和差别性较大，员工的岗位贡献得不到科学合理的评价。未来避免引发相互攀比，在实际考核时，容易打人情分，或者主观增加系数干预调整，不能发挥考核评价的积极作用。

三、实施对策及建议

（一）确立量化指标，建立成本指标体系

科学设置合理指标是全员成本目标管理的关键。一是要科学设置合理指标测算方法。根据各成本单项费用要素的特点，对不同的费用要素采用不同的测算办法。（1）根据设备单耗和实际生产工作量确定定额成本，如电费。（2）根据计划数量和实际单价确定定额成本，如一般材料费。（3）根据单位作业工艺流程的不同测算单耗系数，如单位维护作业费。二是科学设置合理指标内容。依据责任与部门相匹配原则，谁管业务谁负责成本，将责任目标落实到部门和岗位。例如，电费其控制环节复杂、构成因素较多、职责相互交叉、控制难度大、单一部门难以控制到位，需要按照责任与能力相匹配的原则建立指标体系。可以从电损控制、科技节电、制度节电等方面分别创建目标管理体系，将指标细化落实到各生产环节，使指标评价结果能够反映流程运行的薄弱环节。材料费因涉及物料类别繁多，可将材料费按照业务的维度进行归集，将各成本要素与具体消耗的业务、管理人员责任挂钩，成本控制责任更加明确。

（二）推行项目管理，提升全员创效担当

推行项目化管理，针对科技含量高、投入成本高、投入风险大的项目，成立专业化项目管理组，实施项目全过程控制，制定项目化承包经营考核政策，强化项目的前期论证和决策，切实提高项目运行效率。建立竞争机制和激励机制，最大限度地调动每一个专业技术人员的积极性，将成本控制落实到每项具体工作。建立以项目组为主要形式的灵活运行机制，营造竞争和激励氛围，深化项目激励差异化改革，进一步激发技术人员创新创效活力。

（三）搭建对标平台，健全对标管理体制

建立健全对标管理体制，完善对标指标体系，创建对标数据平台，从便于成本精细管理、对比和分析角度出发，按照生产、辅助、科研机关、外闯市场等不同业务有针对性地选取对标指标。从效益类指标拓展到单位成本控制指标、资产效率指标；从工作量指标向人工劳效、生产时效、作业有效率等运行指标延伸，开展多维度对标分析，对比先进，查找差距、引导各单位强化成本管理和提升运行效益，积极拓展成本控制内容和成本控制手段。

（四）加强业财融合，建立双向联动机制

全员成本目标管理向纵深推进，需要构建一体化价值管理的数据平台，推进生产计划与经营预算一体优化、生产需求与成本投入双向优化，通过制定规范的业务流程、数据标准和管控措施，将财务管控目标嵌入到业务流程，在实时业务数据上嵌入财务标签，实现业财数据融合贯通。从而倒逼业务人员树立价值思维，坚守效益导向；督促财务人员熟悉生产流程，掌握业务控制关键节点，通过业财双向联动互通、同频共振，有力支撑企业经济效益的最大化。

（五）实施量化评价，完善绩效考核体系

全员成本目标、责任和实施措施必须层层落实到岗位和个人，实施指标量化评价考核，客观反映管理成效、奖罚合理、激励适度，充分激发员工的积极性。从员工维度的分类来看，员工评价具体划分为管理者、技术人员和岗位操作工人三个梯队，通过从不同层次的管理需求、不同角度的量化排名，营造公平的竞争环境。从指标维度的分类来看，可以分为基础指标和复合指标。根据指标的可控程度、目标完成程度分别确定考核基数和制定奖扣比例。核心指标可以按照基本目标、提升目标和奋斗目标，制定阶梯型的考核基数。一票否决性指标实行全额奖扣。通过层层分解管理目标、准确量化管理绩效的基础上，严格落实绩效经营考核政策，加大考核指标和绩效工资挂钩力度，加强目标导向和精准激励，充分发挥考核兑现政策的激励作用。

（六）引入智能工具，推进管理转型升级

创新管理现代化手段，应用数字化、智能化管理工具，优化资源配置，推动全员成本目标管理迈向科学化、集约化管理。将企业中长期发展战略目标，嵌入到管理工具中，加强敏感性因素变动分析，按照战略发展目标，匹配成本投入，优化成本结构，提升增量创效能力，引导资源向高效率、高产出、高收益方向配置。

（七）强化典型引导，加强文化宣传培育

一是总结推广好的经验做法。通过学习典型案例、学习先进榜样，营造良好的学习交流环境，具备推广的可以固化为企业规范和制度，充分发挥先进示范带动作用。

二是组建复合专家队伍集体攻关。对各类业务管理过程中出现的迫切解决的问题，开展有针对性的研究和分析，帮扶基层单位查找问题，分析原因，提出有针对性的措施建议。

三是加强文化宣传、树立“一切成本均可控”的成本意识，通过各种媒体大力宣传，营造舆论氛围，使成本控制变成全体员工的自觉行动，从企业内涵发展要效益。

深化全员成本目标管理必须从管理理念革新入手，提高全员成本管理意识，从成本的源头开始，深入到成本活动的全过程，成本管理才能真正实现成本可控、成本受控的良性循环，建立起强基固本的长效运行机制，在油田战略发展中发挥重要作用。