港口集团企业全面预算管理问题研究

徐 晨

（浙江海港大宗商品交易中心有限公司，浙江 舟山 316000）

近年来，港口整合如火如荼地进行，但整合后的港口集团企业面临资产规模庞大、业务种类繁杂、历史遗留问题层出不穷等诸多管理困境。同时，在迈向高质量发展的进程中，在新技术不断涌现的背景下，港口集团企业还受到世界经济增长乏力、中美贸易摩擦、贸易保护主义蔓延、港口运营成本刚性上涨等外部挑战的冲击。全面预算管理作为一种全方位、全过程的现代化系统管理工具，对现代港口集团企业实现多港融合，优化企业人员、资源配置，深化企业战略目标，提升市场竞争力，促进企业可持续发展具有重要的意义。

一、企业全面预算管理概述

企业全面预算管理是一项全面、系统性的管理工具。其体现为企业内部各职能单位全员参与、共同实施的“全员性”；预算范围涵盖整个企业经营活动、筹资活动、资本运作和财务管理的“全覆盖性”；企业整个经济活动事前预算编制、事中执行控制、事后考核奖惩等全方位纳入预算管理机制的“全过程性”。全面预算管理是实现企业战略规划和经营目标的载体，符合企业战略要求的全面预算管理才能有效支持、促进企业不断稳定发展。

二、港口集团企业全面预算管理面临的主要问题

1.全面预算认知不全面，组织体系不完善

一方面，整合后的港口集团企业运营板块构成复杂，新旧管理思想碰撞激烈。全面预算管理战略高度和全局意识往往只在集团总部层面得到体现，下属企业特别是传统港口企业更多地将全面预算看成财务预算，仅由财务部门负责预算编制工作，没有将其作为辅助战略目标实现的一种管理工具，没有形成全方位战略格局，树立全面全系统预算管理理念。只注重经营预算，忽略投融资预算；只关注结果考核，不注重过程控制等。以致所编制的预算脱离实际，缺乏执行性，甚至导致企业发展出现偏差，使企业行为和决策更倾向于短期利益，而非长效考虑。

另一方面，作为由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的庞大经济体，集团企业相较于一般企业而言，结构的复杂性是其主要特点。近年来，港口集团规模不断扩大，集团内各层级组织间利益分歧都在不同程度影响全面预算管理的有效实施。此外，较多基层企业受到发展规模的限制，组织架构通常较为简单，往往没有单独设立专门的全面预算管理机构，更没有专职预算管理人员。仅由部分财务人员兼任预算编制工作，其他职能机构参与程度普遍较低，弱化了预算管理的独立性和权威性，致使全面预算管理效能相对疲软。

2.企业全面预算管理信息化程度低，综合性技术人才缺失

全面预算管理作为一项繁杂的系统工程，其被有效实施的基础是能够科学合理地处理和分析大量数据。我国港口企业由于组织规模庞大，经营范围广泛，关联活动复杂，在实施全面预算管理过程中面临更为庞大、复杂的数据处理问题。目前，我国港口企业虽然通过与第三方机构的沟通合作，正逐步构建和完善全面预算管理系统的相关功能模块，但总体预算管理数字化能力仍比较薄弱。主要体现为：信息技术在全面预算管理上的价值创造未能得到基层企业相关人员的深刻重视，信息技术在企业全面预算管理中的应用大多仅停留在预算表编制方面，对于过程的监督和流程的控制方面的运用仍较为缺乏，使得预算管理效果大打折扣。同时，相关预算制度体系还未能与企业信息化发展水平相适应，导致信息技术在企业全面预算管理中未能有效发挥其先进性。此外，现阶段港口企业综合性技术人才较为缺乏，多数全面预算管理者信息技术水平较低，而信息技术人员在全面预算管理专业上的掌握亦存在短板，综合性人才的缺失较大程度上阻碍了信息技术在全面预算管理上的有效应用。

3.港口企业全面预算管理考评激励机制不健全

对于全面预算管理而言，后续的执行和考核同样是确保预算管理目标实现的关键环节。基层港口公司在制定与预算相关的考评和奖惩制度时，一般都会将静态财务指标作为主要考核指标，缺乏基于港口企业实际业务发展情况的动态监控，指标体系设计较为片面，激励机制过于刚性。此外，很多企业预算管理考核体系不健全，在全面预算执行和考核环节管理松弛、流于形式、组织涣散，未合理地将预算考核结果与员工绩效有效挂钩，针对实际与预算目标有较大差异的现象，未采取科学的奖惩措施，从而严重影响企业员工参与全面预算管理的主动性和积极性，影响全面预算管理的威信力。

三、加强港口集团企业全面预算管理的对策及建议

1.建立健全全面预算管理体系，深化企业文化建设

首先，构建科学、高效、有序的全面预算管理体系有利于加强管理、规范运作、防范风险、提高效益、保证国有资产保值增值，提高企业经营管理水平。一方面，全面预算管理将企业战略目标进行了量化，是企业战略计划实施和战略目标实现的重要助推器。集团企业管理层应深刻认识全面预算管理的“战略导向性”，从更宏观的层面考虑预算目标的制定和实施。同时，集团企业要有效保障总部在预算编制过程中的统领和总控作用，并切实发挥好内部各层级协同效应，把握好“分级实施，综合平衡”的预算编制原则，以提升战略执行力和预算准确性。另一方面，各港口企业应根据自身经营实际，制定符合本企业战略发展的全面预算管理制度，规范预算管理流程，促进企业预算管理的规范化、程序化和标准化。此外，应建立健全全面预算组织体系，构建预算管理决策机构、审议机构、职能机构和执行机构，明确职能范围和职责权限。

其次，全面预算管理渗透企业各层级组织，其有效实施需要企业核心文化的支持。港口集团企业可通过深化创新企业文化的建设，利用各种学习平台，通过网络学习、组织培训或是开设讲座的形式深入贯彻宣传全面预算管理战略思想，营造科学氛围，提升员工对全面预算管理的准确认知和高度重视，提高其参与全面预算管理的主动性。

2.强化企业预算管理信息化建设，提高员工的综合素质

一方面，要构建精细管理“一张表”、标准管理“一把尺”、流程管理“一张图”、信息管理“一张网”，促进数字化运营与港口业务的深度融合，更加高效能的全面预算管理信息化建设是港口企业管理升级的必然选择。首先，应着力制度完善与流程打造。企业应深入规范、完善全面预算管理制度，使其得以匹配企业信息化建设；应建立预算管理数字化全流程体系，促进预算管控流程更加规范和标准。其次，企业应着力完善财务系统功能，加强财务信息化的系统性和全局性统筹，完成系统的优化升级，实现预算系统化控制。企业应在财务系统中深入构建全面预算管理模块，通过对大数据技术的充分利用，深入挖掘和剖析财务数据，既能为预算目标的制定提供可靠的数据支撑，又能提升预算编制的精准性。未来，企业更可以大数据平台为基础，探索应用区块链技术，打通业务、商务、财务、税务一体化的管控模式，紧跟现代科技发展速度，提升全面预算管理效率。

另一方面，加强信息化全面预算管理团队建设，提高员工综合素质，是有效落实全面预算管理信息化建设的人才保障。在实施全面预算管理信息化建设的过程中，兼具信息技术专业素养和全面预算管理能力的综合性人才是使信息技术深入优化全面预算管理的重要前提。企业首先需重视对综合性人才的引进，从选聘环节提升全面预算管理信息化建设的把控力度。其次，企业可通过高质量筹办大讲坛、专题培训班等，对全面预算管理人员进行系统性、层次性信息化培训，更新预算管理知识，开拓信息化视野，增强主动性培养，从粗线条、宏观式管理向规范化、标准化、精细化管理转型。

3.加强监督检查，完善绩效考核

全面预算管理的全覆盖性要求企业需加强预算监督检查，完善考核体系，从而促进全面预算的闭环管理，进一步提升预算管控能力。一方面，企业应建立完善的绩效考核制度，制定科学的预算考核标准。预算管理各责任部门应加强内部协作、加强信息沟通，在职能范围内对相关预算项目和指标进行考核，同时提出具体奖惩建议，切实加强预算绩效同薪资、选拔、晋升的结合，加强预算考核的严肃性。另一方面，企业应建立预算执行情况内部审计制度，加强相关内部审计监督检查工作。预算监督检查主要从预算是否符合国家财经法规和集团各项管理规定、各级财务收支是否全部纳入集团预算管理、预算资金是否按规定程序拨付和存放、预算资金是否切实按规定使用、集团职能部门和下属单位的内部控制机制是否健全以及预算执行结果是否真实有效等几个方面入手。

四、结语

综上所述，全面预算管理的实施，是现代港口企业深度整合的必然要求，是优化企业内部控制、促进企业战略目标实现的必要手段。以港口企业目前管控现状和实际需求为导向，从战略高度引入全面预算管理，抓铁有痕，把“全面规范”贯穿始终，夯实全面预算管理制度体系；数字赋能，把“价值导向”贯穿始终，不断强化全面预算管理信息化建设；着眼长远，把“与时俱进”贯穿始终，谋划好综合性人才队伍建设；锚定目标，把“强化监督”贯穿始终，合理完善内部监督考核与激励机制，最终实现我国港口企业的健康稳定长效发展。