企业研发人员及团队管理建设探析

荆铁柱

（对外经济贸易大学国际商学院，北京 100029）

研发能力是当今企业竞争的重要因素。企业能否提供系统的产品解决方案，推出有市场竞争力的产品，主要取决于研发团队的质量建设。可以说，有什么样的研发团队就有什么什么样的企业竞争力。决定一个企业研发能力的关键因素是人的能力因素，本文从人本角度出发，结合李尔公司（以下简称“公司”）的实际情况阐述研发人员管理及研发团队建设工作。

一、研发人员的选拔

事情都是人干出来的，甚至可以说，这个世界是人创造出来的，所以在所有的要素中，人的要素最重要。企业竞争的实质是人才的竞争，一个企业向社会输出大批优质产品的同时，它也一定在向社会输出大批量优秀人才，以及传递其文化特征；反之亦然，二者相辅相成。对于研发团队来说，研发人员重要、选人更重要，选择什么样的人才决定了公司研发的未来。

首先，是对应届生的选拔，要选择专业对口、入职意愿强烈的学生。个人意愿的强烈程度是判断的第一依据；其次是专业对口与专业素养。即专业是否同工作匹配、是否具备深度思考能力、系统思维能力、看问题能否看本质，这些是入职的基本要求。在此基础上考察他们的学习成绩、实践能力、综合素质等因素，作为选拔应届毕业生的依据。目前，公司处于产品转型、市场转型的起步阶段，应届生如同一张白纸，容易描绘新的理念思想，他们将是企业的生力军，他们将是改革的踏实执行者，他们将是人才梯队的奠基者。

其次，针对公司现有研发人员，要明确岗位说明书及部门职责，这是评价现有人员是否称职的依据。虽然公司在部门职责及岗位说明方面基本具备，但仍需深化细化。例如，选拔人才的具体细节，何为有责任心？何为严谨？何为看问题有深度？何为有领导力？何为技术专家？这些主观标准及判断要逐项落实到任职资格中去，落地到实际考评体系中去。大处着眼，细节着手，过去成功的案例告诉我们凡事依赖于细节的深化落地，反过来细节工作的落地依赖于对人才的落地。公司规模越大，这些评价体系的主观标准越要标准化、流程化。

研发干部的选拔是研发团队建设的重中之重。首先，选拔干部应坚持德才兼备的原则，人品是个人领导力的根本，只有处事客观公正，不偏不倚，不搞小团体，不拉帮结派，实事求是敢讲真话，才能够团结研发团队的大部分，赢得人心；其次，研发干部要有专业的技术知识与技能背景。作为研发部门的管理者，每天面临大量的技术决策，如果没有专业的技术背景，就很难做出正确的技术判断；再次，研发干部要有良好的沟通能力，纯粹的唯技术论、一个方向不回头的管理者很难胜任研发部门的管理工作。除此之外，研发干部是否有强烈的管理愿望，是否在管理过程中享受到管理的乐趣非常重要。工作的乐趣莫大于愿意，所以强烈的管理意愿是研发干部选拔的重要标准之一，牛不喝水强按头不是干部选拔的出发点。

二、研发人员的激励

激励的本质是调动研发人员的积极性，使大家为实现公司的目标而努力。反过来说，只有真正地关心员工，用其所长，满足其在不同阶段的需求，才能真正地调动人才的积极性。依据笔者的个人经验，对新入职的员工，需要严格要求，甚至苛刻要求，使其能以较高的标准进入工作状态；而对待当前胜任工作的优秀者，要指导其明白更高的挑战在哪里？未来的职业发展是走技术路线还是管理路线，抑或技术路线走一段、管理路线走一段，再决定自己未来的发展道路。从具体的激励方式来说，薪酬激励要让贡献者多得、让付出者多得、让奋斗者多得、让有担当者多得。对于有上进心者，有能力者，要多提供其上升的技术岗位、管理岗位，以及得到相应多的培训机会。或者给这些骨干人员提供参与公司决策的机会，从而提升其工作积极性。这样在参与过程中，换位思考的实践就落地了，对上层的理解就建立了；再如环境激励，有些人会因为团队轻松的氛围留下来，有些人因为有高竞技能力的球友而留下来，有些人会因为餐厅的饭菜不错留下来，而笔者也曾在某公司因乐于研究“Lessons & Learn”数据库丰富资源而放弃外部的诱惑。总之激励的手段很多，要结合系统性原则、物质刺激与精神刺激相结合原则、结构性原则，进行综合灵活地运用。

激励的大致原则如上，具体执行却要一人一把钥匙，具体情况具体分析，因为人与人是不同的，需求也不一样。举例来说，有些人仅适合做技术且不愿做管理工作，当其成为技术专家时，公司是否有一种机制让其享受主管待遇、经理的待遇，或更高的待遇。这是一个晋升渠道问题，目前绝大多数企业还仅有“仕途” 一条道。结合目前公司的实际情况，目前研发中心人员还处于初做者，胜任工作的阶段。但随着人员素质的提升就要规划出技术岗位、管理岗位两条腿的发展路线及鉴定标准，以及管理岗位及技术岗位的级别划分和互换的原则。让每个人都看到前景，公司技术路线的链条基本具备，从下游的零部件设计到上游的原理设计，每一个维度都有无限的技术深度挖掘，不同的岗位互换也是留人的途径。去年一位员工提出换岗位工作，公司马上答应了，因为有上进心值得赞许，这也是企业不断前行的动力。但公司也提出了具体要求，即“培养出一两个完全可以替代你目前岗位的工程师，你就可以往上走了”，铁打的营盘流水的兵，这就是良性循环，公司需要一专多能的人才。通过这种方式，期望研发中心可以向其他部门输送人才，这是大层面的人员稳定。

三、研发人员的时间管理

“996”是这两年时髦的话题也是备受争议的问题，即每周工作六天，每天早九点上班，晚九点下班，这个话题备受争议，对此公司必须树立正确的观念。在长期的研发工作实践中，处理这个问题必须兼顾个人利益与公司利益。因为，研发部门的加班有其特殊性，完全的排斥加班或彻底的加班文化都有失偏颇。首先，对一个团队来说，不应排斥加班。因为一个项目的工作量从时间维度来说是非线性的，在忙的节点加班天经地义，因为个人、团队、公司在一条船上，加班是为了共同的利益；但另一方面不倡导形式加班，为了加班而加班，不倡导没有效率的加班文化，也不将是否加班作为判断好团队的标准。要倡导结果导向，倡导为达目标全力以赴，鼓励那些有上进心者、有责任心者、更大工作担当者。为了按时交付，为了自身成长而由内而外自发性加班，而管理者的出发点是为了员工成长，为了公司双赢而交给员工更多挑战性工作，此为初心，此为加班的着力点；其次，一个员工能在合理工作时间按质按量完成工作，按时上下班公司应是认可鼓励的，毕竟工作不是生活的唯一，允许差异性多样性的存在。

四、研发学习型团队建设

学习型团队建设是育人的方式之一，研发部门要持续地开展学习型团队建设。笔者理解的学习型团队就是分享型团队，即术业有专攻，每个人有专业研究领域，有自己的专长是分享的前提，在此基础上分享提升，不断拉升整个团队专业素养。鲁迅于1924年在北京师范大学附属中学校友会演讲《未有天才之前》里谈到，“需有培育天才的土壤，才会产生天才”，而分享型团队的建设就是培育人才的土壤；培养出北大状元的高中班主任说过，“班里出北大生是必然的，不是你就是他，因为我们有培育北大生的土壤，同样，班里出北大生时，出现大量一本生也是必然的，二者相辅相成”。同理一家公司若想在技术上有所突破，术业专攻，也要有培育人才的土壤，而学习型团队的建设就是一个良好的手段。而从笔者个人经历来说，成长最快的公司，大多有一个分享型团队的存在。分享型团队的受益者不仅是参与者，更大的受益者是公司。因为当一家公司向社会输出大批优秀人才时，输出优质的产品也是必需的，企业获利也是必需的。

分享型团队的建设是循序渐进的，不是一蹴而就的。当前研发中心的学习分享内容应着眼于通过分享使大家专注胜任本职工作，通过分享使大家看到相关团队的关联工作，通过分享使大家看到研发工作的整个产业链条，通过分享使那些在做好分内工作的基础上期望进一步提升者得到技术铺垫并看清努力方向。然后在此基础上再向更高层次迈进。

另外，技术交流大会也是研发团队技术积累与学习型团队建设的方式之一，在此过程大家不但分享了知识，看清了行业的发展趋势，同时开阔了眼界，具备兼容并包的思想，有海纳百川的胸襟。

同时，我们也应该看到，只有自身生长出来才是自己的。研发中心的技术积累不是从外来拿些技术资料就具备了技术实力，真正的技术实力需要从自身生长出来的。是在研发实践中不断总结固化，形成技术标准，形成流程体系文件，以及在此过程中形成的研发人员的素质、修养、风格。而这一切都依赖于人才的创造，依赖于选人、育人、用人、留人，以及学习型团队的建设。

五、结语

研发人员管理以及团队建设从零到有、由弱到强的过程是艰辛且漫长的。这期间会深陷具体事务的汪洋，也会受挫于正确原则落地的艰难，抑或痛苦于团队成员不能大格局同心前行。这些问题不乏人际关系的磨合、价值观的冲突，也会囿于处理问题方式及标准的差异带来的烦恼。但归结一点，这些问题都是与人有关的问题，只要以人为本，不忘初心，方向就不容易偏离。因此，要树立正确的理念，和正确的方向，这样才有助于加强对研发人员和团队的建设。