国有企业组织变革与创新案例研究

单 晴

（国能信控互联技术有限公司信息与控制行业，北京 100039）

国能信控互联技术有限公司（原华电天仁公司）隶属于国家能源集团，是一家致力于能源行业信息与控制领域的高新技术企业，2020年进入“科改示范行动”企业名单。面对改革的挑战与新的发展机遇，公司围绕制约企业发展的关键问题，凝聚改革共识，完成了敏捷型、项目制组织机构变革，为改革发展提供了有力的组织保障。在改革过程中，公司始终坚持新发展理念，遵循市场、企业发展规律，统筹组织变革、机制改革和流程重构，聚集主业促发展增效益，推动治理能力的全面提升。

一、学习与借鉴党和国家机构改革的思路和方法

深化党和国家机构改革是对党和国家组织结构和管理体制的一次系统性、整体性重构，是全面深化改革的重要举措，是推进国家治理体系和治理能力现代化的一次集中行动，取得了一系列重要理论成果、制度成果、实践成果，为国有企业在新时期推进组织变革、赋能一流企业建设提供了强大的依据和支撑。

1.坚持建设总揽全局协调各方的党的领导体系

中国共产党领导是中国特色社会主义的本质特征。巩固党治国理政的组织基础，具有重要意义。健全加强党的全面领导的制度，不断优化组织机构，让党的工作能够顺利开展进行。建立健全党对重大工作的领导体制机制，推进职责相近的党政机关合并设立或合署办公，优化部门职责，确保党的领导更加坚强有力。

2.坚持以人民为中心的立场推进改革

党和国家机构改革着力把以人民为中心的发展思想落实到党和国家机构履职尽责的各方面各环节；在深入推进简政放权、完善公共服务管理体制、改革自然资源和生态环境管理体制、完善市场监管和执法体制、深化人大、政协和司法改革等多领域更好地实现坚持党的领导、人民当家作主、依法治国的有机统一。

3.坚持“优化协同高效”为着力点推进改革

《中共中央关于深化党和国家机构改革的决定》对党和国家机构职能体系存在的问题进行了深入分析，主要存在着机构设置不够优化、职能配置不够协同、机制运行不够高效等11个方面的问题。《决定》构建适应新时代、新任务要求的党和国家机构设置和职能配置基本框架，使机构设置更加科学，职能更加优化，权责更加协同，监督监管更加有力，运行更加高效。为更好地统筹推进“五位一体”总体布局，协调推进“四个全面”战略布局，贯彻落实新发展理念，推进国家治理能力向体系化现代化发展，为实现“两个一百年”奋斗目标提供有力制度保障。

二、把握新时期组织变革面临的主要形势

作为国家能源战略的主要践行者，国能信控公司肩负着推动能源技术革命的职责使命，我们要准确把握百年未有之大变局以及党和国家社会主义事业进入十四五新时期面临新的发展要求，积极应对技术发展对组织变革带来的机遇挑战。

1.把握能源革命发展趋势

进入“十四五”，我国能源消费趋于稳定，能源供应由“保量”向“保量和保质”并重转变，不仅要满足“量”的要求，还要同时符合清洁低碳、安全高效“质”的发展需要。新增能源需求由化石能源为主向清洁能源为主转变，2019年我国煤炭消费比重下降到57.7%，清洁能源消费占比增至23.4%，预计今年煤炭消费比重下降到57.5%左右，“十四五”期间还将持续降低。能源生产方式从基地式为主向基地式和分布式并举转变，风电、光伏发电逐步实现平价上网，储能、微电网、分布式清洁能源等技术日趋成熟，综合能源服务快速兴起。

2.信息技术发展奔涌向前

云计算、大数据、物联网、人工智能等领域技术的快速发展，深刻影响着工业组织形态和社会组织形态。2017年11月，国务院印发《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》，加强顶层设计，同时，信息技术的快速发展，数字化、智慧化渗透到企业管理的全过程，使得工作组织形式、管理方式发生根本变化，劳动者也不再受到地域的限制，新的组织形式应运而生。

3.实施创新驱动发展战略

党的十九届五中全会提出“坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑”，我国“十四五”时期以及更长时期的发展对加快科技创新提出了更为迫切的要求。作为党和国家最可依靠的力量，国有企业要以组织建设、体制机制建设保障深入实施创新驱动发展战略，让科技创新成果源源不断涌现出来，为建设世界一流能源集团提供科技创新的动力引擎。

三、组织变革前公司面临的问题与挑战

随着“科改示范行动”工作的不断推进，信息技术的快速发展，智慧企业建设，以及大数据和人工智能的广泛应用，对公司原有的业务模式、组织结构和人才机制提出了新的要求，需要公司通过组织变革以提升应对市场变化和发展需要的能力。

业务部门方面，原有事业部结构难以适应客户需求的快速变化和新技术发展要求，智慧企业建设的快速发展，使得事业部之间重叠交叉情况增多，客户群存在一定的重合，事业部间市场协同难度大，难以形成合力；研发力量分散，在研发中心和事业部存在研发路线不统一的情况，造成冲突；事业部内设二级部门，管理层级较多，对客户需求响应不及时，项目经理权责弱化。

职能管理方面，原有的职能部门横向协同不足，职能部门犹如一个个林立的碉堡，很多部门只关注自己所分担的任务，本位主义明显，缺乏为整体项目和顾客需求负责的主动意识。因此，改革需要打破职能和层级体制的界限，直达客户，真正做到以客户为中心。

四、国能信控公司的组织变革实践

公司坚持以问题为导向，与一流企业进行对标、与市场机会进行对标，坚持顶层设计与基础架构探索相统一，打破原有事业部的边界，建立网络型组织，完成业务流程再造和机制创新同步实施的组织变革。

1.完成“客户导向、敏捷型、项目制、强协作”组织变革

事业部制为网络型结构，成立项目管理部（PMO）统筹协调项目资源，确保项目组中营销、研发、交付的人员力量配备。向项目组充分授权，快速响应用户需求，提升项目管理精细化水平，强化项目的监督考核激励，确保“项目”这个基本的利润单元能够被充分激发，提升客户满意度；职能部门由重管控向管控+赋能管理方向转换，将组织内部其他部门及人员看作“用户”，将职能部门工作看作是一项项服务输出，将工作重心移向如何更高效地支持一线团队。转变职能考核方式，由重基础管理转向价值创造，将降费增效、改革创新、服务提升等体现价值创造的主要指标作为职能部门主要考核指标。

2.坚持以流程再造和制度建设为主线

为了能使新的组织机构和管理理念发挥效用，公司同步坚持以流程再造和制度建设为主线，加强软实力的提升，系统地制定了规章制度“立改废”计划，完成新建及修订制度53项，修订发布新流程119项，以制度和流程确保新的组织能够高效运转，实现了“业务部门项目化、职能部门平台化，平台服务化”。

3.健全市场化选人用人机制

组织开展中层干部内部公开选聘，在干部职数持平的前提下平级职务调整9人，提拔任用8人，降级使用2人，免职1人。进一步优化了员工多通道职业发展体系，修订了全员绩效管理办法，建立了人员退出机制，奖优罚劣，建立不胜任人员的退出程序。真正实现了岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减、岗薪联动调整的市场化人才管理体系。

4.加强科技研发机制建设

加大科技投入为技术创新提供资金保障，健全相应的监督管理机制，强化科技经费管理。进一步凝聚产品战略和研发目标，以市场为导向明确产品研发战略，推进IPD管理体系建设，从流程重整和产品重整两个方面缩短产品开发时间，提升研发费用投入效率。将科技研发任务按照项目制进行管理，加强阶段评审与检查，进一步加强科技成果与知识管理，持续激发创新动能，不断完善首席师、内训师机制。依托智慧企业重点项目建立集团首席师祝敬伟创新工作室，持续加强青年英才培养，强化科技人才三支队伍建设。

5.建立“以价值创造为导向”的激励机制

建立与两利三率等主要指标联动的工资总额管理机制，建立“以价值创造为导向”的即时激励体系。针对科技研发、项目管理、市场营销、职能管理建立专项考核激励机制，确保激励精准、有效；坚持短期激励与中长期激励相互补充。2019年通过国资委平台实施了岗位分红激励，目前正在推进股权激励方案的制定，针对高管人员、科研人员、技术骨干建立“风险共担、利益共享”的中长期激励机制，充分激发组织活力。

五、结语

目前，公司组织变革效果初步显现，公司管理协同能力、组织活力、业务能力和市场表现均显著提升，支撑公司在疫情不利的影响下实现了营收和利润的同比增长，为下一步更好地完成“科改示范行动”各项改革任务积势蓄力。通过国能信控公司组织变革思考与实践希望可为国有科技型企业提供一些可参考的组织变革思路和方法，有助于国有企业改革向纵深推进。