营利性非公立医疗机构成本效益的困境研究

文/涂炎棱 姚凌毅

随着国内医疗体制改革的不断深入，2016年《“健康中国2030”规划》破除壁垒扩大了外资兴办医疗机构范围，社会办医疗机构明显增加。

一、营利性非公立医院的成本控制矛盾

（一）成本控制与薪酬溢价之间的矛盾

2019年初，全国医疗管理工作会议召开，强调要从投资医院发展转向扩大分配，科学制定医院内部绩效分配办法，探索实行年薪制、协议工资制、项目工资制等多种分配方式。

根据丁香园网站公布的《2020中国医院薪酬调研报告》显示，2019年民营医院平均年薪酬为20.1万，高出公立医院15%。与公立医院相比，民营医院在职称方面给予的溢价达到了32%；在科室方面，正高—普外、超声、康复、神外和肿瘤；副高—检验、超声、骨科、神外和肿瘤，这几类科室民营医院相较公立医院薪酬溢价差距达55-75%。在高投入的背景下，收益不高就成了营利性非公立医院最大的成本痛点。

从普华永道的行业报告可以看出，医院和医疗机构作为一个回报周期较长的项目，在上市的炒作效应退潮之后，其回报率及收益率呈下降趋势。

而且，大多数私立医院规模很小，其很难生存，更难以增长。因为公立医院作为竞争者，除了获得政府补贴还享有重大的政策优势，例如医疗保险的使用限制。换句话说，虽然患者愿意付费，但是没有相应的科室，或者医院的医生质量不足以支持患者想要服务，这种落差直接导致了私立医院需要更多专业人才以及更加精准的成本控制。因此，必须建立有效的协调机制以处理医院运营中投资与回报的矛盾。

（二）成本与医疗本质之间的矛盾

医院作为被投资主体与投资者存在着不一样的目标，投资者希望降低成本提高收益，而医院为了提高医疗质量和医疗服务必须提高投入核心成本，这就造成了矛盾。

图1 2015-2018年香港新上市医院及其他医疗机构平均市盈率、投资回报以及净资产收益率指标趋势

图2 2013-2018年境内被投资专科医院行业分类的交易规模

由图2可见社会资金投入专科医院的比例遥遥领先，其中妇产医院和口腔医院相对其他科室（如肿瘤、美容）营利性和可复制性强，特别受到民营资本的青睐。而传统额中医和中医骨科方面，家庭作坊式的医疗机构，如门诊部，中医馆，在非投资性的医疗机构中不占有优势。

在这两种模式中，均存在成本控制的不足。也就是说，成本管理系统没有效果，因为它不能反映医务人员的成就。此外，政府对医疗机构的目标与营利性非公立医疗机构的成本目标之间通常存在很大的差距。

二、营利性非公立医疗机构绩效考核的几点建议

（一）成本控制目标要符合清晰的战略定位

医疗机构想要在激烈的市场中生存，必须有清晰的自我战略定位，就现有市场，非公立医疗机构往往作为公立机构的差异化服务部分存在。比如最受资本青睐的妇产医院，往往在医疗机构中属于二级医院，其无须承担高难度的手术和抢救任务。在这种定位下，医院重点发展自然分娩和一对一陪伴，通过将成本考核目标放在高质量和多形式的服务上，以更容易获客。如一些医疗机构针对三甲医院排队时间长的痛点，专门设置影像部门，以效率获客，其成本控制的目标同样是服务于战略目标，而不是单纯考虑增加手术部门的绩效。

（二）医疗机构内部建立责权分明的合理人才结构

1.德才兼备的管理人才

医疗机构在营利性的目标上，不能忘却医疗道德和医疗安全是机构的第一原则。所以管理者应具备救死扶伤的医疗道德，现代医院除了所必需的理论知识和方法，还要充分掌握沟通技巧和宏观思考，要在控制成本的前提下保证运营需要的人才到位。

2.医院管理责权分明

制定有效的工作评价机制，激发每个工作者的工作主动性，使其遇事不推诿，不扯皮，主动积极地解决问题。医院的基层管理者应由一定经验的医务工作者组成，合理的培训管理知识结构，还需要老中青年龄搭配，从而形成工作有活力、思维有创新的氛围。

3.人才结构

第一，建立竞争择优的筛选机制，调动管理人员主动积极性完成工作；第二，完善公证考核机制，对管理人才的评价，既要看业绩，又要看是否干实事，还要看是否廉洁；第三，建立进退有序的代谢机制，要进行合理的人员流动和优化组合，不胜任的管理人员做到优胜劣汰。

（三）成本控制与医疗制度相结合

医院的制度是运营管理的行为准则，是科学管理的重要手段，是保证医疗质量的有效工具。管理者通过制度，促使人财物合理有效运行，产生良好的社会效益、技术效益、经济效益，其关键在于制度的落实，以及明确岗位职责和范围，使工作程序化、条理化、规范化，这有利于提高工作效率，保障医疗质量。

医院要实现科学管理就必须落实完整系统的规章制度，使各项工作有章可循，有法可依，各部门各科室之间层次分明，井然有序，关系协调，配合默契，出现问题便于查清原因，追究责任，以定奖罚，这有利于保证医院工作能够在良好秩序进行。规章制度是医院员工的行为准则，也是医院管理的准则。如果因为成本控制缩减应有的各医疗控制措施，一旦出医疗事故，不仅会导致人员健康受损，甚至会使医院倒闭。

例如，在这次新冠疫情期间，疫情加速了民营医疗机构的分化，部分非公立机构由于严格执行院内规章制度，做到医疗场所“零感染”，反而获得了不少客源。而另一部分民营医疗机构由于一时疏忽，而濒临倒闭。

（四）全方位的优质服务于全生命周期获得效益

公立医院经历了70年的发展历程，民营医院要与其竞争难度可想而知。民营医院想要得到病人的认可、信任，在普遍缺失信任的医疗市场，单纯用广告宣传，不但无法获客还增加了成本。因此非公立医院要用同样的医德比医风，同样的技术比效率，同样的质量比人性化服务，同样的效果比费用，同样的条件比便捷，同样的优质比满意，对每位前来就诊的患者实行接送，加强后期跟踪回访，对患者的关心延伸到院外。在全院制造关爱患者、关心患者、全心全意为患者服务的氛围，有效地改善医患关系，使患者满意率上升。例如，有医院提出微笑、速度、诚信、安全、持续，以简称5s服务来推广，从而得到了患者的普遍好评。同时，非公立医院要拓展亚健康人群，把患者没有意识到没有提出来的需求找出来，扩大非公立的医疗机构的生存空间，这也是现金流获得的有效途径。

医院管理的核心是人，人是医院医疗经营活动的主体，对病人的诊疗活动要靠医务人员去完成，资金设备物质要靠人去使用，医疗护理质量要靠人去保证。有效的成本控制措施对内可以保证医疗机构中各类人员关系的和谐，对外可以保证医院和社会关系的稳定，这有利于医疗机构整体功能有效发挥社会效益、经济效益，并提高医疗机构的绩效。