开辟增长的第二曲线：从湖南卫视到芒果TV的战略创业

王昶 李芊

S曲线是一条生命线，一切事物发展都逃不开S曲线。每个组织和企业的增长终将逼近极限。当处于极限点，企业不可避免地开始业绩下降，无论企业多么努力，也难以进步。查尔斯·汉廸指出，这种下降只能被延迟，但不可逆转。战略创业，一种保持竞争优势与机会寻求平衡的能力与动态过程，为企业家提供了化解创业与守业之间矛盾的解决之道：即在第一曲线（即传统业务）逼近增长极限点之前，找到实现企业下一条增长的第二曲线。CEO郭士纳说：“我们看到的那些持久的公司并不是真正持续了 100年的公司。在100年的時间里，他们改变了25次、5次或4次，如果不改变，他们就无法生存。”基业长青是摆在每个企业面前的永恒问题。在非连续性创新爆炸的今天，企业开辟增长第二曲线的压力比任何时候都大。

究竟企业应该如何开辟第二曲线呢？位于中部地区的芒果军团湖南广播影视集团（以下简称“湖南广电”），是我国传媒企业的翘楚。面对移动互联网新媒体的挑战，湖南广电启动了“一云多屏、两翼齐飞”战略，移植湖南卫视内容生产的基因，大力发展互联网视频业务芒果TV，形成“双平台”驱动、全媒体发展的新格局，稳稳地占据了年轻受众的市场。2020年6月12日芒果TV制作的《乘风破浪的姐姐》开播，当天上市主体芒果超媒总市值突破千亿，标志着湖南广电开辟的第二曲线进入增长的快车道。那么，湖南广电是如何选择第二曲线开辟时机和赛道的呢？第一曲线与第二曲线之间有何关系？以及采取什么样的策略开辟第二曲线呢？

芒果简史

湖南广电俗称芒果军团，成立于2000年12月27日，是中国第一家省级广电传媒集团。2010年湖南电视台与湖南广播影视集团合并，组建了湖南广播电视台。2015年7月2日，整合了湖南广播电视台相关可剥离的经营性资产与芒果传媒有限公司，组建成新的湖南广播影视集团有限公司。2018年7月27日，湖南广播影视集团将湖南网控集团、潇影电影集团纳入管理，整体转企，成为一家集广播、电视、影视、网络为一体的的全媒体集团。其中，湖南卫视和芒果TV（湖南广电互联网视频平台呼号）是芒果军团中最为耀眼的的双子星。

湖南卫视因其台标形似芒果，号称“芒果台”。它是湖南广电旗下的一套综合性电视频道，于1997年1月1日上星（卫星）后，推出了《快乐大本营》等优质节目，影响力不断增大。2002年，湖南卫视明确了“锁定娱乐、锁定年轻、锁定全国”的战略定位，并以“青春、靓丽、时尚”作为频道特色，陆续推出了《超级女声》、《天天向上》、《我是歌手》等新锐节目。过去的十几年，湖南卫视在内容方面不断推陈出新，内容涵盖生活纪实、亲子孝道、真人秀等多个方面，使得湖南卫视收视率长期在省级卫视中位居首位，享有“电视湘军”的美誉。

芒果TV是湖南广电互联网视频平台呼号，由快乐阳光公司运营，它的母公司最初是芒果传媒。芒果传媒于2010年成立，是一家涵盖互联网视频、影视内容、互动娱乐、媒体零售等业务的新型媒体集团。2018年8月2日，湖南广电将芒果传媒旗下的快乐阳光、芒果互娱、芒果娱乐、芒果影视、天娱传媒等五家市场化运作的公司注入上市公司快乐购，并更名为“芒果超媒”。通过此轮上市重组，芒果TV便被纳入到芒果超媒旗下，成为在中国A股上市的唯一的国有互联网视频平台。2019年，芒果TV日活跃用户从当初的30万暴增至7200万，手机App下载安装激活量超7.9亿，有效会员突破1500万，实现利润11.6亿元。仅成立四年之际，芒果TV便已跻身中国网络视频行业第四，成为中国最早一家实现盈利的视频网络媒体。

时机选择

2013年全媒体竞争时期到来，以互联网、移动互联网为代表的新媒体快速崛起，人们阅读、获取信息的方式与渠道有了巨大变化，媒体形态与竞争格局也出现根本性改变。传统纸媒日渐式微，电视媒体雄风不再，新兴媒体“攻城略地”，对传统媒体的围剿可谓空前绝后。

此时的湖南广电，得益于自身多年内容优势的积累、品牌价值的巩固和人才队伍的壮大，反倒处于厚积薄发的事业发展巅峰期。湖南卫视节目收视率一直保持省级卫视第一的成绩，成为市场中“铁打的老大”。播出的多元化综艺、电视节目层出不穷，质量高口碑好，热度更是不断攀升。如头部综艺《快乐大本营》与《天天向上》、慢综艺先驱《中餐厅》、独门品牌《歌手》、新品节目《声临其境》等电视节目，引爆收视狂潮。湖南卫视的品牌价值和广告创收也屡创新高，成为国内首个单频道年度广告创收突破100亿元的省级卫视。

信奉“不创新毋宁死”的芒果人，却在盛世中感觉到了隐忧。如果只是守摊子，一味享有品牌优势的长尾红利，可能仍会持续收益。但在媒体融合、竞争加剧的大环境下，这样的好日子至多还有三到五年的光景，不进步就意味着落伍，几代广电人呕心沥血打造的品牌就会不保。广电生态正在改变，平衡正在打破，危机已经出现。

从技术变革角度来看，新兴技术的飞速发展给广电行业带来了深远影响。一方面，由于移动互联网的崛起和发展，以网络为载体的新媒体凭借终端渠道选择多、传播速度快、易保存的特点，迅速占领了媒体主阵地；另一方面，技术迭代也为广电媒体赋予了新能量。多屏大数据技术实现了手机、电视、平板、PC等多屏互动的商用化；人工智能技术重构内容生产流程，促进广告为主的传统盈利模式向内容付费模式转变；云计算有助于新闻报道的深度挖掘与广度拓宽，以及预测未来发展趋势；虚拟现实技术对媒体内容呈现形式进行拓展，给受众浸入式体验，为传统媒体在影视、游戏等诸多领域开创出新的盈利模式。

从行业竞争角度来看，随着新兴媒体的崛起，传统广电的竞争对手已不仅仅是其他省级卫视，而是越来越“媒体化”的BAT新媒体大佬。广告商的广告投放逐渐从电视媒体转向新媒体，电视媒体平台价值被日渐稀释。据CTR的数据显示，2013年我国电视媒体的广告收入增速同比下降3.93%。除此之外，新媒体凭借资金实力雄厚、用人机制灵活、工资待遇优厚等优势，从电视台“挖人”，导致人才不断外流。例如，爱奇艺40%的内容制作团队成员都从电视台引进。

从用户行为角度来看，用户偏向选择互动性强、内容丰富度高、能够随看随点的视频渠道。随着互联网和移动互联网的普及，公众手握自媒体就能更便捷地接收资讯和发表意见。传统广电“影像内容+广电渠道”的模式几乎不能满足当前市场的需求。电视收视率下降、收视人群老龄化、电视观众流失的趋势已难以阻挡。与此同时，互联网和移动互联网用户却飞速增长，尤其是在互联网和移动终端聚集了数量众多的年轻人。2013年我国网络视频用户规模达4.28亿，网络视频使用率接近70%。网民人均每天上网时长超过200分鐘，已经遥遥领先于电视。越来越多的人将网络和手机视为获取信息、消费娱乐的第一渠道。

2013年8月，中央第一次提出“加快传统媒体和新兴媒体融合发展”。湖南广电人敏锐地意识到，媒体融合是要把握的时代重大机遇。在媒体融合中，未来只有两条路，不逆袭就被边缘化。随着资本的大量涌入，互联网视频行业增长已过S 曲线的“破局点”，但行业内还未出现一家盈利的视频网站，故此时的市场格局并未成熟，仍存在成长空间和发展机会。综合内外部条件分析，湖南广电意识到，开辟增长第二曲线的最佳机会窗口已经出现。

赛道选择

作为国内首屈一指的播出平台，湖南卫视在全国拥有2.7亿35岁以下的年轻观众，与新媒体的主要用户群体十分吻合。得益于持续的内容创新，湖南卫视在微信、微博等社交平台中也十分活跃。湖南广电意识到湖南卫视的年轻观众背后蕴含的巨大商业价值，如何改变传统电视媒体一次性广告收入的盈利模式，找到新的增长点呢？湖南广电早期进行了一系列试水。

早在2004年5月，湖南广电成立了天娱传媒，从事唱片发行、娱乐活动策划、艺人经纪等业务。2005年，天娱传媒借助湖南卫视推出《超级女声》选秀节目，创造了选秀节目的神话。后续推出的“超女”、“快男”系列节目捧红了李宇春、张靓颖、华晨宇等如今歌坛中炙手可热的实力唱将。然而，随着限娱令的发布、其他卫视的跟进、观众偏好的改变，风靡一时的“超女”、“快男”系列选秀节目现已从电视荧幕消失。天娱传媒的风头已非昔比。

2005年12月，快乐购进军电视购物行业，凭借湖南卫视主持人站台，锁定湖南卫视年轻观众，开业运营四年会员数便突破了300万，并于2015年在深交所上市。然而，随着淘宝、京东等电子商务平台的兴起，对电视购物行业冲击巨大。

2009年6月，湖南广电旗下新媒体金鹰网开始在网络游戏领域布局，推出了在线游戏平台和十几款手机游戏。得益于湖南卫视的宣传、当红综艺节目的热播，这些手机游戏一时广受欢迎。然而，湖南广电并不具备网络游戏研发能力，金鹰网面临头部游戏运营开发商的左右夹击。

同年12月29日，湖南卫视与淘宝网共同组建了快乐淘宝公司。2010年湖南卫视在晚间黄金档推出了节目《越淘越开心》，首播之际观众规模便达3，000万，当晚100多万用户参与了淘宝“Hitao”的5秒秒杀活动，创造了当时电视与网络互动的最高参与记录。但不久之后，湖南卫视便意识到电视观众带来的商业价值远不及互联网用户。

2012年12月31日，湖南卫视推出一款面向电视的互动社交智能App“呼啦”。此后，在湖南卫视大型晚会中，呼啦用户迅速成为节目线下活动中活跃的粉丝群体。背靠湖南卫视的品牌和口碑，呼啦上线仅9个月便俘获了近800万用户，成为了行业内的奇迹。然而，呼啦实质上仍是一个围绕优质电视节目进行用户互动的平台。

这些尝试都曾领传统媒体风气之先，却没有形成可持续性的赛道模式。真正的改变，来自2013年湖南卫视节目版权“独卖”试水。乐视以过亿元拿到《我是歌手2》的独家网络版权，爱奇艺则以2亿元打包买下湖南卫视《快乐大本营》、《天天向上》、《爸爸去哪儿2》、《百变大咖秀》、《我们约会吧》的版权。拿到资源的乐视与爱奇艺，收获了意料之外的惊喜。2014年初，《我是歌手2》播出，赛程还未过半，节目已为乐视带来了两亿元收入。同时，乐视视频移动客户端日播放量突破1亿大关，成为继优酷之后国内第二家日移动播放量破亿的视频网站。爱奇艺在拿到湖南卫视多个独家资源之后，进行了专项网络招商，仅《爸爸去哪儿2》网络播出冠名就拿到了6，600万元，一举收回近三分之一的成本。此外，凭借湖南卫视的独有资源，在2014年视频网站年度排行榜中，爱奇艺打败优酷，排名从第二升至第一。时任台长吕焕斌恍然大悟，“既然版权价值如此高，与其为他人作嫁衣，还不如拿来为我所用。我们拥有最优质、最核心的内容资源，为何不主动去做新媒体的老板，反而养虎为患？”湖南广电的核心资源是优质内容，核心优势是优秀内容团队和品牌，只有对自身核心优势资源进行有效整合并放大，选择独特的赛道模式才能使新业务落地生根。湖南广电决意进军互联网视频业务，自建平台，大力发展芒果TV。

开辟策略

2014年《湖南广播电视台建设新型主流媒体若干意见》（简称“23条”）出台，湖南广电制定了“一云多屏、两翼齐飞”的发展战略，确定了建设“新生态、新体系、新格局、新秩序、新基因、新局面”的主要任务。23条成为指导湖南广电战略创业，开辟第二曲线的纲领性文件。

平台端：双核驱动，融合发展

2014年4月20日，湖南广电作出了两项具有重要历史意义的决定：一个是金鹰网和芒果 TV进行改版融合升级，推出全新芒果TV网络视频平台，新平台采用原金鹰网域名，品牌呼号定为“芒果TV”；另一个是实施独播战略，将湖南卫视拥有完整知识产权的自制节目交由芒果TV独播，互联网版权一律不再分销，以此打造自己的互联网视频平台。独播为芒果TV带来了大量的点击量和用户，即使在版权分销给爱奇艺的情况下，《爸爸去哪儿2》相关视频在芒果TV的播放总量也突破了1亿大关，并在 2015年1月1日借助热播的《我是歌手3》，冲到了App Store免费榜榜首。2018年8月2日，湖南广电将芒果TV的核心资产注入到上市公司快乐购，放大资本的乘数效应。

为了打造湖南卫视和芒果TV双引擎， 2015年湖南广电建立起“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式，通过定制、委制等项目制办法，破除事业机制的障碍。湖南卫视、芒果TV两大平台通过“互相输送、互相促进”，建立双平台融合机制。初期芒果TV依靠湖南卫视综艺节目独播立身，壮大之后开始了对湖南卫视的反哺。自制大IP《我是大侦探》登上湖南卫视，助力湖南卫视夺得周六上星频道全天收视冠军。芒果TV还通过新客户输送、版权注入等方式实现反哺，改善了湖南卫视的客户结构，放大了湖南卫视IP的市场价值，使湖南卫视整体营收显著增加。

内容端：人才互联，基因移植

湖南广电通过“人才互联，内部竞争，总盘优化”，探索建立面向电视观众和互联网用户的两大内容制作中心。湖南卫视凭借出色的内容制作能力早已立住了脚。然而，早期芒果TV只是一个独播网络平台，主要内容来自湖南卫视节目资源。这种制播分离模式看起来很“省事”，但也存在节目质量不好把控、节目调性和平台用户不搭等弊端。同时，湖南广电的节目体量毕竟有限，还远不能满足视频平台海量的节目需求，而从市场采购头部内容，缺乏差异性，购买价格也不菲。

芒果TV很快意识到，必须打造强大的内容制播能力。成立之初，芒果TV制作力量薄弱，采取移植湖南卫视IP的策略，单品突破。随着上市成功，芒果TV通过从湖南卫视、湖南经视、湖南娱乐频道等频道和公司规模引进人才，全线扩容制作。芒果TV建立起艺人部、统筹部、技術部三大部门为大规模的自制内容生产提供了高效能的支撑。两大工作室+11支自制团队，实现独立工作室、S级团队、A级团队、初创团队四级管理。2019年5月，芒果TV发布“新芒计划”，签约作品将由芒果TV定制进入生产环节，最终有望在湖南卫视和芒果TV双平台播出。同时，湖南广电建立起工作室竞标体系，支持工作室承接湖南卫视与芒果TV两个平台的制作项目。目前，芒果生态圈已有50个工作室生产原创精品，助推台网联动和融合。

技术端：一云多屏，多屏互动

媒体融合时代，大众不再由电视一屏主宰，PC屏、手机屏、iPad屏都成为可选择的新渠道。湖南广电决定通过实施“一云多屏”战略，将不同终端的数据打通。然而，摆在湖南广电面前的是，如何解决产品形态统一、用户数据打通、接口规范统一、运营模式统一、媒资管理统一等问题。在芒果生态里，芒果TV集视频平台、融视频网站、互联网电视、手机电视于一体，互联网属性最强。湖南广电选择从芒果TV突破，实现“多屏互动”的战略目标。

面对业务形态多，每块业务都有几十甚至上百台与之对应的服务设备，处理起来较为复杂，芒果TV选择通过“混合云平台”和“微服务”来解决庞大的分布式系统架构下的成本难题，将各业务有机结合起来。为满足更多用户的需求，芒果TV尝试将多个屏包括PC、移动、智能终端、OTT、IPTV、DVB+ OTT混合业务尽可能集中于同一个云上，使不同端之间产生互动和同步，形成统一的IT架构。2016年9月，芒果TV完成多端视频文件的合并，这标志着“一云多屏”基础搭建的全部完成，形成了可完成“云储存、云分发、云计算、云处理”的多功能“云中心”平台。

用户端：拉新促活，拥抱用户

面对芒果TV的发展，湖南广电的思维方式亟须转变，如何从广电长期的B端（企业）广告逻辑向互联网时代C端（消费者）多元化盈利模式转变。湖南广电决定发展会员业务，玩转互联网粉丝经济，要在湖南卫视线下粉丝楼的基础上，再建一座“粉丝线上楼”。芒果TV最早的一批会员，主要依托独播湖南卫视的优质IP，吸引芒果的忠诚粉，积累原始流量，开启了会员付费模式的探索之路。

2015年芒果TV会员频道正式上线，目标是实现以平台为中心向以用户为中心的转换。芒果TV依靠嘉宾与用户的“情感养成”，拉通一条全系“IP”产业链，覆盖会员多重观看需求，培养用户付费的高度黏性和忠诚度。将普通用户转化为忠实用户，将忠实用户转化为付费用户，将付费用户培养为更忠诚长久的“黄金用户”。芒果TV逐渐摸索出一套以“综艺付费为主，电视剧为辅”的差异化会员内容服务体系，2018年7月，芒果TV第一届“青春芒果节”年度回馈用户活动开启，打造了国内行业首个会员文化节日品牌。同年12月，芒果TV与华为签约合作，利用华为视频全终端的覆盖面，带动会员增长渠道向用户终端下沉。同时，芒果TV还推出“一个芒果TV会员，多家权益共享”大会员服务，组建异业权益联盟，建立起“芒果TV+餐饮服务+生活服务+零售网络”会员增值权益服务体系。2019年6月，芒果TV会员首次突破1，500万大关。

芒果生态：双层布局，资本撬动

2014年湖南广电出台的“23条”提出要“建立芒果生态”，意图是围绕媒体产业链开展“湖南卫视+芒果TV+N”的生态布局，使得新的人才、新的业态和新的增长点不断冒出来。湖南卫视和芒果TV是芒果生态圈的双平台，通过内部定制与制播分离的模式，芒果生态中的新媒体群和各类影视制作公司高度协同，形成由产到销的闭环，建立起以马栏山为聚集地的芒果内层生态。2018年，国家广电总局批准设立马栏山视频文创产业园，湖南广电借此进一步打造全媒体的栖息地。

为了促进芒果生态超级进化，湖南广电总结出“（内容+技术+用户）×资本”的公式，借力资本，发展芒果外层生态。2014年8月，芒果传媒战略投资部成立，随后“芒果海通创意基金”开始运作。芒果直投的项目以内容为核心展开布局，芒果生态随即延伸出马栏山。芒果系成为大文化赛道中一支不容忽视的劲旅。截至2018年，芒果投资已战略性直接投资了5个项目，投资金额合计约8.32亿元。在战略直投之外，芒果投资团队管理实际到账基金总规模已超过50亿元。湖南广电不断扩大业务范围，在影视、IP、经纪、金融及各种终端等方面寻找新的增长点，造就了独特的新媒体产业生态矩阵。

结论与启示

本文以湖南广电为例，描述了芒果军团战略创业历程，最终把握住媒体融合时机，找准互联网视频赛道，移植湖南卫视的内容生产基因，成功开辟出增长第二曲线——芒果TV的过程。通过此案例分析，可以得到以下管理启示：

第二曲线开辟的时机选择

企业欲基业长青，必须学会在第一曲线（即传统业务）逼近增长极限点之前，找到实现下一条增长的第二曲线。第二曲线创新的最佳时期需要满足以下条件：一方面，不晚于第一曲线逼近财务“极限点”。一旦第一曲线迈过财务“极限点”，便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘，此时企业再想变革，早已无力支持。湖南广电开辟第二曲线时，湖南卫视正处发展巅峰，收视率与广告创收位列省级卫视第一。湖南卫视凭借积累多年的内容优势、品牌价值和人才队伍等核心能力和冗余资源，足以为第二曲线的业务创新提供支撑。另一方面，第二曲线已过“破局點”。2014年湖南广电创建芒果TV，正是互联网视频行业已过“破局点”的时点。中央大力推动媒体融合，资本大举进军互联网视频行业，乐视和爱奇艺已崭露头角，赛道已经基本清晰，主流商业模式初具雏形，但业内尚未有一家盈利企业出现。此时企业选择进入，减少了探索成本，反而有了后发优势。

第一、二曲线之间的关系

企业开辟增长第二曲线，必须处理好第一曲线与第二曲线之间的关系：（1）第二曲线是从第一曲线中生长出来的，遗传了企业的基因和核心能力。湖南广电前几次在电视业务周边试水，但未能移植电视业务在内容生产方面的核心能力，因此难以发展壮大；而芒果TV充分移植了湖南卫视的内容基因，变异的只是传播渠道和运营方式，与湖南卫视融合发展；（2）第二曲线建立在创新基础之上。新业务是源于变异的新物种，在生产要素的利用、商业模式、经营方式和组织形式以及产品服务上都有自己的创新。芒果TV在平台、内容、技术、用户、生态等方面进行了一系列合乎网络视频行业发展需求的创新和布局，同时借助资本的力量，成为估值千亿的新媒体企业；（3）第二曲线须经得起市场的检验和选择。芒果TV的崛起并不是简单的靠湖南卫视在IP、人才等方面的内部输血发展起来的，而是建立了一整套合乎市场规律的新机制，首先放弃了传统的事业体制，建立起内部生产、人才流动、分灶吃饭等全新体制机制，主动接受市场的考验和选择，最终发展壮大，成长为湖南广电业务增长的第二曲线。

开辟第二曲线的策略

开辟增长第二曲线，其本质就是战略创业。一方面，湖南广电充分利用湖南卫视的资源，保持内容生产的竞争优势；另一方面，探索互联网视频行业的新机会，移植湖南卫视内容基因，发展芒果TV，形成双核驱动的芒果生态系统。具体策略如下：（1）资源利用。湖南广电实施独播战略，通过注入湖南卫视的IP版权，使芒果TV在起步期就有了差异化的内容；同时，移植湖南卫视内容基因，借助湖南卫视的人才联动、粉丝资源和上市资产的重组，建立节目工作室，签约头部创作团队，不断提高内容自制能力，芒果TV迅速崛起，实现了湖南广电“一云多屏，两翼齐飞”的战略；（2）机会寻求。湖南广电敏锐地抓住了互联网视频行业发展的机遇，以差异化内容和会员权益为突破口，从以平台为中心转向以用户为中心，改变传统电视2B的广告逻辑，构建起用户付费的新商业逻辑，找到了价值创造的新机会；（3）融合发展。湖南广电建立“一个党委、两个机构、一体化运行”管理模式，通过版权、人才、机制、组织的配置，实现湖南卫视、芒果TV 双平台带动，建立起一体两翼融合发展机制，形成了芒果生态优势。

致谢朱国玮、张晓莹、孙蕊、贺宁等对本文的贡献。