消费金融公司核心能力建设及业务形态演化分析

贺薇

摘 要：随着我国金融机制改革的日益完善和经济体制加速转型，在经济新常态下，对外投资和出口均呈现疲软态势，银行业原有的以抵押资产为风险对冲工具的经营策略和高额“利差”保护的传统盈利模式也面临着巨大考验。此时，促进消费成为我国经济发展的主要内生动力和当前我国经济工作的重要内容。在此经济背景下，各类消费金融公司应运而生，随着其核心竞争能力、业务形态的演变和效能发挥，成为消费金融公司持续、健康、稳定发展的有力保障。

关键词：消费金融公司;核心能力;业务形态;政策建议

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（a）-127-02

2009年8月银监会颁发的《消费金融公司试点管理办法》为我国消费信贷的产生提供了有效的法律保护，自2010年1月批复我国开始试点首批以银行为单一背景融资模式的消费金融公司以来，我国消费信贷正式进入增速、良性发展轨道。近十年时间成效显著，发展势头喜人，逐步形成了以信用卡、银行零售信贷、消费金融公司以及小贷公司为主体的多层次金融服务商，线下消费 （教育、医美、装修）、线上消费（京东、淘宝等）供给方以及监管、支付、征信、大数据风控等消费金融基础设施为主体的产业链。尤其伴随着近些年持牌消费金融公司数量的扩容，消费金融市场资本集聚效应急剧凸显，我国消费金融公司业务模式创新迎来了前所未有的大好机遇。

经营发展是评判一个公司发展好坏的黄金标准，那么，持牌类消费金融公司应该具有什么能力来支持业务发展？而这些能力又将演化出什么样的业务形态？消费金融公司如何创建一种切实可行的经营模式，才能真正推动我国消费金融良性有序发展呢？

1 消费金融公司核心能力

从消费金融产业链上看，串联消费金融资金需求方和资金供给方需要获客能力、运营能力、资金能力以及风控（含催收）能力的介入，这就构成消费金融公司的核心能力。

1.1 获客能力，发现资金需求者

消费金融不同于传统公司信贷或住房按揭、汽车按揭，其消费来源于方方面面，客户获取的触点可能来源于一次教育分期、可能来源于一次手机购买等。在如此纷繁多样的消费行为中，演化出主动获客和被动获客两种获客形态：主动获客可以与消费服务方合作，在客户消费过程中嵌入金融需求;被动获客则强调品牌获客，在消费者想要消费而资金不足时，“记得”有这么个公司能够提供消费资金。因此，为了获客，消费金融公司往往与大型消费平台合作，提供各类消费分期业务;或自建商城吸引消费者光顾。

1.2 运营能力，决定价值转化的关键

运营能力是在客户获取后如何促进消费转化或拉长客户服务周期，最终提升客户生命周期价值。

1.3 资金能力，业务能否开展的关键

资金成本是消费金融服务商的主要成本项，直接决定业务定价。持牌类消费金融公司不能直接吸收公众存款，资金主要来源于同业拆借、ABS或发债。这其中同业拆借的成本最低，但在拆借市场的市场化定价下，资金价格又由消费金融公司信用决定。

1.4 风控（含催收）能力，消费金融公司长久经营的关键

由于风险的滞后性，在业务准入阶段能够准确识别风险，并运用风险定价，能够最大程度地保障业务的“安全性”，催收能力则能最大程度地挽回损失。

2 不同能力组合演化出的业务形态

四项能力中每项均能演化出不同的业务，如获客能力演化导流变现业务、资金能力演化助贷业务、风控能力演化联合贷业务等。在消费金融竞争市场，单一能力很容易被对手超越，能力的组合程度越高越能构建企业的经营“护城河”。

2.1 获客能力+运营能力+资金能力+风控（含催收）能力，闭环经营

运营能力+资金能力+风控（含催收）能力构成经营内循环，获客能力的加入则构成经营闭环。经营闭环是企业竞争壁垒的有效保证，不受合作方制约，直面客户，最容易积累品牌效应，形成长期稳健经营的基础。但需要自己开疆扩土，初期产出不高，品牌效应从量变到质变需要长期的投入。核心竞争力建设任重道远，早期阶段财务的盈利可能不佳，业务的战略价值、战术动作也需要反复推敲。

2.2 运营能力+资金能力+风控（含催收）能力，内循环经营

严格来说该模式下存在获客能力，但由于渠道的平台属性，客户可以选择不同的借款机构，因此获客能力体现在运营获客，归属于运营能力。也即构成平台获客，消费金融公司运营+资金+风控的经营场景。

此类业务模式下真实的消费场景、相对可控的C端风险、灵活自有的运营模式是充分发挥消费金融服务能力的理想地，也是消费金融发展的本源。但近些年，长租公寓的暴雷、教育机构的倒闭暴露出消费金融公司B端风险把控的弱势，使得该模式蒙上阴影。

2.3 单独资金能力或资金能力+风控（含催收）能力，纯金融服务提供方

资金能力演化出的业务模式中消费金融公司作为出资方，发挥低资金成本优势赚取利润。一般由合作方兜底风险，无C端风险，在合作开始前、合作进行中均能较好地测度其盈亏情况。在合作方兜底且有充足保证金，滿足监管合规的前提下，该项业务能够充分利用消费金融公司的资金能力优势创收。

资金能力+风控（含催收）能力主要业务场景体现为消费金融公司资金能力+消费金融公司风控能力+流量方获客能力+流量方运营能力。两方合伙，于消费金融公司是利用能力赚取利润，同时利用客户数据进一步训练风险（含催收）能力，于流量方是流量变现。

根据测算当前的资本下贷款规模最大只能到1500亿元左右，距当前存量还有约600亿元空间。在短期无资本补充计划的前提下，非自主业务未来将逐步转移到表外，把表内空间留给自主、半自主业务。这一过程应该是置换的过程，确保表内余额稳定，不能在自主、半自主业务还没跟上时砍掉非自主会造成表内余额的大幅下降，同时增量的非自主业务需要控制，避免扎堆都去做简单的非自主业务，而荒废自主、半自主业务功力，如表1所示。

表1 不可营销第三方渠道成本收入项

收入项 成本项

贷款利息收入，提前还款违约金 资金成本、征信成本、短信成本、结算成本、管理成本、红包支出、风险成本、清收成本（借呗不含）、引流成本

2.4 获客能力+风控（含催收）能力，助贷、联合贷

利用获客能力+风控（含催收）能力，消费金融公司扮演流量方和资方的撮合角色，赚取撮合佣金。该模式利用流量方无资金及金融服务经验，资方风控能力薄弱，无法完成客户筛选和风险定价。在消费金融公司资本充足率承压时，将能力赋能给其他机构，完成中间创收。

3 政策建议

本文从消费金融公司核心能力入手，分析各种能力的核心要点，并根据能力组合演化不同业务模式。严格来说，没有哪个业务模式绝对优于其他模式，不同业务模式的选择是四种能力无法全部施展下的必然选择。比如消费金融公司无法跳过外部平台实现海量获客，因此将获客“外包”给流量平台。由于资本和资金约束，利用获客能力、风控能力提供助贷、联合贷业务，能实现能力创收。因此，相关政策建议如下。

3.1 以风控能力为核心构建经营体系

个人消费金融服务本质是实现风险收益。如何准确刻画消费者风险，并根据消费者风险水平作出授信决策、定价政策是消费金融公司生存的关键。消费金融公司服务对象分散、无序性致使传统银行风控模式低效、不准确。而互联网的飞速发展，个人的生活、工作、消费信息均在网上留下痕迹，基于大数据的风控建模应运而生。因此，消费金融公司应围绕大数据风控技术搭建经营体系。

3.2 拓展低成本融资渠道，增厚经营利差

由于消费金融公司不能直接吸收公众存款，其融资方式主要有同业借款、发行ABS、发债以及股东存款。在贷款定价面临同行激烈竞争的环境下，资金成本是经营利差的关键。因此，消费金融公司需要努力做到低成本融资。

3.3 逐步搭建获客、运营能力，形成经营护城河

消费金融的持续运营最终决定于客户生命周期价值，获客、运营能力的目的是拉长客户使用周期，增加客户价值贡献，也是在不断变化的市场中培育客户忠诚度，带领企业穿越周期的关键。

总之，消费金融公司的发展具有很强的现实意义和经验借鉴，其多功能經营模式的延展，形成理财、消费、支付、借贷的生态闭环，促进了消费结构升级。而在互联网时代完全构建闭环是不可能的，闭环+开放、闭环做核心、开放做外围，才能最终实现内实外广的经营业态。

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