VUCA条件下的组织韧性:分析框架与实践启示

面临前所未有的严峻的VUCA情境下，组织韧性对于中国企业具有独特意义，能够帮助组织度过难关，实现反弹生存，进而另辟蹊径实现反思改进，最终“转危为机”，获得逆势成长。

国家、社区、组织和个人都不可避免受到各式各样变化事件的多元影响，包括内部与外部的，可预见与不可预见的，经常发生与偶尔发生的，短期与长期的，表面与深层的，正面与负面的，以及轻微与严重的影响等等。这些变化事件可能以多种形式出现，其中具有负面影响特征的逆境事件（adverse events）对国家、社区、组织和个人的持续发展构成潜在的不可预测的严重威胁。逆境事件的最高形式是灾难危机（crisis），包括自然灾害、流行性疾病、恐怖袭击、金融危机、经济衰退、交通事故、医疗事故等等。眼前正在发生的最大灾难危机就是最近爆发的全球大流行性肺炎疫情，以及由此引发的全球经济与政治的巨大动荡不安，其影响的深远意义目前尚且无法估计。然而，全球的共识判断是变化事件以VUCA（多变、不确定、复杂、模糊）特征为未来的新常态。无论是小型事故，还是灾难危机，逆境事件似乎本应是个人、社区、组织和国家随时需要应对的变化事件，因为这些事件都可能造成挑战与危害。然而，多数个人与机构（包括社区、组织和国家）却缺乏应对逆境事件挑战的心理准备与行动准备。换言之，多数个人与机构缺乏应对逆境事件挑战的韧性，尤其是在VUCA条件下。

一般而言，韧性是指个人与机构有效应对逆境事件挑战的特殊能力，大体分为个人与机构或组织的两大类别。此文专注组织韧性，因为它与影响集体人群的逆境事件直接相关，尤其是在应对危害社会整体的灾难危机方面，其意义更为重大而深远。不言而喻，面对当前全球疫情爆发，地缘政治与经济深度震荡的灾难危机，以及新全球化涌现的大变革与大转型时代，组织韧性的深层意义愈加凸显。基于以上判断，本文探讨有关组织韧性的最新研究为企业实践所提供的独特启示，尤其是组织韧性在VUCA（包括危机与黑天鹅事件）条件下的具体作用方式。

何为组织韧性

尽管以前韧性概念在不同领域里有着不同的具体定义，但其基本含义在所有领域中大体一致，均与主体在易受干扰（vulnerability）情况下发生过程中断（disruption）之后恢复稳定状态的能力。因此，韧性与个人、机构对动荡和不连续性的反应密切相关。通过对组织韧性领域（organizational resilience）的最新研究进行深度梳理，我们发现，组织韧性概念定义出现了微妙变化，尤其是开始关注超越反弹恢复意义上的韧性含义。我们认为，组织韧性是指在逆境事件（包括灾难危机，尤其是出乎预料之外的重大灾难危机，即“黑天鹅”事件）的挑战打击中存活下来，并逆势成长的独特能力。组织韧性主要表现为两种类型：一是承受挑战打击，组织反弹恢复原有状态或功能（bouncing back）的能力，二是超越承受打击，不但反弹恢复，而且反思改进原有状态或功能，组织变得更加坚强（bouncing forward）的能力，即越挫越强的“反脆弱”或“逆脆弱”（anti-fragile）能力，即逆势成长能力。换言之，反弹恢复与短期存活（surviving）密切相关，而反思改进与长期成长或逆势成长（thriving）密切相关。此外，这两类韧性均与动态能力有着千丝万缕的联系。反弹恢复与路径依赖性式改良性动态能力（改良性学习exploitation）密切相关，而反思改进与路径突破式探索性动态能力（探索性学习exploration）密切相关（见本刊2017年第12期及2019年第11期）。

需要特别指出，不少人将韧性与对抗打击的抵抗力（robustness）相提并论，既不会被打击影响，也不需要反弹与反思，类似百毒不侵的独特免疫力。然而，我们不赞同此类看法，因为我们认定“恢复”与“改进”是韧性内在的两大核心特征，类似被病毒侵害以后的康复（第一类韧性），以及由于病毒侵害而产生的抗体（第二类韧性）;另一个形象比喻是橡皮筋，其弹性反映韧性的恢复力与前冲力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的适应性。换言之，抵抗力大体能够抵抗来自一般逆境事件的中小干扰与冲击，但无法应对严重逆境事件的较大强度的干扰与冲击。这种情况下，组织可被视为具有抵抗力，但不具有恢复与改进能力，也就不具备韧性。

为何需要组织韧性

逆境事件的发生正是组织韧性变得必要的关键原因。逆境事件可以根据不同维度或视角分成多种类型。首先，我们可以根据是否存在VUCA条件区分两类逆境事件：一是非VUCA条件下的逆境事件，即少变、确定、简单、清晰的情境（内部与外部）;二是VUCA条件下的逆境事件，即多变、不确定、复杂、模糊的情境（内部与外部）。此外，逆境事件也可根据易受干扰性（vulnerability）或脆弱性（fragility）高低分类。这一分类依据两大维度：一是干扰严重性，可以区分渐变式（incremental）与突变式（disruptive）两类;二是干扰可知性，可以区分非意外式（non-surprising/expected）与意外式（surprising/unexpected）两类。显而易见，如果逆境事件具有VUCA条件下的突变式、意外式双重特征，此类逆境事件常常成为灾难危机，对组织生存与发展造成严重威胁的中断性冲击（interruption）或颠覆性冲击（disruption）。

灾难危机与另外一个概念高度吻合，即“黑天鹅”事件。根据“意料之外，却改变一切”的定义，黑天鹅事件难以预测，但后果严重。此外，与其说黑天鹅事件是一个事件，不如说它是构成变化过程的一组系列性事件。最后，黑天鹅事件通常来自系统边缘地带，即源自一个偶然发生、微不足道的小事件，但通过网络结构传播扩散的演化发展，变成无法阻止的重大事变。因此，边缘地带起源与网络扩散途径是黑天鹅事件发生的两大基本条件。这与复杂理论高度一致，即巴西的蝴蝶扇动翅膀，可以导致美国的龙卷风或太平洋的飓风，这被称为“蝴蝶效应”（the Butterfly Effect），特指事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，即初始条件的极小偏差，都将可能会引起结果的极大差异。这打破了人们关于“因果决定论可预测度”所存在的幻想，最终产生了当代最伟大的理论之一：“混沌理论”（chaos theory），后来发展成为复杂理论（complexity theory）。“蝴蝶效应”在人类社会的反映就是，一个有害的微小事件，如果不加以及时有效处理，往往会给社会带来灾难。目前全球疫情就是人们正在切身體验的实例。

一般而言，VUCA趨势正在强化灾难危机/黑天鹅事件发生的可能性与频率。“多变”是指与过去相比，整个社会与具体事件的变化速度大大提升，其典型表现是很多事情的节奏都在提速。“不确定”是指整个社会与具体事件的演化难以预测与把握，包括变化内容、变化方向与变化节奏的非线性演化。“复杂”是指整个社会与具体事件的构成要素与相互关系多元化。“模糊”是指整个社会与具体事件的信息既不完整，也不准确。具体而言，VUCA在全球日益网络化情境下造成了整个社会与具体事件的特殊脆弱性。依据前面关于灾难危机/黑天鹅事件发生条件的分析，我们可以推定VUCA四个要素的叠加会大大提升这类事件发生的可能性与频率。总之，VUCA是灾难危机/黑天鹅事件的特殊温床或火药引线。

什么对组织韧性最为有利

除了灾难危机/黑天鹅事件发生来源与可能性之外，还要加上另一点才能完整说明灾难危机/黑天鹅事件的影响，即由于组织管控能力的高低水平（例如，资源准备与组织应变能力等）、组织战略目标的难易程度（例如，高难目标或梦想性目标stretch goal，不同于普通目标，更易催生巧创bricolage，见本刊2017年第6期），以及长期主义价值观引导下稳定持续的战略方向等要素而引发的组织易受干扰性或脆弱性。

受到威胁或干扰而可能遭受损害程度的组织脆弱性具有多种含义，其内涵非常复杂，涉及多个方面，因此可被视为多个因素的集合。因此，我们将脆弱性视为主体保持结构完整性的能力，而韧性则指从干扰中反弹与改进的能力。换言之，脆弱性与抵抗力对应，而韧性则与弹性对应。正如我们将抵抗力从韧性含义中分离开来，将脆弱性从韧性含义中分离开来也是为了明确并强调韧性的独特性。也就是说，脆弱性与抵抗力不是韧性本身的内在组成维度或要素，而是韧性的条件要素。

同样，一些人也把适应能力与韧性混为一谈。我们认为这种观点不够细腻与精确。我们认为，适应能力应该进一步区别，分成两类：一类是与脆弱性与抵抗力高度相关，其功能作用也高度相似，即抵抗逆境事件，保持不变的能力;另一类则与弹性高度相关，其功能作用也高度相似，即应对逆境事件变化而改变的能力。因此，我们认为，第一类适应能力不是韧性本身的内在组成维度或要素，而第二类适应能力则是韧性本身的内在组成维度或要素。换言之，第一类适应能力是第二类适应能力的调节条件。进一步分析，我们可以看到，第二类适应能力（韧性）与学习能力密切相关，而第一类适应能力（类似脆弱性与抵抗力）更多是主体固有特质（例如智商与情商），也是心理准备的一部分，与学习能力关系不大。第一类适应能力与所谓“逆商”（adversity quotient or AQ，即个人面对逆境时的反应方式，或面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力）密切相关，也与“恒坚毅力”（GRIT，即个人追求长期目标的持续热情与耐久毅力）相关。与此不同，第二类适应能力（韧性）与学习能力的关系常常反映在对未来环境的预测能力，以及应对方式的改进能力。因此，注重学习的组织不会被动地体验环境，相反它们会不断开发和应用与运营环境相关的全新知识。必须指出，我们需要将这些概念提升到组织层次来理解，包括领导力对团队与组织的重要影响（例如，韧性领导力，见本刊2019年第4期）。

组织脆弱性主要受前面提到的三个要素影响。第一，组织脆弱性受组织管控能力的高低程度影响（例如，心理准备、资源准备、组织应变能力等）。如果组织管控能力较强，包括心理准备比较充分、资源准备比较到位，组织应变能力较强，组织对应逆境事件（尤其是灾难危机与黑天鹅事件）的脆弱性也就较低，反之则较高。因此，组织管控能力的高低程度可以影响组织在逆境事件条件下重新布局资源与调整能力过程中的脆弱性，因而影响其韧性。第二，组织脆弱性受组织战略目标设定的高难程度影响。如果组织战略目标选择是高难度的梦想性目标，即难于实现的远大目标，组织对应逆境事件（尤其是灾难危机与黑天鹅事件）的脆弱性相对于普通一般目标就要高出许多。目标越易实现，组织脆弱性越低;反之，目标越难实现，组织脆弱性越高。因此，目标的难易程度可以影响组织在逆境事件条件下实现目标过程中的脆弱性，因而影响其韧性。第三，从战略管理的深层核心命题来看，在VUCA条件下有效长期生存与发展，组织必须拥有通过另辟蹊径获取的竞争优势，类似杀手锏与童子功。然而，考虑到整个市场体系的开放性、竞争性，任何竞争优势都难以长期持续。因此，哥伦比亚大学管理学教授丽塔·麦克格兰斯提出“持续竞争优势”终结的观点，认为企业只能转而追求“瞬间竞争优势”。我们对此观点不能苟同，因为持续与瞬时竞争优势之间不是简单替代关系，而是复杂的相生相克（阴阳平衡）关系。这与最新动态能力观点一致（见本刊2017年第12期及2019年第11期）。因此，我们提倡组织采用长期主义原则。长期主义在中国的涌现，可被视为对以往流行的机会主义（例如“风口”观点）的改正，具有独特意义。在VUCA时代，长期主义价值就是为组织韧性提供调节条件，以组织内

部战略方向确定性应对外部VUCA情境。

如何建立与提升组织韧性

通过研究分析，我们发现以下四个机制可以有效提高反弹恢复与反思改进的能力：

●组织内部资源/能力应用的效率性（低成本导向）

●组织内部资源/能力重组的敏捷性（高价值导向）

●组织内部结构紧密型/行动统一性（紧密耦合导向）

●组织内部结构松散型/行动多元性（松散耦合导向）

不难看出，以上四个方面具有悖论特征，即它们组成两对矛盾体;但从阴阳平衡视角解读悖论，它们不是西方主流学界所认为的单纯相克的传统矛盾体（paradox），而是中国传统哲学意义的相生相克矛盾体（duality）。例如，松散型耦合结构（loose coupling）可将松散性与紧密性两者在一定条件下取得特定程度的兼顾平衡。此外，低成本与高价值也可兼顾平衡，这符合近期出现的的混合型战略（hybrid strategy）。实践性研究发现，韧性组织具有具体举措灵活与总体战略统一取得平衡的特征。

从过程与时间维度来看，我们可从三大阶段分析以上四个机制。我们三段式方法（即准备、应对、韧性）与麦肯锡最新提出的五段式方法（即决断、韧性、恢复、反思、改革）异曲同工，但我们的方法更为简洁。第一个阶段是预备与戒备，即组织对逆境事件的事先预备（preparedness）与事前戒备（readiness）。预备一般可以通过事先预备各种防范预案与模拟演习等手段完成，而备用冗余资源（slack resources）也有帮助。戒备主要依靠提前检查与信息广泛收集与处理，尽量争取在逆境事件出现早期有所察觉认知，如同“春江水暖鸭先知”，因而及时启动防范预案。这与动态能力中的感知力与洞察力（sensing ability）高度相关，包括对于威胁与机会两方面的认知能力。同样，备用宽裕资源也可帮助组织强化事前戒备。当然，这些都还是在运营层面，而最难的是战略层面的挑战。战略是总览全局、长远考虑的安排计划，具有未雨绸缪的前瞻性，因此它的范围与节奏在VUCA时代特征存在内在矛盾张力，需要平衡具体举措灵活与总体战略统一。为此，我们认为，战略宜粗不宜细，即适宜全局长期发展方向，却不适宜局部短期行动措施。

在第一阶段里，组织韧性四大机制的相对重要性表面看来大体一样，似乎不分伯仲。然而，我们认为，四大机制中的第一个机制与第三个机制比其他两个机制显得更为重要。这是因为资源/能力应用效率性，尤其是备用冗余资源，对于事先预备与事前戒备非常必要，而这种重要性在此阶段比其他阶段更为显著，表现为其重要性递减趋势。此外，结构紧密型/行动统一性对于事先预备与事前戒备也非常重要，但这种重要性没有递减趋势，反而持续偏高。相对而言，资源/能力重组敏捷性，以及结构松散型/行动多元性，在第一阶段的重要性不是很高。这是因为它们的重要性主要集中在后面两个阶段，尤其是最后的第三阶段。例如，在疫情发生初期，企业的现金储备，以及业务运作备选预案有助于企业熬过疫情导致的突发困难。此外，对疫情消息的及时获取也让企业早一步采取应付行动。这次疫情对中国绝大多数企业都是一个重大考验，因为普遍缺乏应对重大危机的事先预备与事前戒备，其教训就是今后要有居安思危意识。

第二阶段是反应与调整，即组织对逆境事件的及时反应与迅速调整，其核心是时间维度的及时性与快速性，而这两者均高度依賴第一阶段的准备程度。换言之，第一阶段的准备程度越高，第二个阶段的反应调整程度也就越高。具体而言，及时反应主要依靠防范预案的可行性，而迅速调整则主要依靠模拟演习项目的执行质量。因此，这与动态能力中的行动力与把控力（seizingability）高度相关，包括对于威胁与机会两方面的行动力与把控力。此时工作重点在于临时性举措，具体包括在家办公、通过远程服务等手段挽救现有业务、调整替代业务（例如转产口罩等短缺替代性产品）、拓展企业间资源共享（例如“共享员工”或共享其他闲置资源，包括生产能力、办公空间等），以及通过临时跨界业务合作方式（如同抱团取暖）倒逼改良性巧创止损等。

在第二阶段里，组织韧性四大机制相对重要性开始从第一个机制（资源/能力应用效率性）与第三个机制（结构紧密型/行动统一性）向第二个机制（资源/能力重组敏捷性）与第四个机制（结构松散型/行动多元性）转移。但是，此时第一个机制与第三个机制相对其他两个机制而言依然重要。具体而言，第一个机制的重要性开始递减，而第三个机制的重要性高居不下;第二个机制与第四个机制开始显示重要性，但依然不如第三个机制。换言之，在四个机制中，结构紧密型/行动统一性在此阶段最为重要。此外，四个机制并不局限单一组织内部，也可在同盟伙伴之间产生。例如，疫情发生中期，阿里采用“共享员工”模式与餐饮业企业合作重组用工布局，一举解决“闲得慌”与“用工荒”两大难题。此外，疫情也会推动企业数字化转型加速发展，因此目前被迫在线办公的临时措施可能变成未来长期采用的办公范式。对应此阶段的意识是居危思危。

第三个阶段是恢复与改进，即组织由于逆境事件冲击而产生的反弹恢复与反思改进，其核心是内容维度的恢复性与改进性，但这两者却不依赖第一阶段与第二阶段。此外，这一阶段是组织韧性体现的核心阶段。如前所述，组织韧性主要表现为两种类型：一是承受挑战打击，组织反弹恢复至原有状态或功能的能力;二是超越承受打击，不但反弹恢复，而且反思改进原有状态或功能，即越挫越强的逆脆弱能力，如同太上老君炼丹炉成就孙悟空的火眼金睛。这两类韧性在第三阶段充分展现出来，并与动态能力有着千丝万缕的联系。需要特别指出，在此阶段，韧性表现为动态能力中的感知/洞察能力与行动/把控能力高度平衡综合。因此，组织韧性的第一种类型（即反弹韧性）类似路径依赖性式改良性动态能力，而组织韧性的第二种类型（即改进韧性）则类似路径突破式探索性动态能力。因此，我们认为，组织韧性反映了动态能力的平衡综合效用，通过感知/洞察能力与行动/把控能力，达到转型升级效果（transformational effect），其中包括路径依赖式改良性转型升级与路径突破式探索性转型升级两大类别。此时工作重点开始转向长期性改革，具体包括重组转型现有业务、通过应用场景多元化拓展深化技术创新、重构组织架构（例如生态组织的全新架构），以及通过数字化/智能化转型与跨界业务转型方式（如同多元互补嫁接突变）倒逼探索性巧创开辟企业新生等。

在第三阶段里，组织韧性四大机制相对重要性完成从第一个机制（资源/能力应用效率性）与第三个机制（结构紧密型/行动统一性）向第二个机制（资源/能力重组敏捷性）与第四个机制（结构松散型/行动多元性）的转移。具体而言，虽然第一个机制的重要性降到最低，第三个机制依然重要，但其相对重要性却比第二个机制与第四个机制要低;第二个机制与第四个机制的重要性达到顶端，并且超过第三个机制。换言之，在四个机制中，资源/能力重组敏捷性与结构松散型/行动多元性在此阶段最为重要。由于疫情还未结束，企业基本刚刚进入第三阶段，尚无明确的反弹恢复格局，更缺反思改进实例。然而，一些中国企业在以前危机情况下的行动对其他企业有所启发。例如，2015-2017年间，美国对中国太阳能产品的高额关税逼死了众多中国企业，但有一家企业反思逆境的教训，采用创新模式。在产品应用场景、客户渠道、国别市场、供应来源等诸多方面主动多元化与分散化，转型升级成为离网电力解决方案供应商;在营销与产品定义方面，子公司有完全自主决策权，而在供应链和研发方面，由总部权衡海外子公司的建议后决策。由于这些反思改进，该公司在此次疫情发生后业务反而得到快速成长。

此外，阿里巴巴在2003年“非典”危机期间的经历更有启发。当阿里得知公司由于员工被疑似感染可能被隔离时，马云抓紧时间安排各种应急预案，包括积极与政府、医院沟通获取一线信息，保证技术人员在家办公网络通畅，调好员工家里电话接入公司系统，更改业务工作和汇报流程。在被隔离后，员工开始在家办工，而马云等高管开始强化团队建设，包括通过电话与电子邮件关心员工健康状况，给他们加油打气，并且在下班后开始团队娱乐，与大家在网上一起聊天、玩游戏。在经历隔离以后，员工明显感觉同事之间的感情友谊不一样了，整个团队的凝聚力和抗压力变得更强。此外，在市场投入和业务创新方面也改进了以往的套路。原本低调的阿里大大增加广告投入力度，并在业务上进行重大转型创新，从B2B转向B2C，打造了“淘宝网”。起初，这个想法遭到了高管的激烈反对，但马云依旧组织了“淘宝”开发团队，在湖畔花园悄悄进行。由此可见，逆境难以避免，但也能变成学习与创新的良机。对应此阶段是转危为机意识，但前期还是从第二阶段的居危思危意识转向后期的转危为机意识。

第三阶段中，作为运营机制的韧性四大机制与其他两个赋能机制有着密切互动关系。第一，四大运营机制与企业文化具有密切互动关系。具体而言，企业文化需要具备忧患心态，即对随时可能发生的逆境事件保持警觉，也对难以避免的组织惰性（常以内部规则形式体现）保持防范。这有助于企业及时发现早期预警信号，并且迅速采取干预措施。对缺乏韧性文化的大多数企业而言，大问题容易引起注意，而小问题则常被忽略;只要表面上看起来还能维持、能够隐藏的问题一般都会被视而不见，或者当作常态对待。所以，组织需要培养强化忧患心态，并且容忍鼓励试错，提倡员工毫不犹豫对潜在问题提出大胆怀疑，放大微弱的危机信号，尽早让问题暴露出来，并以灵活方式及时应对，避免问题演变成为灾难危机。此外，忧患心态还可以提倡主动反思，包括对过去危机管理的经历进行复盘，超越“知其然”，将重点放在“知其所以然”，即深入挖掘逆境的根源。总之，开放、包容、信任、坚毅、学习、创新等文化价值对组织韧性能够产生重要赋能作用，尤其是组织学习与创新能力对于组织韧性的反思改进具有独特重大意义。

第二，四大运营机制与组织结构具有密切互動关系。具体而言，组织结构需要具备韧性架构，尤其是近期涌现的生态组织分布式三台架构，即自组织的灵活机动的项目化团队为前台;集中协调资源的基础设施平台（infrastructure as platform）为中台;主导企业方向的总部为后台（见本刊2019年第3期）。虽然三台架构最早源于美军应对VUCA情境所设计的最新作战组织体系，企业三台架构却来源于汇集人类、流程、数据和事物、使网络连接具有前所未有的全面、动态价值与意义的“万联网”（the internet of everything or IOE）。超越“互联网”与“物联网”的“万联网”通过多源多样信息的数字化，将现实与虚拟孪生世界融合，形成一个以人机互动多智（人工智能与人类智慧融合）为主要特征的新兴时代，而人类生存的生产方式与生活方式则将由此发生根本性改变，催生生态系统（ecosystem）。我们将生态系统定义为由相互依赖的一群企业组成的有机社群，在既多元又统一的长期愿景指导下，以既竞争又合作（即竞合）的共生机制构建彼此互补的能力与角色，最终获得既有短期利益又有长期利益的共生结果。根据我们的定义，生态系统是多样性、统一性、敏捷性、稳定性融合得最为完美的有机社群。一方面，多样性与统一性的高效有机融合概括了生态型商业模式;另一方面，敏捷性与稳定性的高效有机融合概括了生态型组织架构。后者就是三台架构与组织韧性相关所在。商业多样性催生、要求组织敏捷性。这可用水的特征作为比喻，主要体现在三台组织架构中的前台。商业统一性催生、要求组织稳定性。这可用山的特征作为比喻，主要体现在三台组织架构中的中台。三台组织架构中的后台主要功能表现为前台与中台的来源与基础，即前台的源头活水与中台的基石沃土，可用承接山水的大地为其比喻。此三台如同三个运转速度不同的齿轮：前台运转最快，后台最慢，中台就是衔接并调节前台与后台两者速度的枢纽。三台组织架构的主题就是将组织功能从管控转为赋能，因此其最大价值在于为组织成员提供最大成长空间，包括赋能组织学习方面，尤其有助于探索性学习与巧创。换言之，生态组织成为让“庄稼”在逆境条件下依然逆势成长的“黑土地”，因此为组织韧性提供了最为有效的组织架构基础。这与生态系统层面的组织韧性密切相关。

三台架构与韧性阶段/机制具有内在关系。首先，前中后三台扮演不同角色，分工负责第一阶段的早期准备，但以前台与中台为主;前台保持警觉与强化戒备，做到“春江水暖鸭先知”，而中台则注重预案演习与资源储备。其次，前中后三台同样扮演不同角色，分工负责第二阶段的中期应对，但以后台与中台为主;后台及时达成高管共识，并以此凝聚全体员工，而中台则注重调整运营流程与核心业务。最后，前中后三台依然扮演不同角色，分工负责第三阶段的后期韧性，但在反弹恢复时期以前台与中台以主，而在反思改进时期则以前台与后台为主;在中台赋能条件下，前台主动发挥自组织的主人公意识与主观能动性，灵活开展改良性试错巧创，推动反弹恢复;最后，后台注重反思（包括复盘和展望），明确“转危为机”战略转型方向，再由前台大胆开展探索性巧创，实现反思改进。由此可见，组织学习与创新能力对组织韧性意义重大。

三台架构对于前台团队的灵活机动提供最佳保障，既保障团队成员之间的跨界合作（例如，华为铁三角）与团队之间与部门之间的内部跨界合作（例如，共享信息与所有其他资源的内部中台平台），又保障多元互补企业之间的外部跨界合作（例如，共享信息与其他资源的外部中台平台）。前面提到的离网电力解决方案供应商正在依据松散型耦合结构原则，加速建立三台架构，让海外子公司成为前台，总部一部分成为中台，而另一部分变成后台。为此，作为赋能三台架构的基础设施，数字化转型显得更加重要，更加紧迫。总之，三台架构有效重建松散型耦合结构，将松散性（灵活敏捷）与紧密性（统一稳定）两者在不同条件下采用阴阳非对称兼顾平衡，类似防船下沉而设计的“水密隔舱”（这是中国唐代晚期产生的原创贡献），或壮士断腕与丢卒保车;同时也重朔兼顾平衡低成本与高价值的混合型战略，更要兼顾平衡具体举措与总体战略，达到“两全其美”。

数字化转型是三台架构的基础。埃森哲数字转型五步方法论框架（FORM）值得借鉴，包括探索洞见、描绘前景、敏捷共创、卓越转型、持续改进，而且每一步都需要咨询公司与客户（尤其是涉及数字化转型的CEO，CIO与业务负责人）密切合作，互动共创。该框架强调“轻咨询，重共创”模式，采用简洁方向性框架指导小规模低成本的快速迭代试错。此外，埃森哲注重数字化转型与组织架构的密切关系，提出“规模化敏捷组织”理念，在传统企业职能层级制（以结构紧密型/行动统一性为核心机制）上加入互联网企业敏捷网络制（以结构松散型/行动多元性为核心机制），从传统单体架构转向新型混合的“双台组织架构”，即销售前台+供应链后台。三台架构则比这更进一步，不仅添加中台，而且优化互联网企业敏捷网络制，变成自组织的真正前台，以及改造传统企业职能层级制，重建内部密切合作的新型中台，尤其是将三台各台打造成为内部紧密耦合，而外部松散耦合的分布式生态组织体系。总之，三台架构对于逆脆弱至关重要。

以海尔集团为例。海尔在此次疫情前已经启动的三台架构转型对其反弹恢复与反思改进都有显著赋能。例如，正月初二，海尔卡奥斯工业互联网平台某员工自主建议搭建一个防疫物资信息交流平台，并与同事一起努力48小时完成上线“战疫供需平台”，链接了2万多家企业，成为战疫物资对接的首选平台。此后，此平台继续迭代，升级成为“企业复工增产服务平台”，又为1000多家中小企业复产提供了有力赋能。这是自组织敏捷前台的实例。此外，海尔以用户调查和技术排查为基础，将现有解决方案和产品進行对标，寻找在消毒杀菌方面潜在机会点，并应用众包设计与众包资源共享模式，及时制定健康防疫方案、推出创新抗疫产品上市。具体而言，海尔凭借持续性交互所积累的庞大用户群，通过互联网手段采集用户疫情期间的行为、活动、体验数据，深入洞察消毒杀菌的具体痛点，并在此基础上，形成了消毒杀菌的场景框架，进而拆解到具象化的消毒杀菌方面的产品需求，快速策划出消毒

杀菌产品类项目近20个。然后，通过场景直播、线上交互的方式，围绕着消毒杀菌场景，海尔各产业线与外部合作方一共2000多名研发工程师发展深度交流，共同探索合作创新的机会。在解码消毒杀菌场景框架并锁定主攻技术方向的同时，海尔快速汇总消毒杀菌方面的需求，通过平台在线公开征集解决方案，短短一周内征集各种技术300多项，并与海尔现有产品巧创结合，快速形成上市产品。例如，海尔通过众包协作，促进韩国L公司的UVC技术与海尔空调相结合，成功推出深紫外UVC杀菌空调产品。海尔还率先在家电行业挑起了推动抗菌消毒标准化工作的重任。最后，海尔最新推出以“齐物赋能平台”为核心的“Klink新产业生态赋能体系”以生态系统、平台模式、三台架构三位一体框架为基础，以宏观、行业、企业三个层面的数据化信息为核心基础驱动其他资源，以全方位、全要素、全流程的方式赋能新产业生态，为新产业生态发展提供数据画像、商情预判、资源链接等三大方面的赋能服务，加速创建新业态场景与新商业模式。这是中台赋能的实例，也是生态系统层面韧性的具体体现。

需要特别指出，面对眼前全球疫情，组织韧性独特意义尤其重要，尤其是在两个赋能机制方面。第一，忧患心态缺失与此次全球疫情严重失控关系重大。在疫情初期，各国政府与公共卫生部门低估了此次疫情的危害程度，坐失早期防治的良机，陷入被动困境。第二，韧性架构的缺失与此次全球疫情严重失控同样关系重大。在疫情中期，以往单一全球化导致的紧密型耦合结构（tight coupling）对疫情快速而广泛传播产生了推波助澜的负面作用，与曹操在赤壁大战时将船只采用铁索紧密连结的后果异曲同工。雪上加霜的情况是全球供应链过于集中于单一地区，违背分散风险的“祖训”原则（例如狡兔三窟）。这两个全球化阴暗面（dark side）必须引起足够警惕，势必引发全球供应链未来格局的颠覆性重组。因此，重新认识松散型耦合结构在VUCA情境下的独特重要性，采用三台架构重建生态型组织结构。

如何体现组织韧性成效

组织韧性的效应成果与组织韧性的四大机制密切相关，尤其是组织韧性第三阶段里的反弹与改进两大维度。我们认为，组织韧性效果可以从两大维度解读，即与反弹恢复密切相关的组织存活（surviving）效果，与超越提升密切相关的组织成长（thriving）效果。需要指出，组织成长效果就是转型升级效果。此外，这两个维度相互依存，缺一不可，类似马奇有关组织学习的路径依赖式改良性与路径突破式探索性两大学习范式，构成一个悖论。因此，我们认为应该采用阴阳平衡视角，把组织存活与组织成长视为相生相克悖论，包括空间维度与时间维度的非对称平衡。空间维度非对称平衡指在任何时刻都以悖论一方为主，而另一方为辅的非对称兼顾平衡。时间维度非对称平衡指在不同时刻悖论双方主辅关系交替的非对称兼顾平衡。例如，在第三阶段初期，应以组织存活为主，组织成长为辅;在第三阶段后期，应以组织成长为主，组织存活为辅;没有眼前组织存活难有未来组织成长，而没有眼前组织成长，也就难有未来组织存活。

最后，我们应该将组织韧性的长期效果与短期效果区别开来;前者与组织存活关系更加紧密，而后者则与组织成长关系更加紧密。虽然两者可以区分，但它们绝非截然相反，而是类似马奇关于组织学习的两种范式，应该采用阴阳平衡视角，把它们看作相生相克悖论，包括时间与空间维度的非对称平衡。例如，长期效果与短期效果需要兼顾平衡，不可偏废，但在组织存活方面应以短期效果为主，长期效果为辅;在组织成长方面应以长期效果为主，短期效果为辅。这样既可兼顾两者，又有轻重缓急。湖畔大学有关中国企业家应对当前疫情危机的一项最新研究发现，企业家处理悖论（包括具体或宏观、当下或未来、部分或整体、事件或过程、个人或团队、被动或主动等）的方式决定他们对疫情危机的应对方式;具有阴阳思维能力的企业家能够兼顾平衡悖论双方，在不同角度间灵活切换，达成“既要，也要”的目标;这不仅开阔了企业家自己的认知空间与适应能力，同时又能启发和带动他人达成在更广更高程度上的共识与合作，因此让企业从当初紧张应付进入目前良性循环，不仅很快全面复工，并且开始探索疫情后的发展机遇。

综上所述，我们总结组织韧性在调节作用下的输入-过程-输出整体动态框架的四大维度与其具体分维度组成内容，并以图示方式展现（见图1），其中包含技术赋能、文化赋能、组织赋能与思维赋能等方面。

结论

自从70年代后期中国改革开放以来，中国企业家们从未经历过类似当前面临的严重危机，既无宏观经济周期性危机，也无企业创始人传承危机，因此相当顺利，没有经受真正考验与磨难。

然而，危机既是对组织韧性的考验，也是打造或巩固组织韧性的良机。在新冠疫情持续全球肆虐，面临前所未有严峻VUCA情境下，组织韧性对于中国企业具有独特意义，能够帮助组织度过难关，实现反弹生存，进而另辟蹊径实现反思改进，最终“转危为机”。

为此，本文阐述了组织韧性最新研究成果为企业实践带来的独特启示，尤其强调在高度VUCA（包括危机与黑天鹅事件）条件下组织韧性的具体作用。我们在现有研究基础上重新定义组织韧性，赋予其全新内涵，同时阐明其背景条件、阶段机制与效应结果，构建了一个组织韧性的整体动态框架。

企业需要在四个方面下功夫：首先需要坚定信心，强化决心;其次强调灵活机动，注意解决眼前瓶颈问题，尽快反弹恢复;再次鼓励逆境倒逼的改良性学习与巧创，尽快从反弹恢复转向反思改进;最后坚持长期战略方向，提倡深度反思达到探索性学习与巧创，通过改革转型创建逆脆弱的新常态。

为此，数字化/智能化赋能显得更为必要，也更加紧迫。然而，相对技术、文化与组织维度的赋能，最为基础的是以阴阳平衡思维为核心的思维赋能。

我们坚信，组织韧性（包括企业层面与生态系统层面）定会在VUCA新常态情境下重建松散型耦合式全球生态系统中发挥独特作用。

（本研究得到国家自科基金资助：项目批准号71732007）

本文责任编辑：刘永选liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

李平：美国创新领导力中心大中华区研究总监/宁波诺丁汉大学李达三首席教授